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近来，营销界有迷信“渠道扁平化”而忽视“深度分销”等有效渠道技术的倾向，对企业行为形成误导。“渠道扁平化”是一种趋势，客观上它能够提高渠道效率和效益，但在当今市场环境异常复杂的中国，渠道的“扁平化”存在诸多可能的误区和应用局限，“深度分销”仍是一种必然。企业不应将“渠道扁平化”技术简单化、片面化、神化，而应综合运用各种渠道技术，树立科学、辨证的渠道观，因地制宜创建渠道，才能保证分销工作持续、健康的发展。
“渠道扁平化”能够提高渠道效率
“扁平化”是一种组织管理思想，目的是通过增大管理幅度、减少管理层次和中间环节，提高组织管理的效率。业界将这一思想运用于分销渠道管理，提出“渠道扁平化”，旨在通过撇开经销商或分销商，直供终端和消费者，以提高渠道管理的效率和效益，增强渠道的可控性，同时更加接近消费者。事实上，现代整合营销４Ｃ理论强调便利性和与消费者沟通。要建立与消费者沟通的平台，渠道必须向消费者有效靠近和延伸，客观上支持渠道向扁平化方向发展。“渠道扁平化”的典型形式有“分公司制”（直营制）、“自建网络”（连锁）和“直销”等。它可以通过减少中间渠道环节，使得价格更加具有比较优势，使得服务更加直接到位，使得信息反馈更加准确快捷，能够有效提高渠道运作的有效性。“新兴渠道”的兴起，越来越要求与厂家建立直接的供货关系，客观上推动了“渠道扁平化”的进程，让很多厂家头疼的经销商管理问题也促使一些厂家希望通过“扁平化”提高渠道效率和加强对渠道的控制，加上最近几年商业竞争加剧，产品和价格的竞争白热化，迫使生产企业将渠道重心下移，去榨取渠道环节利润，也加深了人们对“渠道扁平化”的认同。然而，在市场环境错综复杂的中国，在市场发育还不完善的今天，“渠道扁平化”果真能解决所有渠道问题吗？
当心陷入“渠道扁平化”的误区
１、渠道的优化就是“渠道扁平化”吗？最近几年，连锁企业成为商业的主角，各零售企业盲目扩张，似乎规模等同于效益。另一方面，各生产企业急于建构自己的销售大网，力图将自己的产品分销到市场的各个角落。这种盲目追求规模的思想造成了市场的盲目开发和混乱，浪费企业资源，影响效益。所以这几年企业不断进行渠道的优化和整合，以提高企业效益。从技术层面看，横向的优化指“区域精耕”、“渠道瘦身”，纵向的优化指“渠道扁平化”、“渠道重心下移”。所以说，“渠道扁平化”只是一种渠道技术，不能将渠道的优化简单看作“渠道扁平化”。
２、渠道越扁平越好吗？“渠道扁平化”思潮给人一种误导，就是渠道越扁平越好。由此推论：短渠道优于长渠道，直营模式优于经销模式，直销模式（零渠道）最好。但实际上，短渠道并不一定优于长渠道，直营模式并不一定优于经销模式，直销模式也并不一定都是企业的最佳选择。选择何种渠道模式，取决于企业的产品性质、顾客特点以及企业的资源状况和发展目标。一般来讲，日用消费品易流通，顾客分散，适宜利用长渠道进行分销，即适合经销模式，而耐用消费品和时尚产品顾客集中，且需要更多的服务和技术支持，适合短渠道，即直营模式。中心城市市场顾客集中，竞争激烈，企业可采用短渠道和直营模式，而农村乡镇市场顾客分散，配送成本和要求较高，最好采用长渠道和经销模式。直营模式（短渠道）便于渠道控制，但需较大的运作费用，而经销模式（长渠道）虽然不便掌控渠道，但可利用经销商的资源优势和本地化优势，达到企业销售和品牌推广目标。目前波导为其直营模式所困扰，ＴＣＬ也在积极进行“渠道瘦身”，乐华更是因为无法承受直营模式的费用和管理要求而宣告破产。此外，直销模式虽然是一种最扁平化的有效模式，但它要求产品具有高附加值，便于实现个性化服务，同时以畅通的信息沟通为平台，以发达的物流配送为基础。人人都想学戴尔的直销模式，但它未必适合你的企业。所以，渠道不是越扁平越好，渠道模式的选择必须因时而异，因地而异，因企业而异，正所谓“渠道如水，顺势而为”。
３、渠道“扁平化”一定更有效吗？渠道的有效性主要表现在销量、服务和信息反馈上。“渠道扁平化”思想的提出是基于扁平化更有效的基本理论。从销量角度讲，“扁平化”之后大终端必然要求更低的供价，这是终端要求直供的目的。更低的供价当然会带来单点销量的提升，但单点的低价又会引起整个价格体系的冲突，从而影响批发市场和周边市场的整体销量。况且，目前即便“新兴渠道”风光无限，其所占流通份额还较小，在商业比较发达的北京、上海、广东也不足５０％，“传统渠道”仍然是商品流通的主渠道，所以，“扁平化”并不一定带来总销量的提升。从物流、资金流、服务流、信息流角度，客观上，“扁平化”之后其运作效率会得到提高，但它基于一个基本假设，那就是“自建的队伍一定比经销商素质高，自己的人员一定比经销商更主动、更有责任感”。如果这个假设不成立，那么“扁平化”的有效性就要打个问号。
４、渠道“扁平化”一定更经济吗？按理，“扁平化”减少了中间环节，节省了流通费用， 减少了渠道加价，提高了盈利水平。应该更经济。但是，“扁平化”往往反而招致费用的上升和利润的下降。一方面，零售终端直接面对厂家，有理由将厂家看作肥肉，底子厚，容易斩的主，拼命压低进货价格，减少厂家的利润空间，另一方面挖空心思收取更多的通路费用，削弱厂家的赢利水平。同时，“扁平化”往往要求厂家自建队伍，或扩充分销机构，其庞大的人员费用、管理费用、储运运营费用让不少厂家苦不堪言。对此，很多直营的厂家深有体会。然而，尽管“扁平化”不能为厂家带来多少直接经济利益，但出于竞争的需要，出于对渠道掌控的愿望，不少厂家还是选择“扁平化”，走“直营”的道路，特别在一些具有战略意义的中心城市市场。
５、渠道“扁平化”一定更可控吗？从理论上讲，“扁平化”减少中间商环节，直接面对终端，面对消费者，能够更有效地推广公司产品，提供优质服务，树立品牌形象，贯彻公司政策，实现公司目标，因此更可控。经销商的不可控性是厂家追求渠道扁平化的动因，由于一些经销商在做大做强以后反过来向厂家提条件，提要求，甚至要挟厂家，有的经销商在独霸某一市场后自以为是，不遵守厂家的规则，不贯彻厂家的策略和意图，厂家因此感到头疼，所以希望通过“扁平化”重新掌握渠道主动权。然而，这只是厂家的一种良好愿望。“扁平化”虽然使厂家直接面对终端，但终端的崛起以及终端在现代商业中举足轻重的地位使终端变得骄横，反过来支配厂家。终端成为厂家眼里又爱又恨的主，让厂家难以取舍。最近发生的“上海家乐福炒货风波”和“格力—国美事件”就集中反映了终端的不可控性。其实，渠道的控制是厂商之间实力的较量，是一种利益博弈，不是渠道模式决定的，更不是“扁平化”所能解决的。
重新审视“深度分销”的价值
“渠道扁平化”是一种趋势，它在欧美早已盛行，但在当今的中国，对于中小企业来说，它仍然只是一种梦想，这是由于渠道的地区性、本地化特点决定的。它的代表形式是直营（分公司）、自建网络（连锁经营），甚至直销。这就意味着厂家要自建庞大的销售管理机构和储运配送系统，需要更多的销售管理人员，也就是说，需要投入更大的通路费用，需要冒更大的经营风险。同时，还要求具备相当的管理能力和控制技术，这对于大多中小企业来说是无法承受的，也是不现实的。况且，中国市场地域辽阔，地区经济发展极不平衡，各行业特点又不一样，各地区风土人情差异很大，实现渠道的完全“扁平化”在中国目前是不现实的。它需要一个相当长的过程。因此，必须重视经销商，发挥其本地化的分销优势，进行深度分销。象宝洁、娃哈哈、格兰仕等成功企业，始终高举“深度分销”的大旗，充分利用经销商的力量，将产品分销到市场的各个角落，获得了巨大的市场回报。虽然目前以卖场、连锁为代表的新兴渠道在中心城市势头强劲，但从全国的总体销量看，其份额不足３０％，就北京、上海、广州而言，其份额也不超过５０％。也就是说，以经销、批发为代表的传统分销渠道仍然是中国流通商业的主流渠道，经销商的分销功能不可忽视，“深度分销”仍然是当前的必然。
“深度分销”也是一种渠道技术
“深度分销”是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。这是很多企业都希望达到的分销目标。其中，横向的深度分销指“渠道扁平化”、密集分销，目的是实现“渠道充满”、“通路精耕”；纵向的深度分销指“渠道重心下移”、层层分销，目的是实现“终端延伸”。在中心城市市场，零售终端扮演主角，但大终端不能代表一切，不能覆盖市场的全部。分散的消费群，特别是中国广大的农村、乡镇市场，仍然需要经销商、分销商去覆盖，去承担深度分销和物流的重要功能。国为中国市场环境过于复杂，任何一个企业都无力将分公司或连锁店建到中国所有的县和乡镇，就算机构建到这一层次，也会无力支撑其巨额的渠道运作费用，无力承担这一庞杂体系的管理工作，三株帝国的轰然倒塌就是一个明证。此外，随着大终端的扩展，对厂家的配送能力也是一个考验。在厂家不能直接送达的城市和地区，还需借助经销商的储运力量，对大终端提供及时准确的配送服务。因此，经销商虽然不再成为现代城市商业的主角，但他仍然是广大中国市场流通商业的主要力量，经销商的分销物流作用不可或缺，经销商的重要地位仍然不可替代。而且，中国十多年的市场经济发展在各个行业都锤炼出一批有实力，理念和能力超群的经销商，他们最了解中国市场的水性，他们最了解消费者，他们具有本地化资源优势，因而他们最专业，他们是中国市场深度分销的中坚力量。所以，业界有人主张，“厂家要和经销商均衡合作，厂家就不应再承担过多的流通职能；经销商能做好的，都交给经销商去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，厂家不要一味缩减经销商的规模和经营区域，不弱化经销商职能”。
“渠道扁平化”与“深度分销”并不矛盾。它们都是渠道技术，它们之间是可以相容的，而且都是为分销工作服务的。
（作者单位：广州培正商学院）
“渠道扁平化”能够提高渠道效率
“扁平化”是一种组织管理思想，目的是通过增大管理幅度、减少管理层次和中间环节，提高组织管理的效率。业界将这一思想运用于分销渠道管理，提出“渠道扁平化”，旨在通过撇开经销商或分销商，直供终端和消费者，以提高渠道管理的效率和效益，增强渠道的可控性，同时更加接近消费者。事实上，现代整合营销４Ｃ理论强调便利性和与消费者沟通。要建立与消费者沟通的平台，渠道必须向消费者有效靠近和延伸，客观上支持渠道向扁平化方向发展。“渠道扁平化”的典型形式有“分公司制”（直营制）、“自建网络”（连锁）和“直销”等。它可以通过减少中间渠道环节，使得价格更加具有比较优势，使得服务更加直接到位，使得信息反馈更加准确快捷，能够有效提高渠道运作的有效性。“新兴渠道”的兴起，越来越要求与厂家建立直接的供货关系，客观上推动了“渠道扁平化”的进程，让很多厂家头疼的经销商管理问题也促使一些厂家希望通过“扁平化”提高渠道效率和加强对渠道的控制，加上最近几年商业竞争加剧，产品和价格的竞争白热化，迫使生产企业将渠道重心下移，去榨取渠道环节利润，也加深了人们对“渠道扁平化”的认同。然而，在市场环境错综复杂的中国，在市场发育还不完善的今天，“渠道扁平化”果真能解决所有渠道问题吗？
当心陷入“渠道扁平化”的误区
１、渠道的优化就是“渠道扁平化”吗？最近几年，连锁企业成为商业的主角，各零售企业盲目扩张，似乎规模等同于效益。另一方面，各生产企业急于建构自己的销售大网，力图将自己的产品分销到市场的各个角落。这种盲目追求规模的思想造成了市场的盲目开发和混乱，浪费企业资源，影响效益。所以这几年企业不断进行渠道的优化和整合，以提高企业效益。从技术层面看，横向的优化指“区域精耕”、“渠道瘦身”，纵向的优化指“渠道扁平化”、“渠道重心下移”。所以说，“渠道扁平化”只是一种渠道技术，不能将渠道的优化简单看作“渠道扁平化”。
２、渠道越扁平越好吗？“渠道扁平化”思潮给人一种误导，就是渠道越扁平越好。由此推论：短渠道优于长渠道，直营模式优于经销模式，直销模式（零渠道）最好。但实际上，短渠道并不一定优于长渠道，直营模式并不一定优于经销模式，直销模式也并不一定都是企业的最佳选择。选择何种渠道模式，取决于企业的产品性质、顾客特点以及企业的资源状况和发展目标。一般来讲，日用消费品易流通，顾客分散，适宜利用长渠道进行分销，即适合经销模式，而耐用消费品和时尚产品顾客集中，且需要更多的服务和技术支持，适合短渠道，即直营模式。中心城市市场顾客集中，竞争激烈，企业可采用短渠道和直营模式，而农村乡镇市场顾客分散，配送成本和要求较高，最好采用长渠道和经销模式。直营模式（短渠道）便于渠道控制，但需较大的运作费用，而经销模式（长渠道）虽然不便掌控渠道，但可利用经销商的资源优势和本地化优势，达到企业销售和品牌推广目标。目前波导为其直营模式所困扰，ＴＣＬ也在积极进行“渠道瘦身”，乐华更是因为无法承受直营模式的费用和管理要求而宣告破产。此外，直销模式虽然是一种最扁平化的有效模式，但它要求产品具有高附加值，便于实现个性化服务，同时以畅通的信息沟通为平台，以发达的物流配送为基础。人人都想学戴尔的直销模式，但它未必适合你的企业。所以，渠道不是越扁平越好，渠道模式的选择必须因时而异，因地而异，因企业而异，正所谓“渠道如水，顺势而为”。
３、渠道“扁平化”一定更有效吗？渠道的有效性主要表现在销量、服务和信息反馈上。“渠道扁平化”思想的提出是基于扁平化更有效的基本理论。从销量角度讲，“扁平化”之后大终端必然要求更低的供价，这是终端要求直供的目的。更低的供价当然会带来单点销量的提升，但单点的低价又会引起整个价格体系的冲突，从而影响批发市场和周边市场的整体销量。况且，目前即便“新兴渠道”风光无限，其所占流通份额还较小，在商业比较发达的北京、上海、广东也不足５０％，“传统渠道”仍然是商品流通的主渠道，所以，“扁平化”并不一定带来总销量的提升。从物流、资金流、服务流、信息流角度，客观上，“扁平化”之后其运作效率会得到提高，但它基于一个基本假设，那就是“自建的队伍一定比经销商素质高，自己的人员一定比经销商更主动、更有责任感”。如果这个假设不成立，那么“扁平化”的有效性就要打个问号。
４、渠道“扁平化”一定更经济吗？按理，“扁平化”减少了中间环节，节省了流通费用， 减少了渠道加价，提高了盈利水平。应该更经济。但是，“扁平化”往往反而招致费用的上升和利润的下降。一方面，零售终端直接面对厂家，有理由将厂家看作肥肉，底子厚，容易斩的主，拼命压低进货价格，减少厂家的利润空间，另一方面挖空心思收取更多的通路费用，削弱厂家的赢利水平。同时，“扁平化”往往要求厂家自建队伍，或扩充分销机构，其庞大的人员费用、管理费用、储运运营费用让不少厂家苦不堪言。对此，很多直营的厂家深有体会。然而，尽管“扁平化”不能为厂家带来多少直接经济利益，但出于竞争的需要，出于对渠道掌控的愿望，不少厂家还是选择“扁平化”，走“直营”的道路，特别在一些具有战略意义的中心城市市场。
５、渠道“扁平化”一定更可控吗？从理论上讲，“扁平化”减少中间商环节，直接面对终端，面对消费者，能够更有效地推广公司产品，提供优质服务，树立品牌形象，贯彻公司政策，实现公司目标，因此更可控。经销商的不可控性是厂家追求渠道扁平化的动因，由于一些经销商在做大做强以后反过来向厂家提条件，提要求，甚至要挟厂家，有的经销商在独霸某一市场后自以为是，不遵守厂家的规则，不贯彻厂家的策略和意图，厂家因此感到头疼，所以希望通过“扁平化”重新掌握渠道主动权。然而，这只是厂家的一种良好愿望。“扁平化”虽然使厂家直接面对终端，但终端的崛起以及终端在现代商业中举足轻重的地位使终端变得骄横，反过来支配厂家。终端成为厂家眼里又爱又恨的主，让厂家难以取舍。最近发生的“上海家乐福炒货风波”和“格力—国美事件”就集中反映了终端的不可控性。其实，渠道的控制是厂商之间实力的较量，是一种利益博弈，不是渠道模式决定的，更不是“扁平化”所能解决的。
重新审视“深度分销”的价值
“渠道扁平化”是一种趋势，它在欧美早已盛行，但在当今的中国，对于中小企业来说，它仍然只是一种梦想，这是由于渠道的地区性、本地化特点决定的。它的代表形式是直营（分公司）、自建网络（连锁经营），甚至直销。这就意味着厂家要自建庞大的销售管理机构和储运配送系统，需要更多的销售管理人员，也就是说，需要投入更大的通路费用，需要冒更大的经营风险。同时，还要求具备相当的管理能力和控制技术，这对于大多中小企业来说是无法承受的，也是不现实的。况且，中国市场地域辽阔，地区经济发展极不平衡，各行业特点又不一样，各地区风土人情差异很大，实现渠道的完全“扁平化”在中国目前是不现实的。它需要一个相当长的过程。因此，必须重视经销商，发挥其本地化的分销优势，进行深度分销。象宝洁、娃哈哈、格兰仕等成功企业，始终高举“深度分销”的大旗，充分利用经销商的力量，将产品分销到市场的各个角落，获得了巨大的市场回报。虽然目前以卖场、连锁为代表的新兴渠道在中心城市势头强劲，但从全国的总体销量看，其份额不足３０％，就北京、上海、广州而言，其份额也不超过５０％。也就是说，以经销、批发为代表的传统分销渠道仍然是中国流通商业的主流渠道，经销商的分销功能不可忽视，“深度分销”仍然是当前的必然。
“深度分销”也是一种渠道技术
“深度分销”是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。这是很多企业都希望达到的分销目标。其中，横向的深度分销指“渠道扁平化”、密集分销，目的是实现“渠道充满”、“通路精耕”；纵向的深度分销指“渠道重心下移”、层层分销，目的是实现“终端延伸”。在中心城市市场，零售终端扮演主角，但大终端不能代表一切，不能覆盖市场的全部。分散的消费群，特别是中国广大的农村、乡镇市场，仍然需要经销商、分销商去覆盖，去承担深度分销和物流的重要功能。国为中国市场环境过于复杂，任何一个企业都无力将分公司或连锁店建到中国所有的县和乡镇，就算机构建到这一层次，也会无力支撑其巨额的渠道运作费用，无力承担这一庞杂体系的管理工作，三株帝国的轰然倒塌就是一个明证。此外，随着大终端的扩展，对厂家的配送能力也是一个考验。在厂家不能直接送达的城市和地区，还需借助经销商的储运力量，对大终端提供及时准确的配送服务。因此，经销商虽然不再成为现代城市商业的主角，但他仍然是广大中国市场流通商业的主要力量，经销商的分销物流作用不可或缺，经销商的重要地位仍然不可替代。而且，中国十多年的市场经济发展在各个行业都锤炼出一批有实力，理念和能力超群的经销商，他们最了解中国市场的水性，他们最了解消费者，他们具有本地化资源优势，因而他们最专业，他们是中国市场深度分销的中坚力量。所以，业界有人主张，“厂家要和经销商均衡合作，厂家就不应再承担过多的流通职能；经销商能做好的，都交给经销商去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，厂家不要一味缩减经销商的规模和经营区域，不弱化经销商职能”。
“渠道扁平化”与“深度分销”并不矛盾。它们都是渠道技术，它们之间是可以相容的，而且都是为分销工作服务的。
（作者单位：广州培正商学院）