论文部分内容阅读
2016年9月30日挂牌成立融媒体资讯中心，2017年1月上线“闪电新闻”客户端， 同年“中央厨房”正式启用——山东广播电视台在媒体融合道路上一路疾行，且每一步都力争踩得准、踩得稳。
要做到这点并不容易。三年里，作为山东广播电视台融媒体资讯中心的负责人，王忠带领团队创新探索媒体融合发展，其间有阵痛，有迷茫，也有失败，如今硬是凭着一股决心和勇气蹚出一条“山东路径”来。王忠常说，发展媒体融合就像“暗夜行军”，知道方向是对的但却不知道怎么走，只能深一脚浅一脚地摸索前进。
媒体融合发展的“排头兵”
2016年，山东广电启动改革，在这场改革浪潮中，山东广播电视台融媒体资讯中心（以下简称“融媒体资讯中心”）就是山东广电推进媒体融合发展的“排头兵”。
融媒体资讯中心是由原来的山东广播电视台新闻中心、齐鲁网，加上山东电视公共频道、体育频道和国际频道整合而成。从行政划分来说，原来的5个处级单位合并成了1个，人员全部打通整合，整个中心现有688个员工。这当中牵扯到的组织架构和人员调整变化非常大，“调离自己原岗位的员工达到了60%以上”，王忠将这次改革称作“拆了5座庙另起一座新庙”。
面对前所未遇的诸多问题要迎难而上，考验改革者的胆识和魄力。上任后，王忠给团队布置的第一个任务就是“移动优先”，必须把客户端做起来。经过紧锣密鼓的筹备，2017年1月11日，与山东广电谐音的“闪电新闻”客户端上线。就在当天，《人民日报》第六版刊发刘奇葆同志文章《推进媒体深度融合 打造新型主流媒体》，文中专门提到了确立移动媒体优先发展战略。山东广电融媒体资讯中心卡到点上了。
发展媒体融合不仅要审时度势、提前部署，还要快速推进与时间赛跑，才能在瞬息万变的传媒格局中占据一席之地。紧接着，2017年8月21日，历时一年多、投入巨资打造的山东广播电视台“中央厨房”正式启用。依托“中央厨房”硬件基础和技术平台，融媒体资讯中心的新闻生产流程实现了集中指挥、采编调度、高效协调、信息沟通的工作格局，真正做到“一次采集、多元生成、多渠道传播”。
如今，融媒体资讯中心每天生产的节目时长超过300分钟。除了做好《山东新闻联播》《问政山东》等主题类重大新闻宣传任务，负责全台新闻节目的生产，中心还要制作满足公共频道、体育频道等地面频道的非新闻类节目。
“现在回想起来，山东台融媒体资讯中心最大的优势就是响应中央号召动手早、执行坚决。这也显出台里领导的远见卓识。”王忠说道。
从“去平台化”到“联产承包”
作为扎根广电20多年的“老兵”，王忠对传统电视有很深的感情。不过他也深知在互联网解构传播格局，传统媒体面临生存困境的形势下，必须尽快带领队伍转变思维，才能破局重生。
在组织架构上，融媒体资讯中心取消原来栏目制，将所有生产力量集中，建立起“移动优先”的节目生产机制。“这样做的目的是去平台化、去电视化。”
融媒体资讯中心有500多人都是做电视内容出身，以前他们分散在各个电视栏目组。现在中心内部设置编委会，编委会下设多个融媒体采编部门。此外，中心还设立项目部、经营部和总编室，其中总编室只有30人，大部分人员都在生产环节。
王忠表示，传统电视有个怪圈：后方编辑指挥不了前线记者，最优秀的电视人都在一线。于是，他大胆改革：留住一批优秀记者在“大后方”做责编。“我们的新媒体产品与商业视频网站竞争，不能比快要比深度、比特别点，只有编辑强了才可以指挥记者做出优秀产品来。”
编辑部每天晚上的“夜总会”就是一次集中的采编调度会。围着一张圆桌，责编们展开讨论，对第二天全平台新闻生产工作统筹规划，针对新闻线索，确定台、网、客户端等不同形态的节目要求，回去部署任务给相应记者。
“作为视频生产者，需要围绕不同的平台生产不同的产品。”王忠说，融媒体资讯中心成立至今3年间，培养了一大批具有很强策划统筹能力的编辑，记者队伍的报道方式也发生了重大改变。
王忠强调要把记者队伍往“两端”塑造，一方面培养记者的现场表达和沟通能力，另一边是打造能生产强影响力报道的调查记者。“视频节目必须动起来。”《新闻午间车》一天最多有8条连线新闻。
完成了第一步的框架搭建后，融媒体资讯中心加快“主力军”挺进“主阵地”，这个“主阵地”就是移动互联网。“前3年是让大家去平台化，现在我们要将大家失去的归属感找回来。不过不是回到电视，而是聚焦新媒体主阵地。”王忠介绍，中心正在进行新一轮改革，将前期报道记者划分为5个垂直领域新闻报道团队，分别承担客户端上不同栏目和产品的生产任务，“相当于对原来的融媒体报道部实行包产到户和联产责任制，让采编人员更有主人翁意识。”
另一边，电视新闻栏目更趋于“杂志化”，电视端的编辑部可以从新媒体端采购资讯新闻，并将重点投入调查类深度报道。在融媒体资讯中心内部，电视端和新媒体端的采编部门形成良性内部市场机制。
目前客户端5个编辑部已经完成了人员双选，下一步各报道组将进行组内人员分工，团队凭借各自优势申领细分领域新闻项目或非新闻类节目，最大化释放团队动能。比如有的人擅长做纪录片，就可以组建纪录片工作室。
实现人的价值
媒体融合中的关键一环就是解决“人”的问题。王忠说道，成功的改革大都是自下而上的，这就要充分调动人的积极主動性，实现人的价值。
融媒体资讯中心设定了非常细致的薪酬绩效考核体系，按照员工的不同工作性质设定系数标准，多劳多得。与激励相对应的则是严厉的淘汰机制。在一个考核周期内，员工不符合考核标准，第一次给予其转岗机会;转岗之后，如果还不称职，就解除聘用。以前是一年考核一次，现在是半年考核一次。
在奖罚分明的制度下，员工的能动性大大提升，他们所能获得的回报也随之提高。王忠介绍，中心刚成立的时候，全员只有5%的人能拿到每月8000元以上绩效工资，现在每月拿10000元以上绩效工资的员工能达到20%左右。 王忠一直强调人员薪酬奖励机制要有市场意识，即使不在营销岗位的员工，只要能带来客户就给予奖励。岗位不同，员工体现的价值不同。比如前期记者、编辑岗的绩效系数就比总编室行政岗高，而主持人的绩效工资高于记者。
“大家会说稿子是我写的，片子是你编的，主持人就念念稿子，凭什么给他那么多钱？事实上，媒体这个行当，不同工种生产出来的价值是不一样的。镜头前的主持人就是电视台的门面和品牌担当，难道不应该给他们应有的报酬吗？”
王忠认为，必须要有这种激励机制才能把最优秀的人才留住。“最近两年，台里来了几个非常优秀的男主持人，没有一个是山东人。他们能到我们台来，就说明咱政策好。”
融媒体资讯中心的新人培训机制也与以往不同，不是开个全员培训会就完事了，而是一对一“师徒”制。每个新人不仅有师傅，还得挂靠一位责编。王忠常常对“师傅”说，管新人不是只抓业务，连他们的生活、心情都得管。“开玩笑说，他和女朋友吵架都得知道，这才叫真管。”
融媒体资讯中心人员平均年龄在30岁左右，最年轻的一批员工是95后。王忠很清楚，现在的年轻人不可能像他们那代人一辈子扎根电视台，这里可能是他们职业生涯的一部分。“这几年里，我们能给年轻人提供什么机会让他们成长？这是我们一直思考的事和努力的方向。”
靠脚板跑营销
1999年加入《山东新闻联播》，2003年牵头成立山东台新闻评论部，2006年担任山东台生活频道总监——王忠的职业生涯几乎没有与“经营”挂过钩。担任融媒体中心主任的第一年，他面临的最大挑战却是“创收”。
当初创立融媒体资讯中心时，台里在运营上提出了硬性要求：每年至少创收2亿元，上交3000万元。然而，融媒体资讯中心成立的第一年创收任务未“达标”。为了维持中心正常运转，王忠又向台里借了2000多万元。
没完成创收任务，融媒体资讯中心在年底台里各项评优中落了空，为此王忠心里有些委屈。毕竟在这一年，融媒体资讯中心完成了各项发稿和节目任务，制作的节目在全国造成了不小影响，还给台里拿回了中国新闻奖一等奖。这么多成绩就因为经营不达标被一票否定了？
“发展媒体融合，为传统媒体寻找更好的出路，可以让大家吃上饭，吃好饭。如果这點做不到，那还有什么意义？”山东广播电视台台长吕芃的一席话让王忠更新了观念，也重新认清了方向。从此时起，他亲自抓经营。
“军令状”立了，如果第二年还完不成任务，王忠就辞职。在这种情况下，他狠下心来，探索经营模式，让融媒体中心活起来。首先是打通大小屏，将各平台广告资源整合，通过线上传播、线下活动的联动实现广告价值最大化。其次，提升服务意识，发展“智库”业务，推出针对政府和企业的品牌营销一揽子全案包装策划和定制化服务。比如，中心与山东省各市区县政府机构达成战略合作协议，制订覆盖全年的项目计划，细致到每个时间节点的每个栏目、节目。
过去，电视台的广告经营人员基本都是坐在台里等业务找上门，还有很多广告业务是由代理公司执行。2016年以来，受新媒体冲击及受众流失影响，电视台广告市场逐渐疲软，传统广电营销模式发生了巨大变化，再按过去的思维做营销显然行不通。传统广电必须放下架子，深入基层。
融媒体资讯中心成立品牌运营中心，培养了一大批“直营”人员，直接上门与客户谈。“营销中心46人都要到基层去，做新闻要两脚沾满泥土，做营销一样要靠脚板来跑。”王忠介绍，山东全省有137个县市区，如今，融媒体资讯中心已与60个县市区签署了战略合作协议。
在新的营销思维和模式作用下，到2018年，融媒体资讯中心实现创收2.55亿元，“今年的数字还要高一些。”没有做过经营的王忠在一年时间内带领融媒体资讯中心扭亏为盈，缔造了传统广电的营销新范例。“因为没有经验，不会被存量绑架，不会被经验绑架，可以一门心思往前走。”这是他的营销心得。
随着体制逐步完善，人员经验愈渐成熟，融媒体资讯中心的机制捋顺了，各项工作开展得也越来越顺畅。但对王忠来说，每天都不敢懈怠，如履薄冰。“我们现在总结的经验都不敢说是经验，因为形势一直在随时间变化。只能说，我们找到了那一刻的路径，至于下一刻这条路还适不适合，还得继续探索。”
要做到这点并不容易。三年里，作为山东广播电视台融媒体资讯中心的负责人，王忠带领团队创新探索媒体融合发展，其间有阵痛，有迷茫，也有失败，如今硬是凭着一股决心和勇气蹚出一条“山东路径”来。王忠常说，发展媒体融合就像“暗夜行军”，知道方向是对的但却不知道怎么走，只能深一脚浅一脚地摸索前进。
媒体融合发展的“排头兵”
2016年，山东广电启动改革，在这场改革浪潮中，山东广播电视台融媒体资讯中心（以下简称“融媒体资讯中心”）就是山东广电推进媒体融合发展的“排头兵”。
融媒体资讯中心是由原来的山东广播电视台新闻中心、齐鲁网，加上山东电视公共频道、体育频道和国际频道整合而成。从行政划分来说，原来的5个处级单位合并成了1个，人员全部打通整合，整个中心现有688个员工。这当中牵扯到的组织架构和人员调整变化非常大，“调离自己原岗位的员工达到了60%以上”，王忠将这次改革称作“拆了5座庙另起一座新庙”。
面对前所未遇的诸多问题要迎难而上，考验改革者的胆识和魄力。上任后，王忠给团队布置的第一个任务就是“移动优先”，必须把客户端做起来。经过紧锣密鼓的筹备，2017年1月11日，与山东广电谐音的“闪电新闻”客户端上线。就在当天，《人民日报》第六版刊发刘奇葆同志文章《推进媒体深度融合 打造新型主流媒体》，文中专门提到了确立移动媒体优先发展战略。山东广电融媒体资讯中心卡到点上了。
发展媒体融合不仅要审时度势、提前部署，还要快速推进与时间赛跑，才能在瞬息万变的传媒格局中占据一席之地。紧接着，2017年8月21日，历时一年多、投入巨资打造的山东广播电视台“中央厨房”正式启用。依托“中央厨房”硬件基础和技术平台，融媒体资讯中心的新闻生产流程实现了集中指挥、采编调度、高效协调、信息沟通的工作格局，真正做到“一次采集、多元生成、多渠道传播”。
如今，融媒体资讯中心每天生产的节目时长超过300分钟。除了做好《山东新闻联播》《问政山东》等主题类重大新闻宣传任务，负责全台新闻节目的生产，中心还要制作满足公共频道、体育频道等地面频道的非新闻类节目。
“现在回想起来，山东台融媒体资讯中心最大的优势就是响应中央号召动手早、执行坚决。这也显出台里领导的远见卓识。”王忠说道。
从“去平台化”到“联产承包”
作为扎根广电20多年的“老兵”，王忠对传统电视有很深的感情。不过他也深知在互联网解构传播格局，传统媒体面临生存困境的形势下，必须尽快带领队伍转变思维，才能破局重生。
在组织架构上，融媒体资讯中心取消原来栏目制，将所有生产力量集中，建立起“移动优先”的节目生产机制。“这样做的目的是去平台化、去电视化。”
融媒体资讯中心有500多人都是做电视内容出身，以前他们分散在各个电视栏目组。现在中心内部设置编委会，编委会下设多个融媒体采编部门。此外，中心还设立项目部、经营部和总编室，其中总编室只有30人，大部分人员都在生产环节。
王忠表示，传统电视有个怪圈：后方编辑指挥不了前线记者，最优秀的电视人都在一线。于是，他大胆改革：留住一批优秀记者在“大后方”做责编。“我们的新媒体产品与商业视频网站竞争，不能比快要比深度、比特别点，只有编辑强了才可以指挥记者做出优秀产品来。”
编辑部每天晚上的“夜总会”就是一次集中的采编调度会。围着一张圆桌，责编们展开讨论，对第二天全平台新闻生产工作统筹规划，针对新闻线索，确定台、网、客户端等不同形态的节目要求，回去部署任务给相应记者。
“作为视频生产者，需要围绕不同的平台生产不同的产品。”王忠说，融媒体资讯中心成立至今3年间，培养了一大批具有很强策划统筹能力的编辑，记者队伍的报道方式也发生了重大改变。
王忠强调要把记者队伍往“两端”塑造，一方面培养记者的现场表达和沟通能力，另一边是打造能生产强影响力报道的调查记者。“视频节目必须动起来。”《新闻午间车》一天最多有8条连线新闻。
完成了第一步的框架搭建后，融媒体资讯中心加快“主力军”挺进“主阵地”，这个“主阵地”就是移动互联网。“前3年是让大家去平台化，现在我们要将大家失去的归属感找回来。不过不是回到电视，而是聚焦新媒体主阵地。”王忠介绍，中心正在进行新一轮改革，将前期报道记者划分为5个垂直领域新闻报道团队，分别承担客户端上不同栏目和产品的生产任务，“相当于对原来的融媒体报道部实行包产到户和联产责任制，让采编人员更有主人翁意识。”
另一边，电视新闻栏目更趋于“杂志化”，电视端的编辑部可以从新媒体端采购资讯新闻，并将重点投入调查类深度报道。在融媒体资讯中心内部，电视端和新媒体端的采编部门形成良性内部市场机制。
目前客户端5个编辑部已经完成了人员双选，下一步各报道组将进行组内人员分工，团队凭借各自优势申领细分领域新闻项目或非新闻类节目，最大化释放团队动能。比如有的人擅长做纪录片，就可以组建纪录片工作室。
实现人的价值
媒体融合中的关键一环就是解决“人”的问题。王忠说道，成功的改革大都是自下而上的，这就要充分调动人的积极主動性，实现人的价值。
融媒体资讯中心设定了非常细致的薪酬绩效考核体系，按照员工的不同工作性质设定系数标准，多劳多得。与激励相对应的则是严厉的淘汰机制。在一个考核周期内，员工不符合考核标准，第一次给予其转岗机会;转岗之后，如果还不称职，就解除聘用。以前是一年考核一次，现在是半年考核一次。
在奖罚分明的制度下，员工的能动性大大提升，他们所能获得的回报也随之提高。王忠介绍，中心刚成立的时候，全员只有5%的人能拿到每月8000元以上绩效工资，现在每月拿10000元以上绩效工资的员工能达到20%左右。 王忠一直强调人员薪酬奖励机制要有市场意识，即使不在营销岗位的员工，只要能带来客户就给予奖励。岗位不同，员工体现的价值不同。比如前期记者、编辑岗的绩效系数就比总编室行政岗高，而主持人的绩效工资高于记者。
“大家会说稿子是我写的，片子是你编的，主持人就念念稿子，凭什么给他那么多钱？事实上，媒体这个行当，不同工种生产出来的价值是不一样的。镜头前的主持人就是电视台的门面和品牌担当，难道不应该给他们应有的报酬吗？”
王忠认为，必须要有这种激励机制才能把最优秀的人才留住。“最近两年，台里来了几个非常优秀的男主持人，没有一个是山东人。他们能到我们台来，就说明咱政策好。”
融媒体资讯中心的新人培训机制也与以往不同，不是开个全员培训会就完事了，而是一对一“师徒”制。每个新人不仅有师傅，还得挂靠一位责编。王忠常常对“师傅”说，管新人不是只抓业务，连他们的生活、心情都得管。“开玩笑说，他和女朋友吵架都得知道，这才叫真管。”
融媒体资讯中心人员平均年龄在30岁左右，最年轻的一批员工是95后。王忠很清楚，现在的年轻人不可能像他们那代人一辈子扎根电视台，这里可能是他们职业生涯的一部分。“这几年里，我们能给年轻人提供什么机会让他们成长？这是我们一直思考的事和努力的方向。”
靠脚板跑营销
1999年加入《山东新闻联播》，2003年牵头成立山东台新闻评论部，2006年担任山东台生活频道总监——王忠的职业生涯几乎没有与“经营”挂过钩。担任融媒体中心主任的第一年，他面临的最大挑战却是“创收”。
当初创立融媒体资讯中心时，台里在运营上提出了硬性要求：每年至少创收2亿元，上交3000万元。然而，融媒体资讯中心成立的第一年创收任务未“达标”。为了维持中心正常运转，王忠又向台里借了2000多万元。
没完成创收任务，融媒体资讯中心在年底台里各项评优中落了空，为此王忠心里有些委屈。毕竟在这一年，融媒体资讯中心完成了各项发稿和节目任务，制作的节目在全国造成了不小影响，还给台里拿回了中国新闻奖一等奖。这么多成绩就因为经营不达标被一票否定了？
“发展媒体融合，为传统媒体寻找更好的出路，可以让大家吃上饭，吃好饭。如果这點做不到，那还有什么意义？”山东广播电视台台长吕芃的一席话让王忠更新了观念，也重新认清了方向。从此时起，他亲自抓经营。
“军令状”立了，如果第二年还完不成任务，王忠就辞职。在这种情况下，他狠下心来，探索经营模式，让融媒体中心活起来。首先是打通大小屏，将各平台广告资源整合，通过线上传播、线下活动的联动实现广告价值最大化。其次，提升服务意识，发展“智库”业务，推出针对政府和企业的品牌营销一揽子全案包装策划和定制化服务。比如，中心与山东省各市区县政府机构达成战略合作协议，制订覆盖全年的项目计划，细致到每个时间节点的每个栏目、节目。
过去，电视台的广告经营人员基本都是坐在台里等业务找上门，还有很多广告业务是由代理公司执行。2016年以来，受新媒体冲击及受众流失影响，电视台广告市场逐渐疲软，传统广电营销模式发生了巨大变化，再按过去的思维做营销显然行不通。传统广电必须放下架子，深入基层。
融媒体资讯中心成立品牌运营中心，培养了一大批“直营”人员，直接上门与客户谈。“营销中心46人都要到基层去，做新闻要两脚沾满泥土，做营销一样要靠脚板来跑。”王忠介绍，山东全省有137个县市区，如今，融媒体资讯中心已与60个县市区签署了战略合作协议。
在新的营销思维和模式作用下，到2018年，融媒体资讯中心实现创收2.55亿元，“今年的数字还要高一些。”没有做过经营的王忠在一年时间内带领融媒体资讯中心扭亏为盈，缔造了传统广电的营销新范例。“因为没有经验，不会被存量绑架，不会被经验绑架，可以一门心思往前走。”这是他的营销心得。
随着体制逐步完善，人员经验愈渐成熟，融媒体资讯中心的机制捋顺了，各项工作开展得也越来越顺畅。但对王忠来说，每天都不敢懈怠，如履薄冰。“我们现在总结的经验都不敢说是经验，因为形势一直在随时间变化。只能说，我们找到了那一刻的路径，至于下一刻这条路还适不适合，还得继续探索。”