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由于大多数私营企业都是由家族企业开始的，因此创业企业在第一代企业家逐渐退出历史舞台的时期，企业的成长发展会经历从第一代到第二代的传承过程，这一时期同时也会发生治理结构、企业组织和领导风格的转变，这些转变也会与企业产品乃至产业的转型升级、技术变革和管理模式的转变联系在一起。我们将此称之为家族企业的现代转型。
家族式企业的现代转型究竟如何发生？其中有何客观规律？欧美国家的家族企业转型对现阶段中国家族企业的成长发展有何值得借鉴的经验教训？美国杜邦公司由传统的家族企业转型为现代公司，已经百年有余。其经验教训对于我国家族企业的现代转型具有重要的借鉴意义。
两代创始人：火药事业立下根基
皮埃尔·萨缪尔·杜邦·德·尼摩尔（Pierre Samuel du Pont de Nemours）是美国杜邦家族的祖先，1739年生于法国。这个钟表匠的儿子是十八世纪中后期著名的经济学家和政治活动家，是法国大革命之前著名的重农主义者，深得路易十六国王信任，被册封贵族身份并在名字中加上“德·尼摩尔”的尊称。这种保王党的政治身份使他在法国革命爆发后身陷囵圄。幸而他在政府任职时与美国开国元勋托马斯·杰弗逊相熟，美国作为一个新生的年轻国家以其自由而蓬勃的未来，吸引着老杜邦。
初到美国的老杜邦对于家族未来的发展和命运并没有确定的把握。这时，伊雷内的专业知识为杜邦家族作出了历史性的抉择。伊雷内曾师从著名化学家拉瓦锡学习火药制备，研究制造火药的不同方法，并曾在法国政府的火药工厂工作。一天伊雷内与好友出游打猎，惊讶地发现美国的火药质量极差，猎枪每次击发几乎都会发生哑火。他敏锐地发现了巨大的商机并得到了老杜邦谨慎的支持。老杜邦向伊雷内提出了一个条件，杜邦家族公司只投入所需资金的三分之二，伊雷内除了负责工厂的建立和运营外，还要负责另外三分之一的融资。伊雷内接受了这个条件，说服了他父亲的几位故交和朋友入股。1801年4月21日，伊雷内成立了一家生产军用和民用火药的公司，总股本3万6千美元，平均分为18股，其中杜邦家族公司占11股。
新公司刚成立便得到了法国政府和美国政府的双重支持。当时美国火药主要从英国进口，法国政府希望本国侨民能进入该领域以打破英国人的垄断，便以很低价格向伊雷内提供火药生产设备，并允许他学习法国火药试验工厂的最新工艺和配方，甚至帮助他招募有经验的法国火药工匠去美国工作。美国政府的支持则直接来自于总统托马斯·杰弗逊，再加上远超英国火药的质量，伊雷内得到了美国政府的大笔订单。
第三代：专权的亨利
1817年8月，老杜邦在家中去世。大儿子维克多投身政界，曾担任特拉华州立法院议员，于1827年去世。伊雷内专注于家族的火药事业，并成为家族的族长。杜邦公司在此期间成为了典型的家族企业，其中家族的首长同时也是企业的最高领导，而家族的后代所受的教育也围绕着家族的业务。1834年伊雷内去世，至此杜邦公司的两代创始人相继过世，留下了群龙无首的家族企业和一笔十五万美元的债务，这也意味着杜邦家族开始进入一个新的发展阶段。
伊雷内的三个儿子成为了理所应当的继承人，然而三个人因能力或年龄无法顺利接班。关键时刻，伊雷内的女婿安托内站了出来，担任了三年的代理总裁。安托内成功为杜邦家族积累了足够的资金，不仅偿清了老杜邦所欠的债务，还回购了家族企业中外人所持有的股份。安托内关闭了杜邦家族在法国的公司，并建立了一个新公司，把家族所有的资产注入其中。1837年，一家名为杜邦·德·尼摩尔（全名E.I. du Pont de Nemours and Company）的合伙企业正式成立。公司有七名合伙人董事，由伊雷内的三个儿子和四个女儿担任，每人持有等额的股份。杜邦家族曾有意再额外赠予安托内一份股份，但被安托内婉拒，在把公司交还给杜邦家族第三代之后，他光荣退休。
杜邦家族的成员不得不再次面对继任者的问题。此后十三年兄长阿尔弗雷德担任总裁。本来这一时期赶上了火药工业的好年景：无论是美国铁路网向西部的延伸，还是美国与印第安人和墨西哥人的战争，都需要大量的火药。就在这样一个“不赚钱比赚钱还难”的年月，公司非但没有盈利，反而欠下50多万美元的债务。在1850年召开的家族董事会议上，阿尔弗雷德黯然辞职，并被排除在管理层之外。家族成员决定由亨利、阿列克西斯和阿尔弗雷德的大儿子伊雷内二世组成三驾马车负责公司运营。从军多年的亨利此时已经成长为一个成熟强硬且颇具手腕的商人，他在三人当中一枝独秀，迅速全面掌控了公司事务，甚至带着对弟弟和侄子的些许蔑视开始行使自己的总裁权力，并担任家族族长。
亨利接手家族企业后进行了大刀阔斧的改革。他要求家族中的每一个成员都要参与工作自食其力，男性成员要在企业中承担一份工作，女性成员则要相夫教子，为家族繁衍后代。他还要求家族成员把财富都汇集到企业内，由他根据每个人的日常生活开支来分配。亨利的家长地位在事实上也就等同于他在企业中的领导地位。虽然他时常就特定的具体问题咨询家族成员，但绝不会轻而易举地接受他们的观点。亨利强势的作风使家族成员在有异议时不敢直言，杜邦家族的企业逐渐变成了亨利的一言堂。
亨利管理家族企业长达39年，通过收购兼并同行业企业，令杜邦帝国迅速发展。他的专权帮助杜邦公司在市场竞争获得优势的同时，其独断专行的个性也给企业的长期发展带来了负面影响。首先，为了确保家族中自己这支的利益，亨利并不重用那些后来被证明极有能力的侄子们，一些得不到重用或者不愿被约束的家族成员，只能离开家族企业另谋出路。其次，他的固执己见使杜邦公司错失了生产新型炸药的机会。在他担任总裁期间，瑞典化学家诺贝尔发明了比黑火药威力更大、更安全稳定的甘油炸药，并逐渐被广泛应用。而亨利却对这一新发明嗤之以鼻，他断言这种炸药不可能比黑火药更安全。
1889年，亨利去世。董事会选择老亨利的侄子，阿莱克西斯的儿子尤金担任家族企业的总裁。尤金是一个为人和善但能力平平的管理者，在企业中一直承担辅助性的工作。在其任内，杜邦公司增长乏力，而老亨利专断的管理模式所遗留的弊端也开始浮现。1902年2月，正当杜邦公司庆祝其炸药事业建立一百周年之际，尤金因患肺炎突然去世。另外5位合伙人中，有4位已入暮年缺乏接班的兴趣，唯一一位年轻人阿尔弗雷德·杜邦（Alfred I. du Pont）又缺乏足够的经验。这家有着百年历史的家族企业似乎是在风雨飘渺中等待着又一个独裁者的出现，又或者将在群龙无首中走向灭亡。 第五代：年轻人的机遇
1902年，杜邦公司遇到了前所未有的继承危机。董事会中上了年纪的第四代“杜邦”们在亨利的阴影下度过了太长时间而毫无斗志，一致决定把公司卖给另外一家火药企业：拉夫林-兰德公司。唯一的第五代合伙人阿尔弗雷德·杜邦（Alfred I. du Pont）极力反对这一提议，他认为家族百年奋斗所建立的企业不能拱手转让给实力远逊于自己的竞争对手，而且当他得知如此庞大的家族企业仅作价1200万美元时，直觉告诉他杜邦公司绝不止这个价。经过在董事会上的游说，家族合伙人同意，当出价相同时，阿尔弗雷德拥有优先收购权。然而阿尔弗雷德一个人既没有资源也没有能力去收购和运营这么庞大的企业，他迅速联系到堂兄科尔曼，希望他与自己合作完成收购。科尔曼立刻表示了同意，并坚持认为应该邀请他们的另一位堂弟皮埃尔加入，因为皮埃尔熟悉企业的财务知识和运作，这对于打算收购一家企业是极其必要的。
就这样，引领百年杜邦公司渡过难关的第五代继承人浮出水面。堂兄三人都曾在麻省理工学院就读，除了阿尔弗雷德外，科尔曼和皮埃尔都有在家族企业之外工作的经验。他们曾在大型煤矿、钢材和有轨电车企业任职。科尔曼充满了领导者的气质和魅力，而皮埃尔性格内向温和，敏而好学。
起初，家族中年长的合伙人希望将自己的股份完全变现，但筹措到1200万现金是不可能也是不现实的。合伙人只好不再坚持现金交易，但要求保证他们在企业中的股权每年至少有4%的收益，而且他们也不肯再向三兄弟提供资金。皮埃尔的财务知识帮助双方解开了交易中的难题。经过他的设计和计算，三兄弟提出了一个巧妙的方案：首先，三人成立了新的杜邦·尼摩尔公司（E.I. du Pont de Nemours Company，与原公司E.I. du Pont de Nemours and Company名字略有不同），接下来新公司发行面值1200万美金、年利率4%、三十年到期的债券，并用这些债券向原公司的股东置换全部所有权，最后向三兄弟发行面值1200万美金的股票。这样一来，原公司的股东们就可以确保自己的预期收益，而三兄弟则几乎不需要任何现金就可以获得公司的所有权。双方在此方案的细节上稍作修改便达成了一致意见。老杜邦公司由家族第五代的三个堂兄弟买断，进入了崭新的时代。
杜邦公司的现代转型
科尔曼和皮埃尔认识到，如果把公司相互分散独立的资产整合到一起，并进行集中化管理将会释放更大的利润空间。同时，把不同的工厂按照黑火药、甘油炸药、无烟炸药这三种主要产品的采购、生产和营销进行整合，将会大大降低成本、提高效率。为了实现这一目标，他们制定了一个四步走的战略：第一步，将杜邦公司进行现代化改造，建立定位明确的事业部门，分别负责销售、采购、运输、工程和制造；第二步，同全资控股子公司——哈扎尔火药公司合并，将其并入杜邦公司的管理体系；第三部，即最紧迫的一步，将其他子公司，特别是生产甘油炸药的企业并入到新的集中化管理的公司；第四部，通过并购其他竞争者来拓展自己无烟炸药的生产能力。
为了实现这个战略，杜邦公司开始了对拉夫林-兰德公司的收购，昔日收购的买家变成了被收购的对象。科尔曼利用个人魅力说服对方的股东，将股份转给杜邦公司，以换取现金和新杜邦公司的股票，而皮埃尔则利用自己的财务知识设计出令双方都满意的交易方案。在完成对拉夫林-兰德公司的收购后，杜邦公司控制了美国东部超过70%的甘油炸药生产。在杜邦公司内部，全新的组织架构也在科尔曼和皮埃尔的推动下建立起来。根据不同职能，公司建立了法律部、房地产部、发展部、销售部、基本材料部和财务部，各部门直接向总裁报告。运营部在总经理的领导下进行生产活动，下设采购部、工程部、高爆炸药分部、黑色火药分部和无烟火药分部。三兄弟根据自身的兴趣和能力进行了分工。科尔曼担任总裁，负责公司的发展战略和总体运营；阿尔弗雷德作总经理，负责监督生产制造；皮埃尔担任总会计师掌管财务。
杜邦家族第五代的三个堂兄弟，把按照传统模式经营的家族企业改造成为家族成员控股并参与管理的新型企业，同时完成了一系列公司管理架构的革命和创新。具有现代意义的职业经理人开始进入家族企业，而不同职能的事业部门开始由家族之外的经理人领导和负责。
在这场变革中，运筹帷幄的设计师和推手当属皮埃尔，他比两位堂兄更深刻地认识到这种管理架构的变革会给企业带来怎样的变化，同时也比另外两位堂兄更适合统领这种现代化的企业。科尔曼很快对企业管理失去了兴趣，开始转向政坛并逐渐远离杜邦公司的管理工作。阿尔弗雷德则只对黑火药的生产制造感兴趣，缺乏从事现代化管理的天赋。这些差异和分歧，导致1911年皮埃尔在科尔曼的支持下，免去了阿尔弗雷德总经理的职务和一线管理的职权，并且把一批年轻的经理提拔到阿尔弗雷德曾经的位子上，其中包括担任总经理助理的皮埃尔的弟弟小伊雷内。1914年，科尔曼和皮埃尔发生了冲突，皮埃尔将自己的弟弟小伊雷内扶上总经理的位置，并且让另一个弟弟小拉蒙进入公司管理层。
科尔曼和董事会面对皮埃尔的建议选择了接受和妥协，杜邦公司新的管理层按照皮埃尔的想法进行了重组。除了皮埃尔以外，没有家族股东继续在企业中从事管理工作，皮埃尔选择的新管理层是在证明了具有相应的管理才能后才能得到任命，评判标准是能力而不再是家庭出身和背景。皮埃尔最终将这个有着超过百年历史的家族企业变成了家族控股、董事会决策和监督、职业经理人经营管理的现代性大企业，这个结构在以后的岁月里被不断改进和修正，并被其他企业纷纷效仿，成为美国新一代企业的成功典范。
在一次大战即将结束之际，皮埃尔敏锐地预见到炸药工业将面临生产能力过剩的前景，开始考虑多元化投资。他看中了汽车行业，策划并与摩根公司一起收购了处于危难之中的通用汽车公司，同时用投资家的慧眼发现了后来被人称为职业经理人典范的阿尔弗雷德·斯隆。
时至今日，作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员的比例虽然越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要决策。杜邦家族非常重视对家族成员的培养，家族所有成员都必须从基层工作开始，奋斗五六年后由几位长辈对其表现做出评估。评估结果不好就会被请出公司；如果评价很高，就会得到进一步的提升和锻炼。因此，在杜邦家族，家族内部的优秀代表始终准备与家族外职业经理人一起把企业不断带向更高的水平。
历史价值与借鉴意义
杜邦公司是美国最早完成现代转型、直至今日依然具有强大生命力和竞争力的大型企业。杜邦公司的现代转型为钱德勒有关大型工商企业的管理革命提出了一个非常典型的案例。结合钱德勒命题仔细追踪杜邦公司200余年的历史进程，可以让我们对于家族企业的现代转型获得以下重要的历史经验。
1.家族企业现代转型的关键是家族转型，其中最重要的是如何把家族与企业适当地分开，建立理性的家族与公司的双重治理结构，避免企业家个人好恶和能力影响企业的经营业绩。
2.无论是家族成员还是职业经理人，团结合作、高效敬业的人才团队是企业成功的关键因素。家族企业既要积极引进职业经理人，更要不断培养家族成员。
3.美国现代企业中不乏在第一代或第二代接班人手里就发生所有权和经营权分离、职业经理人掌控企业的案例，但是杜邦公司一直到20世纪60年代才出现非家族的总裁和总经理，可见，家族企业两权分离是转型过程的结果，而不是关键，更不能是原因，家族企业采取家族控股和参与经营，在高层管理层面引进职业经理人将是一种常见的做法。
4.家族企业的现代转型是一个长期的过程，而且只有在遇到危机时才有可能发生革命性的变革，现代转型的发生发展并没有固定的程序和过程。因此，企业家遇到转型必须要有长远的观念。从某种意义上来说，要想毕全功于一役地解决转型问题是不太现实的。
陈凌：浙江大学管理学院教授、浙江大学家族企业研究所所长、浙江大学全球浙商研究院执行院长
王昊：浙江大学经济学院博士研究生
本研究获得国家自然科学基金项目《中国民营企业家族与公司双重治理模式研究》（批准号：70972088）
注：本文主要依据美国企业史学者钱德勒（Alfred Du Pont Chandler， Jr.）与Stephen Salsbury合著的《皮埃尔·杜邦与现代企业的形成》（1971）一书，并结合其他相关传记和企业史著作，梳理出杜邦家族和杜邦公司成长发展的大致历史脉络。
本文责任编辑：周扬
家族式企业的现代转型究竟如何发生？其中有何客观规律？欧美国家的家族企业转型对现阶段中国家族企业的成长发展有何值得借鉴的经验教训？美国杜邦公司由传统的家族企业转型为现代公司，已经百年有余。其经验教训对于我国家族企业的现代转型具有重要的借鉴意义。
两代创始人：火药事业立下根基
皮埃尔·萨缪尔·杜邦·德·尼摩尔（Pierre Samuel du Pont de Nemours）是美国杜邦家族的祖先，1739年生于法国。这个钟表匠的儿子是十八世纪中后期著名的经济学家和政治活动家，是法国大革命之前著名的重农主义者，深得路易十六国王信任，被册封贵族身份并在名字中加上“德·尼摩尔”的尊称。这种保王党的政治身份使他在法国革命爆发后身陷囵圄。幸而他在政府任职时与美国开国元勋托马斯·杰弗逊相熟，美国作为一个新生的年轻国家以其自由而蓬勃的未来，吸引着老杜邦。
初到美国的老杜邦对于家族未来的发展和命运并没有确定的把握。这时，伊雷内的专业知识为杜邦家族作出了历史性的抉择。伊雷内曾师从著名化学家拉瓦锡学习火药制备，研究制造火药的不同方法，并曾在法国政府的火药工厂工作。一天伊雷内与好友出游打猎，惊讶地发现美国的火药质量极差，猎枪每次击发几乎都会发生哑火。他敏锐地发现了巨大的商机并得到了老杜邦谨慎的支持。老杜邦向伊雷内提出了一个条件，杜邦家族公司只投入所需资金的三分之二，伊雷内除了负责工厂的建立和运营外，还要负责另外三分之一的融资。伊雷内接受了这个条件，说服了他父亲的几位故交和朋友入股。1801年4月21日，伊雷内成立了一家生产军用和民用火药的公司，总股本3万6千美元，平均分为18股，其中杜邦家族公司占11股。
新公司刚成立便得到了法国政府和美国政府的双重支持。当时美国火药主要从英国进口，法国政府希望本国侨民能进入该领域以打破英国人的垄断，便以很低价格向伊雷内提供火药生产设备，并允许他学习法国火药试验工厂的最新工艺和配方，甚至帮助他招募有经验的法国火药工匠去美国工作。美国政府的支持则直接来自于总统托马斯·杰弗逊，再加上远超英国火药的质量，伊雷内得到了美国政府的大笔订单。
第三代：专权的亨利
1817年8月，老杜邦在家中去世。大儿子维克多投身政界，曾担任特拉华州立法院议员，于1827年去世。伊雷内专注于家族的火药事业，并成为家族的族长。杜邦公司在此期间成为了典型的家族企业，其中家族的首长同时也是企业的最高领导，而家族的后代所受的教育也围绕着家族的业务。1834年伊雷内去世，至此杜邦公司的两代创始人相继过世，留下了群龙无首的家族企业和一笔十五万美元的债务，这也意味着杜邦家族开始进入一个新的发展阶段。
伊雷内的三个儿子成为了理所应当的继承人，然而三个人因能力或年龄无法顺利接班。关键时刻，伊雷内的女婿安托内站了出来，担任了三年的代理总裁。安托内成功为杜邦家族积累了足够的资金，不仅偿清了老杜邦所欠的债务，还回购了家族企业中外人所持有的股份。安托内关闭了杜邦家族在法国的公司，并建立了一个新公司，把家族所有的资产注入其中。1837年，一家名为杜邦·德·尼摩尔（全名E.I. du Pont de Nemours and Company）的合伙企业正式成立。公司有七名合伙人董事，由伊雷内的三个儿子和四个女儿担任，每人持有等额的股份。杜邦家族曾有意再额外赠予安托内一份股份，但被安托内婉拒，在把公司交还给杜邦家族第三代之后，他光荣退休。
杜邦家族的成员不得不再次面对继任者的问题。此后十三年兄长阿尔弗雷德担任总裁。本来这一时期赶上了火药工业的好年景：无论是美国铁路网向西部的延伸，还是美国与印第安人和墨西哥人的战争，都需要大量的火药。就在这样一个“不赚钱比赚钱还难”的年月，公司非但没有盈利，反而欠下50多万美元的债务。在1850年召开的家族董事会议上，阿尔弗雷德黯然辞职，并被排除在管理层之外。家族成员决定由亨利、阿列克西斯和阿尔弗雷德的大儿子伊雷内二世组成三驾马车负责公司运营。从军多年的亨利此时已经成长为一个成熟强硬且颇具手腕的商人，他在三人当中一枝独秀，迅速全面掌控了公司事务，甚至带着对弟弟和侄子的些许蔑视开始行使自己的总裁权力，并担任家族族长。
亨利接手家族企业后进行了大刀阔斧的改革。他要求家族中的每一个成员都要参与工作自食其力，男性成员要在企业中承担一份工作，女性成员则要相夫教子，为家族繁衍后代。他还要求家族成员把财富都汇集到企业内，由他根据每个人的日常生活开支来分配。亨利的家长地位在事实上也就等同于他在企业中的领导地位。虽然他时常就特定的具体问题咨询家族成员，但绝不会轻而易举地接受他们的观点。亨利强势的作风使家族成员在有异议时不敢直言，杜邦家族的企业逐渐变成了亨利的一言堂。
亨利管理家族企业长达39年，通过收购兼并同行业企业，令杜邦帝国迅速发展。他的专权帮助杜邦公司在市场竞争获得优势的同时，其独断专行的个性也给企业的长期发展带来了负面影响。首先，为了确保家族中自己这支的利益，亨利并不重用那些后来被证明极有能力的侄子们，一些得不到重用或者不愿被约束的家族成员，只能离开家族企业另谋出路。其次，他的固执己见使杜邦公司错失了生产新型炸药的机会。在他担任总裁期间，瑞典化学家诺贝尔发明了比黑火药威力更大、更安全稳定的甘油炸药，并逐渐被广泛应用。而亨利却对这一新发明嗤之以鼻，他断言这种炸药不可能比黑火药更安全。
1889年，亨利去世。董事会选择老亨利的侄子，阿莱克西斯的儿子尤金担任家族企业的总裁。尤金是一个为人和善但能力平平的管理者，在企业中一直承担辅助性的工作。在其任内，杜邦公司增长乏力，而老亨利专断的管理模式所遗留的弊端也开始浮现。1902年2月，正当杜邦公司庆祝其炸药事业建立一百周年之际，尤金因患肺炎突然去世。另外5位合伙人中，有4位已入暮年缺乏接班的兴趣，唯一一位年轻人阿尔弗雷德·杜邦（Alfred I. du Pont）又缺乏足够的经验。这家有着百年历史的家族企业似乎是在风雨飘渺中等待着又一个独裁者的出现，又或者将在群龙无首中走向灭亡。 第五代：年轻人的机遇
1902年，杜邦公司遇到了前所未有的继承危机。董事会中上了年纪的第四代“杜邦”们在亨利的阴影下度过了太长时间而毫无斗志，一致决定把公司卖给另外一家火药企业：拉夫林-兰德公司。唯一的第五代合伙人阿尔弗雷德·杜邦（Alfred I. du Pont）极力反对这一提议，他认为家族百年奋斗所建立的企业不能拱手转让给实力远逊于自己的竞争对手，而且当他得知如此庞大的家族企业仅作价1200万美元时，直觉告诉他杜邦公司绝不止这个价。经过在董事会上的游说，家族合伙人同意，当出价相同时，阿尔弗雷德拥有优先收购权。然而阿尔弗雷德一个人既没有资源也没有能力去收购和运营这么庞大的企业，他迅速联系到堂兄科尔曼，希望他与自己合作完成收购。科尔曼立刻表示了同意，并坚持认为应该邀请他们的另一位堂弟皮埃尔加入，因为皮埃尔熟悉企业的财务知识和运作，这对于打算收购一家企业是极其必要的。
就这样，引领百年杜邦公司渡过难关的第五代继承人浮出水面。堂兄三人都曾在麻省理工学院就读，除了阿尔弗雷德外，科尔曼和皮埃尔都有在家族企业之外工作的经验。他们曾在大型煤矿、钢材和有轨电车企业任职。科尔曼充满了领导者的气质和魅力，而皮埃尔性格内向温和，敏而好学。
起初，家族中年长的合伙人希望将自己的股份完全变现，但筹措到1200万现金是不可能也是不现实的。合伙人只好不再坚持现金交易，但要求保证他们在企业中的股权每年至少有4%的收益，而且他们也不肯再向三兄弟提供资金。皮埃尔的财务知识帮助双方解开了交易中的难题。经过他的设计和计算，三兄弟提出了一个巧妙的方案：首先，三人成立了新的杜邦·尼摩尔公司（E.I. du Pont de Nemours Company，与原公司E.I. du Pont de Nemours and Company名字略有不同），接下来新公司发行面值1200万美金、年利率4%、三十年到期的债券，并用这些债券向原公司的股东置换全部所有权，最后向三兄弟发行面值1200万美金的股票。这样一来，原公司的股东们就可以确保自己的预期收益，而三兄弟则几乎不需要任何现金就可以获得公司的所有权。双方在此方案的细节上稍作修改便达成了一致意见。老杜邦公司由家族第五代的三个堂兄弟买断，进入了崭新的时代。
杜邦公司的现代转型
科尔曼和皮埃尔认识到，如果把公司相互分散独立的资产整合到一起，并进行集中化管理将会释放更大的利润空间。同时，把不同的工厂按照黑火药、甘油炸药、无烟炸药这三种主要产品的采购、生产和营销进行整合，将会大大降低成本、提高效率。为了实现这一目标，他们制定了一个四步走的战略：第一步，将杜邦公司进行现代化改造，建立定位明确的事业部门，分别负责销售、采购、运输、工程和制造；第二步，同全资控股子公司——哈扎尔火药公司合并，将其并入杜邦公司的管理体系；第三部，即最紧迫的一步，将其他子公司，特别是生产甘油炸药的企业并入到新的集中化管理的公司；第四部，通过并购其他竞争者来拓展自己无烟炸药的生产能力。
为了实现这个战略，杜邦公司开始了对拉夫林-兰德公司的收购，昔日收购的买家变成了被收购的对象。科尔曼利用个人魅力说服对方的股东，将股份转给杜邦公司，以换取现金和新杜邦公司的股票，而皮埃尔则利用自己的财务知识设计出令双方都满意的交易方案。在完成对拉夫林-兰德公司的收购后，杜邦公司控制了美国东部超过70%的甘油炸药生产。在杜邦公司内部，全新的组织架构也在科尔曼和皮埃尔的推动下建立起来。根据不同职能，公司建立了法律部、房地产部、发展部、销售部、基本材料部和财务部，各部门直接向总裁报告。运营部在总经理的领导下进行生产活动，下设采购部、工程部、高爆炸药分部、黑色火药分部和无烟火药分部。三兄弟根据自身的兴趣和能力进行了分工。科尔曼担任总裁，负责公司的发展战略和总体运营；阿尔弗雷德作总经理，负责监督生产制造；皮埃尔担任总会计师掌管财务。
杜邦家族第五代的三个堂兄弟，把按照传统模式经营的家族企业改造成为家族成员控股并参与管理的新型企业，同时完成了一系列公司管理架构的革命和创新。具有现代意义的职业经理人开始进入家族企业，而不同职能的事业部门开始由家族之外的经理人领导和负责。
在这场变革中，运筹帷幄的设计师和推手当属皮埃尔，他比两位堂兄更深刻地认识到这种管理架构的变革会给企业带来怎样的变化，同时也比另外两位堂兄更适合统领这种现代化的企业。科尔曼很快对企业管理失去了兴趣，开始转向政坛并逐渐远离杜邦公司的管理工作。阿尔弗雷德则只对黑火药的生产制造感兴趣，缺乏从事现代化管理的天赋。这些差异和分歧，导致1911年皮埃尔在科尔曼的支持下，免去了阿尔弗雷德总经理的职务和一线管理的职权，并且把一批年轻的经理提拔到阿尔弗雷德曾经的位子上，其中包括担任总经理助理的皮埃尔的弟弟小伊雷内。1914年，科尔曼和皮埃尔发生了冲突，皮埃尔将自己的弟弟小伊雷内扶上总经理的位置，并且让另一个弟弟小拉蒙进入公司管理层。
科尔曼和董事会面对皮埃尔的建议选择了接受和妥协，杜邦公司新的管理层按照皮埃尔的想法进行了重组。除了皮埃尔以外，没有家族股东继续在企业中从事管理工作，皮埃尔选择的新管理层是在证明了具有相应的管理才能后才能得到任命，评判标准是能力而不再是家庭出身和背景。皮埃尔最终将这个有着超过百年历史的家族企业变成了家族控股、董事会决策和监督、职业经理人经营管理的现代性大企业，这个结构在以后的岁月里被不断改进和修正，并被其他企业纷纷效仿，成为美国新一代企业的成功典范。
在一次大战即将结束之际，皮埃尔敏锐地预见到炸药工业将面临生产能力过剩的前景，开始考虑多元化投资。他看中了汽车行业，策划并与摩根公司一起收购了处于危难之中的通用汽车公司，同时用投资家的慧眼发现了后来被人称为职业经理人典范的阿尔弗雷德·斯隆。
时至今日，作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员的比例虽然越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要决策。杜邦家族非常重视对家族成员的培养，家族所有成员都必须从基层工作开始，奋斗五六年后由几位长辈对其表现做出评估。评估结果不好就会被请出公司；如果评价很高，就会得到进一步的提升和锻炼。因此，在杜邦家族，家族内部的优秀代表始终准备与家族外职业经理人一起把企业不断带向更高的水平。
历史价值与借鉴意义
杜邦公司是美国最早完成现代转型、直至今日依然具有强大生命力和竞争力的大型企业。杜邦公司的现代转型为钱德勒有关大型工商企业的管理革命提出了一个非常典型的案例。结合钱德勒命题仔细追踪杜邦公司200余年的历史进程，可以让我们对于家族企业的现代转型获得以下重要的历史经验。
1.家族企业现代转型的关键是家族转型，其中最重要的是如何把家族与企业适当地分开，建立理性的家族与公司的双重治理结构，避免企业家个人好恶和能力影响企业的经营业绩。
2.无论是家族成员还是职业经理人，团结合作、高效敬业的人才团队是企业成功的关键因素。家族企业既要积极引进职业经理人，更要不断培养家族成员。
3.美国现代企业中不乏在第一代或第二代接班人手里就发生所有权和经营权分离、职业经理人掌控企业的案例，但是杜邦公司一直到20世纪60年代才出现非家族的总裁和总经理，可见，家族企业两权分离是转型过程的结果，而不是关键，更不能是原因，家族企业采取家族控股和参与经营，在高层管理层面引进职业经理人将是一种常见的做法。
4.家族企业的现代转型是一个长期的过程，而且只有在遇到危机时才有可能发生革命性的变革，现代转型的发生发展并没有固定的程序和过程。因此，企业家遇到转型必须要有长远的观念。从某种意义上来说，要想毕全功于一役地解决转型问题是不太现实的。
陈凌：浙江大学管理学院教授、浙江大学家族企业研究所所长、浙江大学全球浙商研究院执行院长
王昊：浙江大学经济学院博士研究生
本研究获得国家自然科学基金项目《中国民营企业家族与公司双重治理模式研究》（批准号：70972088）
注：本文主要依据美国企业史学者钱德勒（Alfred Du Pont Chandler， Jr.）与Stephen Salsbury合著的《皮埃尔·杜邦与现代企业的形成》（1971）一书，并结合其他相关传记和企业史著作，梳理出杜邦家族和杜邦公司成长发展的大致历史脉络。
本文责任编辑：周扬