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摘 要：全面预算管理作为一种先进的管理方法，对医院的发展起着巨大的推动作用。通过实施全面预算管理，能够将医院的决策目标及其资源配置规划有效量化，从而进一步优化资源，提高资金的管理和使用效益。该文在系统分析当前医院全面预算管理存在问题的基础上，提出了相应的对策建议。
关键词：医院；全面预算；管理
随着医疗卫生体制改革的不断深化，公立大中型医院所面临的内外部环境正在发生着重大变化，医院的经营管理体系也随之发生深刻地变革，要求医院的预算管理更加科学合理，以适应新形势的要求。全面预算管理作为医院内部控制的重要方式，是医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是财务活动的基本依据和落实收支管理责任的有力保证，是促进医院优化资源配置，降低医疗成本，提高医疗服务水平，增强竞争力的有力措施。
一、当前医院全面预算管理存在问题分析
（一）预算目标有局限
编制预算仅仅是为了完成上级部门下达的任务，或作为向上级部门申请资金的途径，没有把预算作为一种管理的有效利用手段，导致医院财务管理缺乏计划性，也不能有效地调动职工的积极性。
（二）预算内容不全面
目前的医院预算事实上还停留在业务收支预算阶段，仅编制业务预算，不编制损益预算、资本预算、现金流量预算。这种预算无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购，不能反映医院在预算期内购建、改建、更新固定资产的情况，也不能预测预算期内的经费是否充足、是否需新借入长短期借款等情况。随着医疗事业的发展， 医院资金流出越来越多，资金缺口越来越大，迫切需要加强医院的筹资预算。
（三）预算程序和方法不科学
首先，预算编制部门的设置及编制程序不科学。目前，大部分医院的预算编制部门仅为财务部门，没有其他重要部门的参与。财务部门对医院的人员增减、物资采购计划及固定资产更新计划等具体情况均不太了解，从而无法制定全面的预算。其次，预算编制依据的确定及编制方法不科学。目前，大部分医院仍然沿用基数法编制预算，其依据往往是过去的经验，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态。
（四）控制监督机制不完善
目前，大部分医院没有建立预算执行与控制的机制；部分医院建立了预算执行与控制的机制，但缺少刚性约束，使预算流于形式，或预算控制太死，缺乏灵活性。从而造成资金支出不受预算的控制，项目的设立和资金的投入随意性大，不受预算的约束。
二、医院推行全面预算管理的对策措施
（一）确立全面预算的管理理念
现阶段我国医院改革要努力实现从规模外延粗放型向质量内涵效率型转变。就是要提高医疗质量要实现这一目标，必须发挥预算管理的计划、监督、执行的综合功能。只有通过全面预算管理，统一经营理念，明确奋斗目标激发预算管理的动力，增强财务管理的适应能力：通过全面预算管理，还有助于指导和协助卫生监管部门评价和确定方案费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果。
（二）建立开放的全面预算管理体系
医院要在新的经济形势下，顺应国家医疗改革的需要，建立起开放的、全员参与的全面预算管理体系。通过预算的编制、执行、考核与评价，并与预算执行者的奖惩挂钩，使单位内部每个科室、班组、乃至员工都参与预算管理，使职工明确自己的工作目标，并将个人和部门的工作目标与单位的工作目标结合起来，从而保证单位战略目标的实现。全面预算管理一方面要求医院领导层要把编制医院年度全面预算作为工作的重点。另一方面，要求各部门的密切配合。各部门作为预算执行层，必须充分认识到预算管理的重要性，并努力地完成预算指标，这样预算管理的效益才能显现。同时，各部门要积极提供内部反馈信息，提高预算管理的效率。
（三）提高预算人员素质，改善预算编制过程
实行全面预算管理，首先应严格要求预算编制的参与者。预算工作是医院管理工作的重点，对预算管理者和预算编制人员的素质要求比较高。所以预算管理者应该在熟悉医院情况的基础上，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，有较强的预算管理能力和工作协调能力，有较强的工作责任心和敬业精神。另一方面，要求预算编制过程要公开、透明。在编制预算前，"医院预算工作小组"应召集各职能部门召开预算协调会议，明确目标，要求各部门积极配合，共同做好预算编制工作。预算编制人员应深入部门，广泛调研，了解实际情况。"预算工作小组"成员要全程参与预算的听证、审核和核准，对医院重大预算项目应由专家论证、预算工作小组集体讨论和集体决策。预算核准后，报"医院预算领导小组"审议批准，最后将预算批复以书面形式下达各预算部门。各部门在收到预算批复后应有计划地严格执行年度预算。
（四）加强全面预算管理。增强医院的风险意识
在传统的管理和经营模式下，医院的风险意识比较淡薄。通过推动全面预算管理，建立财务风险预警体系，能够有效提高医院的风险管理意识。首先，运用预算原理，进行财务风险预测和分析，收集财务经营风险的有关信息资料，加强对营运资本、资产负债率、流动比率、速动比率、资产报酬率、资产保值增值率等数据资料的分析。其次，充分利用全面预算管理，降低医院经营风险，特别在项目投资、购置大型设备上加强筹资效益的可行性分析和控制，重视资金的时间价值，根据资金需求掌握好贷款时间，按“风险与所得平衡”原则，最大限度地降低成本，减少投资运营风险，保证医院资本的保值、增值，促进医院的发展和壮大。第三，编制医院部门责任预算。医院的业务活动是由众多的临床科室共同完成的，临床科室又各有其业务范围和特点，通过编制责任预算，医院能够有效预计各临床科室预算年度的业务收支情况，从而编制出医院的收支预算。
参考文献：
[1]周颖,刘华英.医院实施预算管理的五大误区[J].卫生经济研究,2005,(11).
[2]张丹.关于医院实施全面预算管理的探讨[J].管理观察,2010,(1).
关键词：医院；全面预算；管理
随着医疗卫生体制改革的不断深化，公立大中型医院所面临的内外部环境正在发生着重大变化，医院的经营管理体系也随之发生深刻地变革，要求医院的预算管理更加科学合理，以适应新形势的要求。全面预算管理作为医院内部控制的重要方式，是医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是财务活动的基本依据和落实收支管理责任的有力保证，是促进医院优化资源配置，降低医疗成本，提高医疗服务水平，增强竞争力的有力措施。
一、当前医院全面预算管理存在问题分析
（一）预算目标有局限
编制预算仅仅是为了完成上级部门下达的任务，或作为向上级部门申请资金的途径，没有把预算作为一种管理的有效利用手段，导致医院财务管理缺乏计划性，也不能有效地调动职工的积极性。
（二）预算内容不全面
目前的医院预算事实上还停留在业务收支预算阶段，仅编制业务预算，不编制损益预算、资本预算、现金流量预算。这种预算无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购，不能反映医院在预算期内购建、改建、更新固定资产的情况，也不能预测预算期内的经费是否充足、是否需新借入长短期借款等情况。随着医疗事业的发展， 医院资金流出越来越多，资金缺口越来越大，迫切需要加强医院的筹资预算。
（三）预算程序和方法不科学
首先，预算编制部门的设置及编制程序不科学。目前，大部分医院的预算编制部门仅为财务部门，没有其他重要部门的参与。财务部门对医院的人员增减、物资采购计划及固定资产更新计划等具体情况均不太了解，从而无法制定全面的预算。其次，预算编制依据的确定及编制方法不科学。目前，大部分医院仍然沿用基数法编制预算，其依据往往是过去的经验，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态。
（四）控制监督机制不完善
目前，大部分医院没有建立预算执行与控制的机制；部分医院建立了预算执行与控制的机制，但缺少刚性约束，使预算流于形式，或预算控制太死，缺乏灵活性。从而造成资金支出不受预算的控制，项目的设立和资金的投入随意性大，不受预算的约束。
二、医院推行全面预算管理的对策措施
（一）确立全面预算的管理理念
现阶段我国医院改革要努力实现从规模外延粗放型向质量内涵效率型转变。就是要提高医疗质量要实现这一目标，必须发挥预算管理的计划、监督、执行的综合功能。只有通过全面预算管理，统一经营理念，明确奋斗目标激发预算管理的动力，增强财务管理的适应能力：通过全面预算管理，还有助于指导和协助卫生监管部门评价和确定方案费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果。
（二）建立开放的全面预算管理体系
医院要在新的经济形势下，顺应国家医疗改革的需要，建立起开放的、全员参与的全面预算管理体系。通过预算的编制、执行、考核与评价，并与预算执行者的奖惩挂钩，使单位内部每个科室、班组、乃至员工都参与预算管理，使职工明确自己的工作目标，并将个人和部门的工作目标与单位的工作目标结合起来，从而保证单位战略目标的实现。全面预算管理一方面要求医院领导层要把编制医院年度全面预算作为工作的重点。另一方面，要求各部门的密切配合。各部门作为预算执行层，必须充分认识到预算管理的重要性，并努力地完成预算指标，这样预算管理的效益才能显现。同时，各部门要积极提供内部反馈信息，提高预算管理的效率。
（三）提高预算人员素质，改善预算编制过程
实行全面预算管理，首先应严格要求预算编制的参与者。预算工作是医院管理工作的重点，对预算管理者和预算编制人员的素质要求比较高。所以预算管理者应该在熟悉医院情况的基础上，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，有较强的预算管理能力和工作协调能力，有较强的工作责任心和敬业精神。另一方面，要求预算编制过程要公开、透明。在编制预算前，"医院预算工作小组"应召集各职能部门召开预算协调会议，明确目标，要求各部门积极配合，共同做好预算编制工作。预算编制人员应深入部门，广泛调研，了解实际情况。"预算工作小组"成员要全程参与预算的听证、审核和核准，对医院重大预算项目应由专家论证、预算工作小组集体讨论和集体决策。预算核准后，报"医院预算领导小组"审议批准，最后将预算批复以书面形式下达各预算部门。各部门在收到预算批复后应有计划地严格执行年度预算。
（四）加强全面预算管理。增强医院的风险意识
在传统的管理和经营模式下，医院的风险意识比较淡薄。通过推动全面预算管理，建立财务风险预警体系，能够有效提高医院的风险管理意识。首先，运用预算原理，进行财务风险预测和分析，收集财务经营风险的有关信息资料，加强对营运资本、资产负债率、流动比率、速动比率、资产报酬率、资产保值增值率等数据资料的分析。其次，充分利用全面预算管理，降低医院经营风险，特别在项目投资、购置大型设备上加强筹资效益的可行性分析和控制，重视资金的时间价值，根据资金需求掌握好贷款时间，按“风险与所得平衡”原则，最大限度地降低成本，减少投资运营风险，保证医院资本的保值、增值，促进医院的发展和壮大。第三，编制医院部门责任预算。医院的业务活动是由众多的临床科室共同完成的，临床科室又各有其业务范围和特点，通过编制责任预算，医院能够有效预计各临床科室预算年度的业务收支情况，从而编制出医院的收支预算。
参考文献：
[1]周颖,刘华英.医院实施预算管理的五大误区[J].卫生经济研究,2005,(11).
[2]张丹.关于医院实施全面预算管理的探讨[J].管理观察,2010,(1).