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纠缠了半年之久的王府井百货与广西桂建房地产的纠纷近期终于结束一审，2010年11月15日，南宁市中级人民法院判定王府井百货违约，需赔偿桂建公司2375万元。再加上王府井2004年到2008年在南宁经营亏损的7400万， 2007年预支的7200万善后款，并且王府井若在合同剩下的8年间仍然继续空置，每年须交纳租金1200万元，王府井将有两亿多在邕城打了水漂。
祸起盲目扩张
华星时代广场，距离南宁市中心传统商业圈不足两站路，历来是商家必争之地，而贯穿于“新民路”和“七星路”的新商业街是南宁知名的购物胜地，本地人和旅客都热衷于在这个被称为“南宁第二商圈”的地方淘宝。2001年，桂建公司看中了该区的发展潜力，联合广西贵港市绿岛房地产有限公司，出资8000万开始此项目的开发，定位是综合性的大型购物中心和商住楼。
后来，桂建公司当时的董事长通过北京的关系，和王府井的高管开始洽谈进驻华星时代广场的合作事宜。在当时来看，一方是慕名而来，渴望强势品牌进驻的出租方，一方是财大气粗、正筹划全国扩张的国内百货业巨擘。合作的条款几乎是一边倒的，王府井要求所有商场使用面积由其统一管理，甚至包括一些桂建公司自有的物业，而且对场地装修的灯光、电梯、空调等品牌要求极高，鉴于王府井“国字号”的背景以及较高的品牌影响力，桂建公司几乎是毫不犹豫地满足了王府井的所有要求，双方的“婚事”一拍即合，于2003年4月签订了不可撤销的合作协议，合同期15年。
由于2003年“非典”的影响，王府井在南宁的开店延缓了，而就在这个时候，华纳娱乐公司强势进驻，通过南宁万达商业广场的“订单模式”，投资兴建了华纳国际电影城，与已经落户邕城的沃尔玛、新加坡大时代、台湾特立、德国和乐、大洋百货以及2004年进入的百盛商场形成了强势的商业圈。而此时，定位于大众化消费市场的王府井却没有清晰的战略规划，董事长郑万河甚至放话：“如果有人要和我们打价格战，我们随时可以拿出一两个亿来陪他们玩。”
然而，当时的王府井只不过是在全国拥有十几家店的国有上市企业，就雄心勃勃地在外地市场尝试“百货+超市”的经营模式，而且消费定位与邻近的购物街“七星路”貌合神离，无法最大化吸引过往的目标人群。所以，两个关键点使得王府井败走邕城：一是定位模糊，百货和超市都没有做出差异化，被崛起的大商圈所孤立；其二是没有摸清当地消费习惯，周边配套的娱乐餐饮设施不足。
实际上，这是很多国有企业固有的弊病，没有清晰的战略规划就急于上新项目、投资新领域，总以为只要“不差钱”一切皆有可能。可当一个企业没有战略方向的时候，一切的执行就会越来偏离目标，这就像两条射线，只要一开始跑偏，结果就是越走越错、越错越远。百货商场的发展不像便利店、快餐厅，从投入到真正产出需要两到三年的市场培育期，此间如果没有长期的战略规划则很难达成既定目标。在战略规划里面，商场的定位一定要非常清晰，还要懂得分析城市建设的趋势以及不同类型商圈的形成走向，否则前期的巨额投资就可能化为乌有。可惜的是，王府井仍然没有从南通店、石家庄店的倒闭中吸取教训。
逆市而上拒绝变革
在王府井南宁店经营的早期，由于效益不佳，桂建公司和商场合作的商户都提出过改善的建议，但王府井的答复却出人意料：这是王府井的家务事，与你们无关，如果王府井做不好，那别人也肯定做不好，这些都不是问题。甚至在停业之后，王府井宁愿支付每年1200万的租金继续空置，也不愿赔偿桂建公司来友好地终止合约，还强势地单方面告知桂建公司，将对场地进行分租和转租，而这种做法是合同所不允许的。
在当今竞争越来越激烈的商业社会，不懂得聆听和分析市场前线的声音，不能及时改变自己策略的公司终将走向穷途末路。王府井南宁店也正为自己的高傲而付出了沉重的代价：一是没有及时改变不合理的卖场布局和品牌结构；二是不尊重比自己规模小的合作伙伴，而招致官司缠身。
百货商场的管理者和决策者必须是能听得进各种声音、能够随着市场走势而及时变革的领导者，但仍有很多企业存在着决策与执行断层的情况。信息提供不及时或有错漏、汇报机制繁琐、审批流程冗长、决策时拍脑袋、执行时偷工减料，甚至这中间还存在着利益链条或是潜规则，最终的结果就是直接造成企业与市场脱轨。企业管理的效率是需要高效的机制来支撑的，机制就如同身体的血管和神经，决定了脑袋的思维模式以及手脚的反应速度。
用人不当管理混乱
王府井南宁店开业后，就一直有管理问题和服务纠纷见诸当地媒体，派往邕城上任的总经理更是前后换了三位：一个是广州店的总经理兼顾两职，有能力却分身乏术；一个则出道于公司人事部，后任职南通王府井，南通关店后又被派遣到南宁，结果证明此人是“南”字的克星；最后一任似乎不是来做事的，经常找桂建公司的高层聊天，当了解到王府井一旦停业，桂建公司将步履维艰之后，王府井就“神奇”地宣布进行经营调整、暂时停业，而且并没有事先与业主桂建公司进行过任何沟通。
企业发展最关键的因素还是人。国外许多经营了百年以上的企业，他们拥有成熟的管理机制和工作流程，可以有效地指导如何经营和创新、合作与分工，可以支撑一代一代地传承下去。但在中国，无论是民营企业还是国有企业，绝大部分还是要靠人来做事，靠感情和关系来合作，所以人选错了，一切就很难挽回。
宣布停业之后，南宁王府井对顾客的购物卡进行了现金兑现，商场员工前后回答不一、工作效率低下引起许多顾客的不满，由于通知很突然，许多合作的商家也匆匆忙忙撤柜，现场一片混乱。这从另一个侧面反映出王府井内部管理的问题。停业事发后广西的一家媒体做了调查，60%的消费者表示即使王府井重新开业，也不会选择去那里购物。
近些年来，王府井在企业信息化系统的改造，以及采购管理和运作流程上都下了功夫，但在长期战略规划上还是有待提升，特别是对市场的快速反应，在重要决策上做到理性和准确，以及如何建立以人为本的管理机制，还需要继续修炼。否则，不仅是让自己遭遇发展瓶颈，还损害了国有资产和股民的利益。这对国内很多企业来说，实际上也是一个值得借鉴的案例，战略、管理机制和人，永远是企业发展最重要的课题。
（作者为凌雁管理咨询首席咨询师）
祸起盲目扩张
华星时代广场，距离南宁市中心传统商业圈不足两站路，历来是商家必争之地，而贯穿于“新民路”和“七星路”的新商业街是南宁知名的购物胜地，本地人和旅客都热衷于在这个被称为“南宁第二商圈”的地方淘宝。2001年，桂建公司看中了该区的发展潜力，联合广西贵港市绿岛房地产有限公司，出资8000万开始此项目的开发，定位是综合性的大型购物中心和商住楼。
后来，桂建公司当时的董事长通过北京的关系，和王府井的高管开始洽谈进驻华星时代广场的合作事宜。在当时来看，一方是慕名而来，渴望强势品牌进驻的出租方，一方是财大气粗、正筹划全国扩张的国内百货业巨擘。合作的条款几乎是一边倒的，王府井要求所有商场使用面积由其统一管理，甚至包括一些桂建公司自有的物业，而且对场地装修的灯光、电梯、空调等品牌要求极高，鉴于王府井“国字号”的背景以及较高的品牌影响力，桂建公司几乎是毫不犹豫地满足了王府井的所有要求，双方的“婚事”一拍即合，于2003年4月签订了不可撤销的合作协议，合同期15年。
由于2003年“非典”的影响，王府井在南宁的开店延缓了，而就在这个时候，华纳娱乐公司强势进驻，通过南宁万达商业广场的“订单模式”，投资兴建了华纳国际电影城，与已经落户邕城的沃尔玛、新加坡大时代、台湾特立、德国和乐、大洋百货以及2004年进入的百盛商场形成了强势的商业圈。而此时，定位于大众化消费市场的王府井却没有清晰的战略规划，董事长郑万河甚至放话：“如果有人要和我们打价格战，我们随时可以拿出一两个亿来陪他们玩。”
然而，当时的王府井只不过是在全国拥有十几家店的国有上市企业，就雄心勃勃地在外地市场尝试“百货+超市”的经营模式，而且消费定位与邻近的购物街“七星路”貌合神离，无法最大化吸引过往的目标人群。所以，两个关键点使得王府井败走邕城：一是定位模糊，百货和超市都没有做出差异化，被崛起的大商圈所孤立；其二是没有摸清当地消费习惯，周边配套的娱乐餐饮设施不足。
实际上，这是很多国有企业固有的弊病，没有清晰的战略规划就急于上新项目、投资新领域，总以为只要“不差钱”一切皆有可能。可当一个企业没有战略方向的时候，一切的执行就会越来偏离目标，这就像两条射线，只要一开始跑偏，结果就是越走越错、越错越远。百货商场的发展不像便利店、快餐厅，从投入到真正产出需要两到三年的市场培育期，此间如果没有长期的战略规划则很难达成既定目标。在战略规划里面，商场的定位一定要非常清晰，还要懂得分析城市建设的趋势以及不同类型商圈的形成走向，否则前期的巨额投资就可能化为乌有。可惜的是，王府井仍然没有从南通店、石家庄店的倒闭中吸取教训。
逆市而上拒绝变革
在王府井南宁店经营的早期，由于效益不佳，桂建公司和商场合作的商户都提出过改善的建议，但王府井的答复却出人意料：这是王府井的家务事，与你们无关，如果王府井做不好，那别人也肯定做不好，这些都不是问题。甚至在停业之后，王府井宁愿支付每年1200万的租金继续空置，也不愿赔偿桂建公司来友好地终止合约，还强势地单方面告知桂建公司，将对场地进行分租和转租，而这种做法是合同所不允许的。
在当今竞争越来越激烈的商业社会，不懂得聆听和分析市场前线的声音，不能及时改变自己策略的公司终将走向穷途末路。王府井南宁店也正为自己的高傲而付出了沉重的代价：一是没有及时改变不合理的卖场布局和品牌结构；二是不尊重比自己规模小的合作伙伴，而招致官司缠身。
百货商场的管理者和决策者必须是能听得进各种声音、能够随着市场走势而及时变革的领导者，但仍有很多企业存在着决策与执行断层的情况。信息提供不及时或有错漏、汇报机制繁琐、审批流程冗长、决策时拍脑袋、执行时偷工减料，甚至这中间还存在着利益链条或是潜规则，最终的结果就是直接造成企业与市场脱轨。企业管理的效率是需要高效的机制来支撑的，机制就如同身体的血管和神经，决定了脑袋的思维模式以及手脚的反应速度。
用人不当管理混乱
王府井南宁店开业后，就一直有管理问题和服务纠纷见诸当地媒体，派往邕城上任的总经理更是前后换了三位：一个是广州店的总经理兼顾两职，有能力却分身乏术；一个则出道于公司人事部，后任职南通王府井，南通关店后又被派遣到南宁，结果证明此人是“南”字的克星；最后一任似乎不是来做事的，经常找桂建公司的高层聊天，当了解到王府井一旦停业，桂建公司将步履维艰之后，王府井就“神奇”地宣布进行经营调整、暂时停业，而且并没有事先与业主桂建公司进行过任何沟通。
企业发展最关键的因素还是人。国外许多经营了百年以上的企业，他们拥有成熟的管理机制和工作流程，可以有效地指导如何经营和创新、合作与分工，可以支撑一代一代地传承下去。但在中国，无论是民营企业还是国有企业，绝大部分还是要靠人来做事，靠感情和关系来合作，所以人选错了，一切就很难挽回。
宣布停业之后，南宁王府井对顾客的购物卡进行了现金兑现，商场员工前后回答不一、工作效率低下引起许多顾客的不满，由于通知很突然，许多合作的商家也匆匆忙忙撤柜，现场一片混乱。这从另一个侧面反映出王府井内部管理的问题。停业事发后广西的一家媒体做了调查，60%的消费者表示即使王府井重新开业，也不会选择去那里购物。
近些年来，王府井在企业信息化系统的改造，以及采购管理和运作流程上都下了功夫，但在长期战略规划上还是有待提升，特别是对市场的快速反应，在重要决策上做到理性和准确，以及如何建立以人为本的管理机制，还需要继续修炼。否则，不仅是让自己遭遇发展瓶颈，还损害了国有资产和股民的利益。这对国内很多企业来说，实际上也是一个值得借鉴的案例，战略、管理机制和人，永远是企业发展最重要的课题。
（作者为凌雁管理咨询首席咨询师）