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中国工程机械制造领军企业中联重科股份有限公司（以下简称“中联重科”）并购全球三大混凝土机械设备制造商之一CIFA即将收官。据悉，湖南省发改委已经受理了中联重科拟回购香港中联重科CIFA公司其他股东40.68%股权的申请，将报国家发改委审批。这次交易是中联重科在2008年收购CIFA公司的后续交易，交易完成后，中联重科将持有CIFA100%的股权。
“2008年，中联重科联合3家PE机构，一起并购了意大利CIFA公司。四年过去了，如今的CIFA不仅走出了金融危机的低谷，还成功实现了扭亏为盈。经过几年的整合，中联重科也因为并购了CIFA而一举跃居全球混凝土机械排名的第一位。”中联重科副总裁何文进表示。
这场中国工程机械行业最大的海外并购项目为双方实现了共赢，或许对于现在的欧洲来说，“光来自东方”又成为了一句有意义的口号。
危中存机
在2012年10月的布鲁塞尔欧盟峰会上，欧盟达成了一些振兴经济与加强协作的计划，市场预期也有所回暖。但事实上，欧元区整体经济形势依然非常严峻。根据安永会计师事务所发布的经济预测报告显示，欧元区在2013年将面临经济停滞、失业攀升的严峻形势。安永专家认为，相比较于2012年欧元区经济衰退0.5%，2013年还将下降0.2%。欧元区的失业人口将在2013年下半年达到2000万人，相比在遭受金融危机重创后的2010年，失业人口数量将增长30%。
英国、德国、西班牙、希腊、葡萄牙、爱尔兰、意大利等欧盟成员国的经济形势不容乐观，不少国家已计划对部分行业企业实施私有化。意大利前财政部长特雷蒙蒂（Guilio Tremonti）表示，危机结束后，意大利政府将对除自来水公司以外的大多数国有企业实施私有化，以便在2014年实现财政平衡。同时，西班牙也决定对国内两家最大的机场和彩票公司进行私有化。这对中国企业而言，是巨大的收购商机。
事实上，中国企业已经对欧洲资产展开了火热的“抄底”活动。卧龙集团以1亿欧元收购电机公司ATB、潍柴动力斥资7.38亿欧元收购德国叉车制造商凯傲、华为收购英国电信企业、光明集团以70亿元人民币收购英国食品公司Weetabix、中国五矿集团、国家开发银行与MMG公司签署了总额10亿美元的融资协议等，一系列的巨额收购案昭示着如今的欧洲对中国企业有着巨大的吸引力。数据显示，2012年，中国在全球范围内的并购额约为378亿美元。其中，欧洲连续第二年成为中国最大的海外并购地区，2012年并购交易额为126亿美元，同比增长21%。
在欧债危机的影响下，欧洲经济持续低迷，加之欧洲企业拥有品牌、技术等优势，因此，这些成为了中国企业眼中的机遇。然而，海外并购并不是简单的买和卖。美驰集团（Moelis & Company）董事总经理周凡说：“当我们进入到发达国家的市场中，必然会看到很多新鲜事物，即使价格很低，我们也要先冷静下来，判断这些业务能为自己带来什么，而不是买下一大堆官司和债务。”
并购非易事
谈及欧洲并购，中国企业家无一不是“爱恨交织”。尽管中国投资者在海外收购的序幕早已拉开多年，然而纵观多年来的并购案例，仍然是输多赢少。面对频频的失利，中国企业也在反思个中缘由。
“中兴通讯进入欧洲的时间比较早，竞争对手主要是欧洲的老牌同行，比如爱立信、西门子、诺基亚等，”中兴通讯全球金融业务中心副总经理文波说，“所以，我们的并购面临最多的问题是来自被收购方国家的政府审核。”
跨国并购远比普通的国内并购要困难得多，其间充满了风险，充满了挑战，但同时也充满了机会。根据中联重科以往的经验，何文进认为跨国并购的过程中主要有三方面困难：文化融合、业务整合、协同效应。
中国社会科学院欧洲研究所副所长程卫东说：“文化方面的因素非常重要，欧洲企业的经营模式和经营文化并不一定适应中国市场。比如国内在用工方面可以协商，公司可以要求员工为工作牺牲一些业余时间，但在欧洲就无法要求员工加班。”
他表示，欧洲企业的不适应并非是因为中国的投资环境恶化，根本问题还在于欧洲企业不清楚该怎样去适应。以投资决策为例，欧洲的投资决策有相对非常严格的程序，决策时间比较长。然而，中国是一个发展变化极快的市场，等欧洲的投资者做出最终决定后，这个市场很可能已被别人捷足先登了。久而久之，不少欧洲企业会感觉到中国市场上没有商机。
除了文化因素之外，人力资源也是一个重要的因素。“很多欧洲在华企业在人员安排上做得并不好，”程卫东说，“集团公司的高层仍然是欧洲人，华人很难进入高端决策层，这样必然会在企业内部产生一些矛盾。”虽然本土员工做出了很多努力，完成了很多工作，但却无法进入高层。同时，本土员工认为欧洲的管理层不了解中国国情，双方相互间会产生不信任。
法律因素同样是跨国并购中的一个重要因素。程卫东为记者举了一个例子，有一家中国企业在收购了欧洲企业后的几年时间里发现，企业的发展方向距离自己最初的商业计划越来越远，无法按照原定期限实现战略目标，主要原因就是因为原计划不符合当地的法律。
他说：“在对待被收购企业原有员工的问题上，如果按照中国的惯例，企业有比较大的自主权。但在欧洲，不能够随便将多余的员工推向市场或者解雇，要按照法律程序处理，同时要付出很大的成本代价。谈判中的很多条件没有落实到书面上，最终变成了一个短期内无法解决的法律难题。他在谈判时，曾有地方官员许诺在税务上给予很大优惠，但这些在法律层面并没有相关规定，所以最终他还需要等待政府出台相关的法律和政策。”因此，海外并购需要进行全方位的分析和调查。
实现共舞
70%的企业并购因为种种原因而失败，而其中70%的失败是源于并购后公司文化的整合。众多的企业并购都没能逃脱这条著名的“七七定律”，而中联重科并购CIFA一案最初也受到了很多来自外界的质疑。不少人认为，中联重科是在市场最高点时成为了CIFA公司的接盘者。一年之后，由于公司经营规模迅速扩大，公司资产负债率上升至70%以上，不少投资界人士都认为这桩买卖仍然没有逃脱中国企业海外收购的“失败魔咒”。然而，CIFA在2010年实现利润超过3000万欧元，2012年前三季度，CIFA的利润是2007年全年利润的三倍。双方通过共同努力，在产品研发、基础研究、实验平台等多方面实现了突破，构建出了一个利益共同体。
何文进表示：“中联重科在2008年对CIFA完成并购后，便遇上了金融危机，当时公司的业务直线下滑，如何整合并购后的企业、如何安定人心、如何团结队伍、如何转变危机是我们面临的最大难题。如果总结我们能够取得一定成绩的话，那就是包容、共享、责任、规则以及共舞。”
如果没有包容和共享的软文化作为前提，就无法实现双方文化的高度融合。没有责任和规则作为硬制度进行执行，整合就无法实现，要实现企业共舞也就无从谈及。因此，对于中联重科而言，软文化与硬制度两大原则是保证并购后成功融合的重要原则。何文进表示：“中联重科在整个并购和融合过程中，首先会从对方的角度去思考问题。我们始终相信，不同的文化固然会产生不同的思维，但只要能感同身受地思考，就能缩小差异进而管理好我们的团队。”
而在意大利联合圣保罗银行亚太区业务负责人Christina Ramon看来，最重要的是将个人利益与公司利益联系在一起。只有总公司、分公司以及员工个人的利益一致时，才能实现企业与员工的共赢，才能实现并购双方的共舞。
Christina Ramon解释说：“有些人在运营分公司时，在公司激励方面与总公司的目标不一致，这样公司就很难发展起来。尤其是公司的决策层在制定激励政策时，如果让本土管理团队参与其中，事情就会顺利得多。”
越是在危急时刻，公司越需要创意化的管理意见，越要强调本土管理团队的重要性。在Christina Ramon看来，公司甚至可以请生产线的经理帮助企业制定战略。给员工一定的自由裁量权和空间自由，让他们的创意为公司带来变化，当自由与责任相互发生作用时，企业就很可能度过危机。此外，一个良好的环境同样是帮助企业迈向成功的另一块基石。
“2008年，中联重科联合3家PE机构，一起并购了意大利CIFA公司。四年过去了，如今的CIFA不仅走出了金融危机的低谷，还成功实现了扭亏为盈。经过几年的整合，中联重科也因为并购了CIFA而一举跃居全球混凝土机械排名的第一位。”中联重科副总裁何文进表示。
这场中国工程机械行业最大的海外并购项目为双方实现了共赢，或许对于现在的欧洲来说，“光来自东方”又成为了一句有意义的口号。
危中存机
在2012年10月的布鲁塞尔欧盟峰会上，欧盟达成了一些振兴经济与加强协作的计划，市场预期也有所回暖。但事实上，欧元区整体经济形势依然非常严峻。根据安永会计师事务所发布的经济预测报告显示，欧元区在2013年将面临经济停滞、失业攀升的严峻形势。安永专家认为，相比较于2012年欧元区经济衰退0.5%，2013年还将下降0.2%。欧元区的失业人口将在2013年下半年达到2000万人，相比在遭受金融危机重创后的2010年，失业人口数量将增长30%。
英国、德国、西班牙、希腊、葡萄牙、爱尔兰、意大利等欧盟成员国的经济形势不容乐观，不少国家已计划对部分行业企业实施私有化。意大利前财政部长特雷蒙蒂（Guilio Tremonti）表示，危机结束后，意大利政府将对除自来水公司以外的大多数国有企业实施私有化，以便在2014年实现财政平衡。同时，西班牙也决定对国内两家最大的机场和彩票公司进行私有化。这对中国企业而言，是巨大的收购商机。
事实上，中国企业已经对欧洲资产展开了火热的“抄底”活动。卧龙集团以1亿欧元收购电机公司ATB、潍柴动力斥资7.38亿欧元收购德国叉车制造商凯傲、华为收购英国电信企业、光明集团以70亿元人民币收购英国食品公司Weetabix、中国五矿集团、国家开发银行与MMG公司签署了总额10亿美元的融资协议等，一系列的巨额收购案昭示着如今的欧洲对中国企业有着巨大的吸引力。数据显示，2012年，中国在全球范围内的并购额约为378亿美元。其中，欧洲连续第二年成为中国最大的海外并购地区，2012年并购交易额为126亿美元，同比增长21%。
在欧债危机的影响下，欧洲经济持续低迷，加之欧洲企业拥有品牌、技术等优势，因此，这些成为了中国企业眼中的机遇。然而，海外并购并不是简单的买和卖。美驰集团（Moelis & Company）董事总经理周凡说：“当我们进入到发达国家的市场中，必然会看到很多新鲜事物，即使价格很低，我们也要先冷静下来，判断这些业务能为自己带来什么，而不是买下一大堆官司和债务。”
并购非易事
谈及欧洲并购，中国企业家无一不是“爱恨交织”。尽管中国投资者在海外收购的序幕早已拉开多年，然而纵观多年来的并购案例，仍然是输多赢少。面对频频的失利，中国企业也在反思个中缘由。
“中兴通讯进入欧洲的时间比较早，竞争对手主要是欧洲的老牌同行，比如爱立信、西门子、诺基亚等，”中兴通讯全球金融业务中心副总经理文波说，“所以，我们的并购面临最多的问题是来自被收购方国家的政府审核。”
跨国并购远比普通的国内并购要困难得多，其间充满了风险，充满了挑战，但同时也充满了机会。根据中联重科以往的经验，何文进认为跨国并购的过程中主要有三方面困难：文化融合、业务整合、协同效应。
中国社会科学院欧洲研究所副所长程卫东说：“文化方面的因素非常重要，欧洲企业的经营模式和经营文化并不一定适应中国市场。比如国内在用工方面可以协商，公司可以要求员工为工作牺牲一些业余时间，但在欧洲就无法要求员工加班。”
他表示，欧洲企业的不适应并非是因为中国的投资环境恶化，根本问题还在于欧洲企业不清楚该怎样去适应。以投资决策为例，欧洲的投资决策有相对非常严格的程序，决策时间比较长。然而，中国是一个发展变化极快的市场，等欧洲的投资者做出最终决定后，这个市场很可能已被别人捷足先登了。久而久之，不少欧洲企业会感觉到中国市场上没有商机。
除了文化因素之外，人力资源也是一个重要的因素。“很多欧洲在华企业在人员安排上做得并不好，”程卫东说，“集团公司的高层仍然是欧洲人，华人很难进入高端决策层，这样必然会在企业内部产生一些矛盾。”虽然本土员工做出了很多努力，完成了很多工作，但却无法进入高层。同时，本土员工认为欧洲的管理层不了解中国国情，双方相互间会产生不信任。
法律因素同样是跨国并购中的一个重要因素。程卫东为记者举了一个例子，有一家中国企业在收购了欧洲企业后的几年时间里发现，企业的发展方向距离自己最初的商业计划越来越远，无法按照原定期限实现战略目标，主要原因就是因为原计划不符合当地的法律。
他说：“在对待被收购企业原有员工的问题上，如果按照中国的惯例，企业有比较大的自主权。但在欧洲，不能够随便将多余的员工推向市场或者解雇，要按照法律程序处理，同时要付出很大的成本代价。谈判中的很多条件没有落实到书面上，最终变成了一个短期内无法解决的法律难题。他在谈判时，曾有地方官员许诺在税务上给予很大优惠，但这些在法律层面并没有相关规定，所以最终他还需要等待政府出台相关的法律和政策。”因此，海外并购需要进行全方位的分析和调查。
实现共舞
70%的企业并购因为种种原因而失败，而其中70%的失败是源于并购后公司文化的整合。众多的企业并购都没能逃脱这条著名的“七七定律”，而中联重科并购CIFA一案最初也受到了很多来自外界的质疑。不少人认为，中联重科是在市场最高点时成为了CIFA公司的接盘者。一年之后，由于公司经营规模迅速扩大，公司资产负债率上升至70%以上，不少投资界人士都认为这桩买卖仍然没有逃脱中国企业海外收购的“失败魔咒”。然而，CIFA在2010年实现利润超过3000万欧元，2012年前三季度，CIFA的利润是2007年全年利润的三倍。双方通过共同努力，在产品研发、基础研究、实验平台等多方面实现了突破，构建出了一个利益共同体。
何文进表示：“中联重科在2008年对CIFA完成并购后，便遇上了金融危机，当时公司的业务直线下滑，如何整合并购后的企业、如何安定人心、如何团结队伍、如何转变危机是我们面临的最大难题。如果总结我们能够取得一定成绩的话，那就是包容、共享、责任、规则以及共舞。”
如果没有包容和共享的软文化作为前提，就无法实现双方文化的高度融合。没有责任和规则作为硬制度进行执行，整合就无法实现，要实现企业共舞也就无从谈及。因此，对于中联重科而言，软文化与硬制度两大原则是保证并购后成功融合的重要原则。何文进表示：“中联重科在整个并购和融合过程中，首先会从对方的角度去思考问题。我们始终相信，不同的文化固然会产生不同的思维，但只要能感同身受地思考，就能缩小差异进而管理好我们的团队。”
而在意大利联合圣保罗银行亚太区业务负责人Christina Ramon看来，最重要的是将个人利益与公司利益联系在一起。只有总公司、分公司以及员工个人的利益一致时，才能实现企业与员工的共赢，才能实现并购双方的共舞。
Christina Ramon解释说：“有些人在运营分公司时，在公司激励方面与总公司的目标不一致，这样公司就很难发展起来。尤其是公司的决策层在制定激励政策时，如果让本土管理团队参与其中，事情就会顺利得多。”
越是在危急时刻，公司越需要创意化的管理意见，越要强调本土管理团队的重要性。在Christina Ramon看来，公司甚至可以请生产线的经理帮助企业制定战略。给员工一定的自由裁量权和空间自由，让他们的创意为公司带来变化，当自由与责任相互发生作用时，企业就很可能度过危机。此外，一个良好的环境同样是帮助企业迈向成功的另一块基石。