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在讲究速度的物流江湖，李红义从来没有掉队，他的拼命奔跑，其实是一个东山再起的故事。在沉寂许久后，如风达带着“国内最大落地配快递公司”的名号重新闯入公众视野。
盛夏的北京，闷热无比，一场雷雨即将来临。
李红义搬进新办公楼已经半年有余，这栋九层高的灰色办公楼位于亦庄经济开发区地盛北街，离老东家凡客诚品所在地，仅有半小时车程。
在物流快递业，李红义是一位受人尊重的“老江湖”。他所执掌的如风达脱胎于凡客诚品的自营物流体系，正是这种电商基因让如风达被誉为中国最具互联网思维的快递公司。作为国内最早的电商自建物流创建者之一，李红义摸索出了一套适合电商公司需求的服务标准，而这套标准，现在已成了行业标配。
只是从个人角度而言，福将李红义似乎并没有将福气带给自己。无论是卓越、红孩子，还是凡客诚品，他每加入一家公司都是当年最火的。但亲历了中国电商物流崛起的李红义，其间却不断改换门庭，跟着东家一起大起大落，收购别人，也被别人收购。
沉浮之间，往事并不如烟。2015年，在沉寂许久后，如风达带着“国内最大落地配快递公司”的名号重新闯入公众视野。一向低调，鲜少接触媒体的李红义接受了《商界》记者的采访——成就与挫折，过去与未来，在他的口中云淡风轻，但我们依然能感受到这位物流老兵内心的波澜激荡。
再战江湖
“我今年又收购了三家快递公司！”提及如风达的发展势头，李红义颇为自豪。
李红义，一米七五的个头，体格强壮，一副典型的北方汉子身板，但他并不是那种喜欢煽情的“演讲型企业家”，说话语速平缓，稳重而谨慎。
作为中国电商行业最具代表性的自建物流，李红义一手创办的如风达在2014年8月，以全资并购的方式，从凡客旗下转投中信产业基金。
改换门庭后的如风达，真的又像风一样飞了起来。
从2014年底开始，如风达连续收购了河北建华、湖南创一、山东海红、陕西飞远4家区域落地配快递公司，其落地配业务已经覆盖了全国15个省份。
收购的过程很顺利，因为“对方心里最顾虑什么，我一清二楚”，李红义说，他自己同样被别人收购过，非常能理解这种心理，因此在做沟通和决策时会特别考虑对方的感受。
事实上，离开凡客后，李红义一直憋着一股劲儿，他想证明如风达，也想证明自己。此番扩张，李红义心中充满着一种再战江湖的豪情。
其实，很多年前，李红义也有过同样踌躇满志的时刻。
2002年，在发小陈年的鼓动下，李红义从山西太原来到北京，加盟卓越网，负责库房建设和物流工作。彼时，卓越网刚成立两年多，势头正猛——雷军、王树彤、陈年等后来的大佬们组成了卓越的梦幻团队。
李红义进入卓越的第一件事就是学电脑。在此之前，他在一家国营铝厂干了十年的车间管理，与整天火花四溅、叮叮当当的冶炼车间相比，敲键盘更像是一件针线活儿。白天学物流，晚上学电脑，李红义硬生生被逼成了一个互联网人。
对于当时的电商网站而言，面临的最大问题就是配送，除了邮政，大型落地配送公司基本没有，商品的落地分拨，同城转运和入宅较为困难。
在陈年的主导下，李红义参与了卓越初期的自建配送队伍，成立了世纪卓越快递公司。“这应该是国内电商的第一个物流团队”，彼时，“四通一达”在北京还没有落地配业务，顺丰和宅急送也没开始涉足电商配送，日后的电商物流江湖远未形成。
然而，正当李红义准备在卓越大显身手的时候，卓越却被电商巨鳄亚马逊以7500万美元收购，李红义也跟着去了新东家。但仅仅呆了一年，李红义便离开了。
“亚马逊要求管理层必须学英语，我一想，这洋文可比电脑难学多了。”2005年，李红义加入母婴电商红孩子，负责红孩子的库房管理和自建物流，当时红孩子只有不到500平方米的仓库，配送站只有6个。
两年时间里，李红义一手建立了红孩子的配送和仓储体系，到2007年，李红义转向管理分公司，并主导收购了上海一家母婴电商公司。
那时的红孩子如日中天。但因为陈年的一个电话，李红义又换了东家。
七年之痒
李红义的办公室里，放着几件凡客送来的新款衬衣。
即便离开凡客了，但凡客印记却始终伴随李红义。毕竟，七年的时间足以让一个人发生改变。
2007年，陈年创办了B2C模式的服装电商——凡客诚品。在陈年的游说下，李红义加入凡客，负责整个物流和库房建设，但让李红义万万没有想到的是，作为核心成员的他也会被“贬”。
有一天，因为库房出现问题，陈年找李红义谈话，“你别管库房了，既然公司一直有自建物流的打算，你就去搞个快递公司吧。”
本来当时李红义负责的业务范围很广，一下子改成了物流这一小块，他感到委屈，但后来一想陈年是公司老板，肯定要赏罚分明。
哪里跌倒就在哪里爬起来，就这样，李红义拿着陈年给的10万元钱，在2008年创办了如风达。
跟几年前相比，当时的电商配送环境开始发生变化，出现了很多落地配快递公司，但这些公司只管将货品送到，其他什么都不管。而凡客销售的是服装，对客户体验要求很高，在这种情况下，如风达就得摸索出一套适合凡客的配送模式。
但区区10万元，又要租办公室，又要招人，根本不够用，到第三个月，如风达便无钱发工资了，李红义甚至自己掏腰包发工资。当时，如风达的员工都急得不行了，有的还私下吐槽“陈年不够意思”。
李红义最终等来了凡客的拨款，而如风达团队也很快摸索出一套个性化服务标准。
随即，凡客推出试穿服务，用户试穿，凡客每单补贴2元钱，之后，又推出30天免费退换货、差额退款、收货POS机刷卡等服务。这些个性化服务使凡客在用户心中积累了相当高的美誉度，也直接为凡客带来了销售业绩的上升，到2010年底，凡客平均增长速度超过500%。 “这些服务当时没人做，我们第一个做，当然就很牛了”，李红义说，后来其他落地配公司也开始跟着做，逐渐成为了行业的标准服务。
2011年的如风达发展到了鼎盛时期，业务已经遍布国内30多个城市，人员规模达到近5000人。但就在这一年，凡客进入调整期，订单量波动很大。这时，摆在李红义面前的最大问题是——在凡客订单少的时候，如何把“坑”补起来。
对于如风达的生存问题，李红义有想法，陈年也有想法。李红义的想法是接外单，而陈年的想法是不能什么单都接，比如竞争对手的单就不能接。
两人达成一致后，如风达在订单不饱和的时候开始接外单——第一个客户是小米，2011年，正好赶上雷军做小米手机，因为从卓越时期建立的老关系，如风达顺理成章成了小米最初的独家物流合作伙伴。
没过多久，如风达签下了另一个重要的客户——招商银行。当时凡客跟招商银行在商谈发行联名信用卡的事情，招商银行的一位副总就问，听说如风达的服务很好，可不可以对外？李红义一听正中下怀。
外单倒是有了，但如风达的业务量依旧不饱和，随着凡客的经营逐渐深陷困境，陈年开始大规模裁员，如风达也狠狠地挨了几刀。到2013年，如风达的配送网点被砍掉一大半，员工规模从近5000人一下子变成不足1000人。
到了2014年，凡客再也无力养活一支配送队伍，在当年6月决定将如风达出售给中信旗下的物流公司天地华宇。在与中信谈判初期，陈年就对李红义说，如风达走出去会有更好的发展，留在凡客的体制内会受到制约。
6月30日晚，陈年通过微博发表感言：“在凡客历程里，如风达的贡献不可磨灭。有了中信产业基金的支持，如风达在专业快递的方向上，一定会有更强大的未来。”
就这样，李红义再一次换了东家。
斯文人是带不好队伍的
“理解不理解不重要，执行最重要，有问题可以反馈，但必须先执行。”
在如风达的大会小会上，李红义说得最多的三个字就是：执行力。
事实上，快递业远远不是收发包裹这么简单，对于李红义来说，要管理几千名快递员绝非易事。一旦对撒在四面八方的配送人员管理不力，就必然会出大乱子。
因此，李红义采取了准军事化的管理方式，展现出了强硬的一面。“我如果要贯彻一个决策，一夜之间，全国的站点就得必须执行。”
李红义要求上传下达必须通畅——具体的办法就是在公司内部建立了一套在线视频培训系统，一旦发布重要信息，就通过视频上传到培训系统，各地的配送站负责人都要下载观看，并传达给其他员工。在他看来，这有助于公司推出的服务和标准在最短时间内得到执行。
在凡客期间，有时候陈年去找李红义开会，发现总会有一个人拿着摄像机跟着。拍摄完之后，对底下员工发新闻说，陈总接见李总，或者李总做了什么重要指示。当时，陈年很难理解，一个互联网公司怎么搞这么一套，内部开会干嘛还要摄像，搞得跟新闻联播似的。
陈年偶尔也会看下这些内部视频，画面上，李红义在台上向员工们喊话，“公司为了缩减成本，以后每个包裹提成减少1块钱，大家说好不好？”下面居然整齐地回答：“好！”陈年感叹，减薪居然是这么谈成的。
除了强调执行力，李红义还制定了绝对不能违反的“天条”。比如货款的安全、对客户的态度等等都不能违反，如果无故和客户吵架就直接拿下，不能有任何含糊。
李红义明白，管理物流队伍，就得靠“武”，因为这本身就不是一支“文”的队伍。
正是因为李红义的强硬作风，在如风达，大多数员工是“怕”他的。但也有例外，曾经有一个快递员因为对站点管理不满，一个电话直接打到李红义那儿抱怨，李红义耐着性子听完两个小时的电话，并对他进行了宽慰。第二天才知道，那个快递员当时喝高了，就直接告了“御状”。
但这一件小事引起了李红义对员工心理问题的重视，随即制定了一个类似“政委谈心”的制度，要求各级管理人员每个月必须有针对性的找员工谈心。
在很多人看来，李红义的管理风格带着明显的国企色彩，铁腕而又不失人性化。对于这一点，他从来不否认，毕竟曾经干过多年的车间管理，整天和一帮冶炼工人大声嚷嚷，他觉得以前那套办法是行之有效的。
“做物流，没有狠劲，没有几板斧是不行的，一个斯文人，是带不好队伍的。”一位如风达的员工这样评价李红义。
“我很难，你过来帮我吧”
在一起共事过的人看来，李红义是一个硬汉，在工作中有一股刚猛的狠劲，但他同时又不喜言说，性格中带着一种隐忍。
李红义最艰难的时候，是在凡客期间如风达被迫裁员的时候，5000人陆续裁减至不到1000人，那是什么滋味？不是他李红义不行，而是时运不济。但这些话，李红义只有藏在肚子里，牙打碎了往嘴里吞。
“经历多了，这种事挺过来就好了”，在李红义口中，永远都是云淡风轻，从国际巨头亚马逊出走到红孩子是这样，被迫裁员时依然是这样。
如风达被中信收购后，李红义需要得力的帮手辅助他东山再起。他找到一位以前的老同事，希望能够来如风达。但李红义并没有对其许愿，承诺高薪和前途，只是说了一句“我现在很难，你过来帮我吧”。那位老同事被李红义简单而真诚的一句话打动了，几天后就去如风达报到了。
李红义也是一个知恩图报的人，对陈年一直怀着感激之情，不希望听到有人说陈年的不好，即使离开了凡客，也和老东家保持着密切的往来。
“现在凡客的配送业务，还是由我们在做，今年我们还收购了凡客在北京、上海、广州3个城市的仓储中心。”对于李红义来说，除了门庭改换了，其他与凡客的一切都没怎么变，送的还是凡客的货，用的还是凡客的仓库，连身上穿的也还是凡客的衬衣。
这一次的风
2015年4月，如风达在平静中迎来了七岁生日。七年前，中国消费者网络购物全年590亿元，七年后，这一数字已经变为2.8万亿元，整体电商市场总额超过12.3万亿元。
时代在变，如风达也在变。被中信收购后，如风达从凡客的自营物流体系变成了社会化物流体系，换言之，以前不能做的业务，现在可以做了。
目前，如风达已初步完成仓配一体化的全国布局，在其客户名单上，除了凡客，还有亚马逊、小米、当当、苏宁易购以及一些银行机构。近期，如风达成为了菜鸟和京东到家的签约服务商，提供O2O“最后一公里”配送服务。此外，如风达还为广西中烟这样的传统企业提供电商服务，帮助其完成从传统贸易向O2O业务的转型升级。
“我们以前做的是电商物流，现在要做物流电商，坚持为客户提供差异化和个性化服务。”李红义毫不掩饰自己的雄心，他期待率领如风达在物流江湖打下一片更广阔的天地。
但雄心勃勃的不只有李红义，顺丰从2014年起就开始在全国范围内收购落地配企业，意图整合自身的线上线下资源，逐渐形成一个闭环的O2O模式，而韵达、申通等也相继与终端便利店进行合作，扩充O2O方面的物流板块。
随着整个物流终端的边界逐渐模糊，在未来，如风达不得不面临一个更加残酷的竞争局面。
只有跑得快，才能像风一样到达，这一次，李红义能领先吗？
盛夏的北京，闷热无比，一场雷雨即将来临。
李红义搬进新办公楼已经半年有余，这栋九层高的灰色办公楼位于亦庄经济开发区地盛北街，离老东家凡客诚品所在地，仅有半小时车程。
在物流快递业，李红义是一位受人尊重的“老江湖”。他所执掌的如风达脱胎于凡客诚品的自营物流体系，正是这种电商基因让如风达被誉为中国最具互联网思维的快递公司。作为国内最早的电商自建物流创建者之一，李红义摸索出了一套适合电商公司需求的服务标准，而这套标准，现在已成了行业标配。
只是从个人角度而言，福将李红义似乎并没有将福气带给自己。无论是卓越、红孩子，还是凡客诚品，他每加入一家公司都是当年最火的。但亲历了中国电商物流崛起的李红义，其间却不断改换门庭，跟着东家一起大起大落，收购别人，也被别人收购。
沉浮之间，往事并不如烟。2015年，在沉寂许久后，如风达带着“国内最大落地配快递公司”的名号重新闯入公众视野。一向低调，鲜少接触媒体的李红义接受了《商界》记者的采访——成就与挫折，过去与未来，在他的口中云淡风轻，但我们依然能感受到这位物流老兵内心的波澜激荡。
再战江湖
“我今年又收购了三家快递公司！”提及如风达的发展势头，李红义颇为自豪。
李红义，一米七五的个头，体格强壮，一副典型的北方汉子身板，但他并不是那种喜欢煽情的“演讲型企业家”，说话语速平缓，稳重而谨慎。
作为中国电商行业最具代表性的自建物流，李红义一手创办的如风达在2014年8月，以全资并购的方式，从凡客旗下转投中信产业基金。
改换门庭后的如风达，真的又像风一样飞了起来。
从2014年底开始，如风达连续收购了河北建华、湖南创一、山东海红、陕西飞远4家区域落地配快递公司，其落地配业务已经覆盖了全国15个省份。
收购的过程很顺利，因为“对方心里最顾虑什么，我一清二楚”，李红义说，他自己同样被别人收购过，非常能理解这种心理，因此在做沟通和决策时会特别考虑对方的感受。
事实上，离开凡客后，李红义一直憋着一股劲儿，他想证明如风达，也想证明自己。此番扩张，李红义心中充满着一种再战江湖的豪情。
其实，很多年前，李红义也有过同样踌躇满志的时刻。
2002年，在发小陈年的鼓动下，李红义从山西太原来到北京，加盟卓越网，负责库房建设和物流工作。彼时，卓越网刚成立两年多，势头正猛——雷军、王树彤、陈年等后来的大佬们组成了卓越的梦幻团队。
李红义进入卓越的第一件事就是学电脑。在此之前，他在一家国营铝厂干了十年的车间管理，与整天火花四溅、叮叮当当的冶炼车间相比，敲键盘更像是一件针线活儿。白天学物流，晚上学电脑，李红义硬生生被逼成了一个互联网人。
对于当时的电商网站而言，面临的最大问题就是配送，除了邮政，大型落地配送公司基本没有，商品的落地分拨，同城转运和入宅较为困难。
在陈年的主导下，李红义参与了卓越初期的自建配送队伍，成立了世纪卓越快递公司。“这应该是国内电商的第一个物流团队”，彼时，“四通一达”在北京还没有落地配业务，顺丰和宅急送也没开始涉足电商配送，日后的电商物流江湖远未形成。
然而，正当李红义准备在卓越大显身手的时候，卓越却被电商巨鳄亚马逊以7500万美元收购，李红义也跟着去了新东家。但仅仅呆了一年，李红义便离开了。
“亚马逊要求管理层必须学英语，我一想，这洋文可比电脑难学多了。”2005年，李红义加入母婴电商红孩子，负责红孩子的库房管理和自建物流，当时红孩子只有不到500平方米的仓库，配送站只有6个。
两年时间里，李红义一手建立了红孩子的配送和仓储体系，到2007年，李红义转向管理分公司，并主导收购了上海一家母婴电商公司。
那时的红孩子如日中天。但因为陈年的一个电话，李红义又换了东家。
七年之痒
李红义的办公室里，放着几件凡客送来的新款衬衣。
即便离开凡客了，但凡客印记却始终伴随李红义。毕竟，七年的时间足以让一个人发生改变。
2007年，陈年创办了B2C模式的服装电商——凡客诚品。在陈年的游说下，李红义加入凡客，负责整个物流和库房建设，但让李红义万万没有想到的是，作为核心成员的他也会被“贬”。
有一天，因为库房出现问题，陈年找李红义谈话，“你别管库房了，既然公司一直有自建物流的打算，你就去搞个快递公司吧。”
本来当时李红义负责的业务范围很广，一下子改成了物流这一小块，他感到委屈，但后来一想陈年是公司老板，肯定要赏罚分明。
哪里跌倒就在哪里爬起来，就这样，李红义拿着陈年给的10万元钱，在2008年创办了如风达。
跟几年前相比，当时的电商配送环境开始发生变化，出现了很多落地配快递公司，但这些公司只管将货品送到，其他什么都不管。而凡客销售的是服装，对客户体验要求很高，在这种情况下，如风达就得摸索出一套适合凡客的配送模式。
但区区10万元，又要租办公室，又要招人，根本不够用，到第三个月，如风达便无钱发工资了，李红义甚至自己掏腰包发工资。当时，如风达的员工都急得不行了，有的还私下吐槽“陈年不够意思”。
李红义最终等来了凡客的拨款，而如风达团队也很快摸索出一套个性化服务标准。
随即，凡客推出试穿服务，用户试穿，凡客每单补贴2元钱，之后，又推出30天免费退换货、差额退款、收货POS机刷卡等服务。这些个性化服务使凡客在用户心中积累了相当高的美誉度，也直接为凡客带来了销售业绩的上升，到2010年底，凡客平均增长速度超过500%。 “这些服务当时没人做，我们第一个做，当然就很牛了”，李红义说，后来其他落地配公司也开始跟着做，逐渐成为了行业的标准服务。
2011年的如风达发展到了鼎盛时期，业务已经遍布国内30多个城市，人员规模达到近5000人。但就在这一年，凡客进入调整期，订单量波动很大。这时，摆在李红义面前的最大问题是——在凡客订单少的时候，如何把“坑”补起来。
对于如风达的生存问题，李红义有想法，陈年也有想法。李红义的想法是接外单，而陈年的想法是不能什么单都接，比如竞争对手的单就不能接。
两人达成一致后，如风达在订单不饱和的时候开始接外单——第一个客户是小米，2011年，正好赶上雷军做小米手机，因为从卓越时期建立的老关系，如风达顺理成章成了小米最初的独家物流合作伙伴。
没过多久，如风达签下了另一个重要的客户——招商银行。当时凡客跟招商银行在商谈发行联名信用卡的事情，招商银行的一位副总就问，听说如风达的服务很好，可不可以对外？李红义一听正中下怀。
外单倒是有了，但如风达的业务量依旧不饱和，随着凡客的经营逐渐深陷困境，陈年开始大规模裁员，如风达也狠狠地挨了几刀。到2013年，如风达的配送网点被砍掉一大半，员工规模从近5000人一下子变成不足1000人。
到了2014年，凡客再也无力养活一支配送队伍，在当年6月决定将如风达出售给中信旗下的物流公司天地华宇。在与中信谈判初期，陈年就对李红义说，如风达走出去会有更好的发展，留在凡客的体制内会受到制约。
6月30日晚，陈年通过微博发表感言：“在凡客历程里，如风达的贡献不可磨灭。有了中信产业基金的支持，如风达在专业快递的方向上，一定会有更强大的未来。”
就这样，李红义再一次换了东家。
斯文人是带不好队伍的
“理解不理解不重要，执行最重要，有问题可以反馈，但必须先执行。”
在如风达的大会小会上，李红义说得最多的三个字就是：执行力。
事实上，快递业远远不是收发包裹这么简单，对于李红义来说，要管理几千名快递员绝非易事。一旦对撒在四面八方的配送人员管理不力，就必然会出大乱子。
因此，李红义采取了准军事化的管理方式，展现出了强硬的一面。“我如果要贯彻一个决策，一夜之间，全国的站点就得必须执行。”
李红义要求上传下达必须通畅——具体的办法就是在公司内部建立了一套在线视频培训系统，一旦发布重要信息，就通过视频上传到培训系统，各地的配送站负责人都要下载观看，并传达给其他员工。在他看来，这有助于公司推出的服务和标准在最短时间内得到执行。
在凡客期间，有时候陈年去找李红义开会，发现总会有一个人拿着摄像机跟着。拍摄完之后，对底下员工发新闻说，陈总接见李总，或者李总做了什么重要指示。当时，陈年很难理解，一个互联网公司怎么搞这么一套，内部开会干嘛还要摄像，搞得跟新闻联播似的。
陈年偶尔也会看下这些内部视频，画面上，李红义在台上向员工们喊话，“公司为了缩减成本，以后每个包裹提成减少1块钱，大家说好不好？”下面居然整齐地回答：“好！”陈年感叹，减薪居然是这么谈成的。
除了强调执行力，李红义还制定了绝对不能违反的“天条”。比如货款的安全、对客户的态度等等都不能违反，如果无故和客户吵架就直接拿下，不能有任何含糊。
李红义明白，管理物流队伍，就得靠“武”，因为这本身就不是一支“文”的队伍。
正是因为李红义的强硬作风，在如风达，大多数员工是“怕”他的。但也有例外，曾经有一个快递员因为对站点管理不满，一个电话直接打到李红义那儿抱怨，李红义耐着性子听完两个小时的电话，并对他进行了宽慰。第二天才知道，那个快递员当时喝高了，就直接告了“御状”。
但这一件小事引起了李红义对员工心理问题的重视，随即制定了一个类似“政委谈心”的制度，要求各级管理人员每个月必须有针对性的找员工谈心。
在很多人看来，李红义的管理风格带着明显的国企色彩，铁腕而又不失人性化。对于这一点，他从来不否认，毕竟曾经干过多年的车间管理，整天和一帮冶炼工人大声嚷嚷，他觉得以前那套办法是行之有效的。
“做物流，没有狠劲，没有几板斧是不行的，一个斯文人，是带不好队伍的。”一位如风达的员工这样评价李红义。
“我很难，你过来帮我吧”
在一起共事过的人看来，李红义是一个硬汉，在工作中有一股刚猛的狠劲，但他同时又不喜言说，性格中带着一种隐忍。
李红义最艰难的时候，是在凡客期间如风达被迫裁员的时候，5000人陆续裁减至不到1000人，那是什么滋味？不是他李红义不行，而是时运不济。但这些话，李红义只有藏在肚子里，牙打碎了往嘴里吞。
“经历多了，这种事挺过来就好了”，在李红义口中，永远都是云淡风轻，从国际巨头亚马逊出走到红孩子是这样，被迫裁员时依然是这样。
如风达被中信收购后，李红义需要得力的帮手辅助他东山再起。他找到一位以前的老同事，希望能够来如风达。但李红义并没有对其许愿，承诺高薪和前途，只是说了一句“我现在很难，你过来帮我吧”。那位老同事被李红义简单而真诚的一句话打动了，几天后就去如风达报到了。
李红义也是一个知恩图报的人，对陈年一直怀着感激之情，不希望听到有人说陈年的不好，即使离开了凡客，也和老东家保持着密切的往来。
“现在凡客的配送业务，还是由我们在做，今年我们还收购了凡客在北京、上海、广州3个城市的仓储中心。”对于李红义来说，除了门庭改换了，其他与凡客的一切都没怎么变，送的还是凡客的货，用的还是凡客的仓库，连身上穿的也还是凡客的衬衣。
这一次的风
2015年4月，如风达在平静中迎来了七岁生日。七年前，中国消费者网络购物全年590亿元，七年后，这一数字已经变为2.8万亿元，整体电商市场总额超过12.3万亿元。
时代在变，如风达也在变。被中信收购后，如风达从凡客的自营物流体系变成了社会化物流体系，换言之，以前不能做的业务，现在可以做了。
目前，如风达已初步完成仓配一体化的全国布局，在其客户名单上，除了凡客，还有亚马逊、小米、当当、苏宁易购以及一些银行机构。近期，如风达成为了菜鸟和京东到家的签约服务商，提供O2O“最后一公里”配送服务。此外，如风达还为广西中烟这样的传统企业提供电商服务，帮助其完成从传统贸易向O2O业务的转型升级。
“我们以前做的是电商物流，现在要做物流电商，坚持为客户提供差异化和个性化服务。”李红义毫不掩饰自己的雄心，他期待率领如风达在物流江湖打下一片更广阔的天地。
但雄心勃勃的不只有李红义，顺丰从2014年起就开始在全国范围内收购落地配企业，意图整合自身的线上线下资源，逐渐形成一个闭环的O2O模式，而韵达、申通等也相继与终端便利店进行合作，扩充O2O方面的物流板块。
随着整个物流终端的边界逐渐模糊，在未来，如风达不得不面临一个更加残酷的竞争局面。
只有跑得快，才能像风一样到达，这一次，李红义能领先吗？