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究竟在实施过程中出现了什么问题，让信息整合一而再、再而三地止步于最后关口？
案例1：常去麦德龙购物的消费者都知道在去购物的时候要带一张会员卡，可是问及其作用时，却几乎无人能说得清楚。而毋庸置疑的是，麦德龙是会员卡发放的最大受益方。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司拥有专门的网络对这些会员消费的详细档案数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目标客户的购买力，由此决定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的变化。
案例2：为了部署和架构一个从上到下、集成一体化ERP系统，中国石化早在2000年初就开始对其ERP系统的建设进行总体规划；目前，中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工作。2004年年底，中海油宣布集团SAP/ERP系统整体实施项目正式启动。近期，很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工作。中国三大石油巨头都已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求，而其信息化部署和实施工作也在轰轰烈烈中有条不紊地开展。
其实，无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头，抑或是其他一些公司，他们都在不约而同地做着同样一件事情，那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流，而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要。曾有人把企业的信息流比喻为人的神经系统，因为信息传递对于企业生存发展的意义重大；如果“神经系统”处于瘫痪，在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚，公司的生存发展将会何等艰难！
一方面是市场强烈的需求，另一方面则是软件企业不断地开发相应的应用软件来迎合市场。一时间，各种系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。想来这本该是一件双赢的好事，可是信息系统的整合和付诸实施的环节，却给企业和项目实施团队带来了诸多的烦恼。据国家经贸委经济信息中心和《每周电脑》报社对近800家企业所做的调查结果显示，近50%的企业称信息整合效果不明显。
依据我们以往在信息整合项目实施的经验来看，企业之所以信息整合遭遇失败，多由于其在经营分析、对标和数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致。那么究竟在实施过程中出现了什么问题，让数据整合一而再、再而三地止步于最后关口？在实施工作的数据整合过程，这样三个数据实施问题不容忽视：
基础数据难寻获
对于任何一种版本的信息整合系统，在项目实施的第一阶段（系统实现阶段）都要进行基础数据的录入工作。然而，项目实施方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。相信有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌生，因为它们在项目实施中非常普遍。
例1：在对生产型企业进行系统实施时，必然要涉及到设备编码数据的录入。然而，许多企业并没有对他们的设备进行统计编码，那么项目实施方则很难进行下一步的工作。
例2：任何系统实施中都要首先对不同使用者设立不同的权限，这就需要企业的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责说明书。而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候，人力资源部的回答往往是“我们没有这些东西，给你们一张员工工资表，将就用吧”。这样一来，系统权限的设置必将混乱，也势必影响到系统应用的最终效果。
像上面这种例子在实施项目中还有很多很多。其实，它们反映了同一个问题，即准备录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据，实施的第一步工作就无法得到开展，项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。
（1）问题分析
问题总是表面化的，如同冰山一角，其背后的产生原因才是深层次的。这一问题其实是企业管理粗放化的表现，根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式的更新与细化，没有形成制度化、标准化的管理模式。
当企业规模小的时候，管理和经营往往依靠领导人的个人能力。大部分日常管理工作是对已经出现的问题进行解决。而当企业规模壮大以后，管理层往往仍然延续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、上千人的企业会出现怎样的后果。这种管理的落后会表现在企业运营的各个方面，而基础数据不完善就是其表现之一。
（2）解决思路
* 项目实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企业高层表明企业目前存在的问题及危害性。
* 向企业高层推荐相关培训课程，建议企业聘请专业咨询公司。
基础数据不统一
同样是在数据录入阶段，实施团队除了面临基础数据不全面的困难以外，还往往会碰到另一类的问题。这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实施过程中，项目组获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而，当这些报表递送到实施团队手中时，项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。
例1: 同样是A部门的年度销售额这一个数据，实施项目组却看到了三个不同的结果：在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万，在公司纳税统计报表中年度销售额为500万，而在下一年度部门销售目标分析报表中该数据显示的则是490万。
例2: 同样是员工人数这个数据，在递交给劳动管理部门的报表中是50人，而在工资发放表中却是60人。
我们可以想象，当项目组面对以上所列述的这样的报表时，只能是一脸茫然。系统实施也再一次遭遇到挫折。而这些问题都可以总结为一类，即基础数据不统一。
（1）问题分析
企业管理流程混乱和监督机制不完善，造成基础数据不统一，从而导致实施止步不前。
其一，是由于企业各种报表统计用途的不一致造成的。由于统计用途的不同，最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修改。比如，在以上所提及的销售额不一致的情况中，可能就是因为A部门人员在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。这反映了企业的考核监督机制存在漏洞，内部审计虚空，为基层人员提供了“胡作非为”的可行性。
其二，是由于数据统计口径的不一致造成的。不同职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差异，比如在上文所提及的员工人数不一致的情况中，可能就是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的全部人员进行了统计，而递送劳动管理部门报表的人力资源部门则只统计了合同员工。这种情况的存在主要是因为企业报表管理体系的不完善，没有对不同报表的口径进行统一和明确说明，报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱。
（2）解决思路
* 实施项目组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的基础数据，避免基础数据在上传过程中出现人为操作。
* 实施项目组可以建议企业方聘请专业咨询公司，让其为企业在项目实施之前梳理经营管理流程，完善监督考核机制。
项目实施方陷入僵持困境
实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全面的了解。这种了解需要建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通基础上。而且项目实施过程中，数据的获得等工作也只能在企业员工密切配合的前提下才能顺利完成。而做过该类项目的朋友一定碰到过这样的情况：
例1: 项目组希望约见企业的高层领导进一步了解企业情况，却总是因为领导忙、没有时间的理由被拒绝。
例2：项目组需要职能部门提供各种数据资料，面对的却是员工的一片漠然，迟迟得不到所需要的资料。
这种情况在信息整合实施项目中的普遍存在，导致了项目组的工作难于开展，项目实施举步维艰。
（1）问题分析
企业高层对项目认识不足与企业内部上下层存在利益博弈，造成项目实施方难以获得企业各方的配合，导致实施进展缓慢。我们可以将这个问题的分析分解为两个层面：第一个层面，是企业高层为什么不配合；第二个层面，是企业中下层员工为什么不配合。
对于企业高层而言，他们是希望项目能够得到顺利实施的。既然如此，他们又为什么不配合项目组的工作呢？其实，这主要缘于企业高层对项目实施认识的偏差。对于很多企业高层而言，他们的观点是“我花钱请你们来，所有的事情都是你们的，我只要坐收成果就好了”。
而对于企业中下层员工而言，他们不配合就主要是因为利益博弈的结果了。由于信息整合项目的最大初衷就是为了给高层管理者提供管理与决策的信息支持，因此项目的最终受益者往往是公司的高层管理者。而中下层员工很难在信息整合中获得利益，并且因为整合项目的实施，许多中下层员工的工作量不但不降反而会有所增加，或者利益受到损害。比如，财务部门以往可能只递送3张财务大表，而因为信息整合项目实施的需要，他们可能要递送更多的附表。这些附表数据在录入系统后会更有力地支持高层决策。但对于财务部门的员工而言，这只是增加了他们的日常工作量，并无其他任何意义。再比如，系统实现后，销售利润等分析数据全部由系统根据一线数据源自动生成，职能部门或各级管理层失去了人为操作数据的可能性，可能就会对其利益造成损害。因此，企业上下层级之间的利益博弈，导致了不同人员对待项目态度的迥异，也导致了基层人员对项目的抵抗心理。
（2）解决思路
* 项目组通过开展三个方面的工作获得企业高层领导的配合。
项目实施方利用企业高层对项目结果的强烈需求，在项目实施计划确定阶段，就向企业高层清楚地表达企业的合作对项目实施的重要意义。并且，可以建议他们参加相关培训。
项目实施方在合同中明确要求企业高层组建内部项目组配合项目的实施，并对内部项目组给与充分的授权。
根据项目的具体内容，由实施项目组与企业内部项目组制定绩效考核标准，提交企业高层报批。以此保障实施项目组能够得到各职能部门与各级管理层的积极支持。
* 建立由系统供应商、实施方、企业内部项目组以及咨询方参与的定期例会制度。项目相关方密切配合，充分了解企业的各个流程，把握各职能部门间、各管理层级间的利益差异。从而尽量在技术上为企业的各种人员提供各自不同的价值点。
信息整合实施项目失败的原因可能有很多种，本文只是从数据整合的角度罗列一二供大家思考。而对于问题的理解也总是仁者见仁、智者见智，本文对问题的分析与建议只是根据自身经验所获得的一家之言，希望能够同读者分享并能够提供一些借鉴。最后，回望全篇，得到本文的要点图表，展示如图1所示。
案例1：常去麦德龙购物的消费者都知道在去购物的时候要带一张会员卡，可是问及其作用时，却几乎无人能说得清楚。而毋庸置疑的是，麦德龙是会员卡发放的最大受益方。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司拥有专门的网络对这些会员消费的详细档案数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目标客户的购买力，由此决定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的变化。
案例2：为了部署和架构一个从上到下、集成一体化ERP系统，中国石化早在2000年初就开始对其ERP系统的建设进行总体规划；目前，中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工作。2004年年底，中海油宣布集团SAP/ERP系统整体实施项目正式启动。近期，很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工作。中国三大石油巨头都已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求，而其信息化部署和实施工作也在轰轰烈烈中有条不紊地开展。
其实，无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头，抑或是其他一些公司，他们都在不约而同地做着同样一件事情，那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流，而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要。曾有人把企业的信息流比喻为人的神经系统，因为信息传递对于企业生存发展的意义重大；如果“神经系统”处于瘫痪，在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚，公司的生存发展将会何等艰难！
一方面是市场强烈的需求，另一方面则是软件企业不断地开发相应的应用软件来迎合市场。一时间，各种系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。想来这本该是一件双赢的好事，可是信息系统的整合和付诸实施的环节，却给企业和项目实施团队带来了诸多的烦恼。据国家经贸委经济信息中心和《每周电脑》报社对近800家企业所做的调查结果显示，近50%的企业称信息整合效果不明显。
依据我们以往在信息整合项目实施的经验来看，企业之所以信息整合遭遇失败，多由于其在经营分析、对标和数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致。那么究竟在实施过程中出现了什么问题，让数据整合一而再、再而三地止步于最后关口？在实施工作的数据整合过程，这样三个数据实施问题不容忽视：
基础数据难寻获
对于任何一种版本的信息整合系统，在项目实施的第一阶段（系统实现阶段）都要进行基础数据的录入工作。然而，项目实施方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。相信有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌生，因为它们在项目实施中非常普遍。
例1：在对生产型企业进行系统实施时，必然要涉及到设备编码数据的录入。然而，许多企业并没有对他们的设备进行统计编码，那么项目实施方则很难进行下一步的工作。
例2：任何系统实施中都要首先对不同使用者设立不同的权限，这就需要企业的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责说明书。而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候，人力资源部的回答往往是“我们没有这些东西，给你们一张员工工资表，将就用吧”。这样一来，系统权限的设置必将混乱，也势必影响到系统应用的最终效果。
像上面这种例子在实施项目中还有很多很多。其实，它们反映了同一个问题，即准备录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据，实施的第一步工作就无法得到开展，项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。
（1）问题分析
问题总是表面化的，如同冰山一角，其背后的产生原因才是深层次的。这一问题其实是企业管理粗放化的表现，根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式的更新与细化，没有形成制度化、标准化的管理模式。
当企业规模小的时候，管理和经营往往依靠领导人的个人能力。大部分日常管理工作是对已经出现的问题进行解决。而当企业规模壮大以后，管理层往往仍然延续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、上千人的企业会出现怎样的后果。这种管理的落后会表现在企业运营的各个方面，而基础数据不完善就是其表现之一。
（2）解决思路
* 项目实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企业高层表明企业目前存在的问题及危害性。
* 向企业高层推荐相关培训课程，建议企业聘请专业咨询公司。
基础数据不统一
同样是在数据录入阶段，实施团队除了面临基础数据不全面的困难以外，还往往会碰到另一类的问题。这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实施过程中，项目组获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而，当这些报表递送到实施团队手中时，项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。
例1: 同样是A部门的年度销售额这一个数据，实施项目组却看到了三个不同的结果：在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万，在公司纳税统计报表中年度销售额为500万，而在下一年度部门销售目标分析报表中该数据显示的则是490万。
例2: 同样是员工人数这个数据，在递交给劳动管理部门的报表中是50人，而在工资发放表中却是60人。
我们可以想象，当项目组面对以上所列述的这样的报表时，只能是一脸茫然。系统实施也再一次遭遇到挫折。而这些问题都可以总结为一类，即基础数据不统一。
（1）问题分析
企业管理流程混乱和监督机制不完善，造成基础数据不统一，从而导致实施止步不前。
其一，是由于企业各种报表统计用途的不一致造成的。由于统计用途的不同，最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修改。比如，在以上所提及的销售额不一致的情况中，可能就是因为A部门人员在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。这反映了企业的考核监督机制存在漏洞，内部审计虚空，为基层人员提供了“胡作非为”的可行性。
其二，是由于数据统计口径的不一致造成的。不同职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差异，比如在上文所提及的员工人数不一致的情况中，可能就是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的全部人员进行了统计，而递送劳动管理部门报表的人力资源部门则只统计了合同员工。这种情况的存在主要是因为企业报表管理体系的不完善，没有对不同报表的口径进行统一和明确说明，报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱。
（2）解决思路
* 实施项目组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的基础数据，避免基础数据在上传过程中出现人为操作。
* 实施项目组可以建议企业方聘请专业咨询公司，让其为企业在项目实施之前梳理经营管理流程，完善监督考核机制。
项目实施方陷入僵持困境
实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全面的了解。这种了解需要建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通基础上。而且项目实施过程中，数据的获得等工作也只能在企业员工密切配合的前提下才能顺利完成。而做过该类项目的朋友一定碰到过这样的情况：
例1: 项目组希望约见企业的高层领导进一步了解企业情况，却总是因为领导忙、没有时间的理由被拒绝。
例2：项目组需要职能部门提供各种数据资料，面对的却是员工的一片漠然，迟迟得不到所需要的资料。
这种情况在信息整合实施项目中的普遍存在，导致了项目组的工作难于开展，项目实施举步维艰。
（1）问题分析
企业高层对项目认识不足与企业内部上下层存在利益博弈，造成项目实施方难以获得企业各方的配合，导致实施进展缓慢。我们可以将这个问题的分析分解为两个层面：第一个层面，是企业高层为什么不配合；第二个层面，是企业中下层员工为什么不配合。
对于企业高层而言，他们是希望项目能够得到顺利实施的。既然如此，他们又为什么不配合项目组的工作呢？其实，这主要缘于企业高层对项目实施认识的偏差。对于很多企业高层而言，他们的观点是“我花钱请你们来，所有的事情都是你们的，我只要坐收成果就好了”。
而对于企业中下层员工而言，他们不配合就主要是因为利益博弈的结果了。由于信息整合项目的最大初衷就是为了给高层管理者提供管理与决策的信息支持，因此项目的最终受益者往往是公司的高层管理者。而中下层员工很难在信息整合中获得利益，并且因为整合项目的实施，许多中下层员工的工作量不但不降反而会有所增加，或者利益受到损害。比如，财务部门以往可能只递送3张财务大表，而因为信息整合项目实施的需要，他们可能要递送更多的附表。这些附表数据在录入系统后会更有力地支持高层决策。但对于财务部门的员工而言，这只是增加了他们的日常工作量，并无其他任何意义。再比如，系统实现后，销售利润等分析数据全部由系统根据一线数据源自动生成，职能部门或各级管理层失去了人为操作数据的可能性，可能就会对其利益造成损害。因此，企业上下层级之间的利益博弈，导致了不同人员对待项目态度的迥异，也导致了基层人员对项目的抵抗心理。
（2）解决思路
* 项目组通过开展三个方面的工作获得企业高层领导的配合。
项目实施方利用企业高层对项目结果的强烈需求，在项目实施计划确定阶段，就向企业高层清楚地表达企业的合作对项目实施的重要意义。并且，可以建议他们参加相关培训。
项目实施方在合同中明确要求企业高层组建内部项目组配合项目的实施，并对内部项目组给与充分的授权。
根据项目的具体内容，由实施项目组与企业内部项目组制定绩效考核标准，提交企业高层报批。以此保障实施项目组能够得到各职能部门与各级管理层的积极支持。
* 建立由系统供应商、实施方、企业内部项目组以及咨询方参与的定期例会制度。项目相关方密切配合，充分了解企业的各个流程，把握各职能部门间、各管理层级间的利益差异。从而尽量在技术上为企业的各种人员提供各自不同的价值点。
信息整合实施项目失败的原因可能有很多种，本文只是从数据整合的角度罗列一二供大家思考。而对于问题的理解也总是仁者见仁、智者见智，本文对问题的分析与建议只是根据自身经验所获得的一家之言，希望能够同读者分享并能够提供一些借鉴。最后，回望全篇，得到本文的要点图表，展示如图1所示。