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[摘 要] 随着我国经济的高速发展，设计咨询行业的发展步入了一个新的台阶。设计咨询企业的竞争由传统的技术储备竞赛逐渐转向管理内功修炼的比拼。文章阐述了一种智慧产值管理方法以及在信息化背景下产值管理的技术及其应用，对中大型设计咨询企业及其他科技型企业具有一定的指导与借鉴意义。
[关键词] 产值管理;信息化;员工绩效;工作效率和管理水平
中图分类号：F427 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）17-0037-03
设计咨询行业是知识和人才密集型行业，高层次人才需要多年培养，花费的成本高昂，所以新企业往往很难在较短的时间内组建一支实力强大的团队。在当前下游行业快速增长的背景下，拥有强大人才储备和技术优势的公司将有望获得快速发展。因此，如何运用合理高效的方案来评价项目的运行情况、技术人才的价值贡献，从而提高技术人才的积极性，是每家设计咨询企业需要重视的问题。
目前，各行各业都存在有“产值”的概念。作为衡量生产产品价值的度量衡，管理产值即是技术管理人才的产出。做好“产值”管理，即是做好企业的经营。为有效促进企业的发展，文章提出了一种智慧产值管理方法。该方法基于数字化平台，对项目的全生命周期进行线上管控，形成“计划-生产-完成-分配”的完整链条，做到了管理的智能高效。
一、产值管理方法介绍
“产值”与“收入”不同，“产值”通常指企业生产的全部产品的价值，而“收入”则是指实现销售的部分。在設计咨询行业中，通常采用的“产值”内涵主要有工作量法和到账法两种。相比之下，工作量法更为合理，但其主要适用于具有一定资金实力的大型设计企业，员工绩效主要以完成的工作量评价计量，本方案采用的是工作量法。
产值分为定额产值、复议产值以及工日产值。定额产值是根据项目实际情况所确定的产值，比如设计一个标准地下车站的定额产值为380万。复议产值为项目后续工作量发生变化后确定的产值，比如签订补充协议后新增工作内容，可以申请复议产值。而简易项目、临时项目若无标准产值定额，可以在项目结束后申请工日产值。
项目产值分为管理产值与设计产值两个部分。管理产值为项目组管理层所分得的产值，对应其在项目进行过程中的协调管理工作。设计产值为项目组设计人员所分得的产值，例如设计、校核、审核人员的生产工作。对于不同的项目类型，管理产值的比例不尽相同。例如地下车站类型管理产值比例为12%，而协调管理工作较多的总体总包类管理产值比例为30%。
按照设计咨询行业的行业特色，《产值管理办法》规定了设计产值中各个设计阶段比例、参与专业比例以及角色人员比例，如图1所示。通过该比例，将一个项目的产值层层分解，最终形成衡量个人工作量的个人产值，即：个人产值=项目产值×设计产值比例×专业比例×阶段比例×图册比例×角色人员比例。
根据设计咨询行业的项目特点，《产值管理办法》规定了两种主要的分配方式。
1.自下而上分配方式，即专业负责人确认设计产值后，由子项负责人审批并确认管理产值，适用于设计类项目。
2.自上而下分配方式，即子项负责人确认项目进度及管理产值后，专业负责人按进度确认设计产值，适用于管理类项目，如总体总包项目、咨询强审项目、前期研究项目等。
区别于普通的依靠于线下人工的产值管理方式，智慧产值管理就是在《产值管理办法》所建立的规则上，使用数字化的平台对产值的产生、分配进行全程追踪，将复杂的流程工作交给系统程序，从而使管理层可以专注于决策与调配工作。
二、智慧产值管理的实现
信息化是近年来设计咨询行业的一个热门方向，信息化带来的优点是显而易见的。一是使得信息资源共享，所有生产有关信息的收集、传输、加工、储存、更新和调用都在信息化平台后端统一实现，使跨项目、跨部门甚至于跨企业交流成为可能;二是使得管理过程受控，通过对管理控制点的权限设置、管理环节的标准化流程设置，使得管理井然有序，符合ISO等国家要求。
为实现产值管理的数字化、自动化，建立了两个线上系统：项目管理系统以及产值管理系统。通过数字化平台的建立，能够有效管控各生产流程的输入与输出，并时刻掌握产值分配的具体情况[1]。
（一）项目管理系统
项目管理系统作为项目全生命周期的线上运行平台，项目组成员需在此上面完成项目的策划、文件的校审以及成果的归档工作。当项目经理接到任务单时，首先要依据合同文件所规定内容进行任务包的拆解，将大项目拆解为子项，确立项目里程碑节点，并任命子项负责人。再由子项负责人进行子项内的专业策划，确定各阶段具体实施计划，并任命专业负责人。最后由专业负责人细化该专业成果文件开项，确定各交付成果文件完成时间，并任命设校审人员。通过以上“大项目-子项目-专业”的三级策划，项目组成员在系统上对合同内容进行了层层分解，形成了细致而全面的计划[2]。
在项目的实际进行过程中，项目组的生产行为必须在线上进行。例如，根据合同要求，在项目的施工图设计阶段需要完成三册图，则与之有关的设计输入、设计评审、资料互提、校审、成品归档等流程均需要由项目组成员在线上发起。系统会及时提醒相关人员图册的预警及滞后情况，管理层也可以实时查看图册的进展情况，掌握项目的最新动态[3]。
通过项目管理系统，信息的收集、管理和利用的水平显著提高，经营与项目的海量信息均存于线上，形成了一个准确、及时、高价值、高质量的数据平台，为后续的产值分配打下了坚实的基础[4]。
（二）产值管理平台
过去的产值管理采用线下填表分配的方法，产值管理的数据不准确，透明度低，出错难以避免，当一个数据出现了调整后，所有的产值分配都要重新进行计算，费时费力。产值管理系统运行后，产值的分配、核算均在系统中进行，做到了及时与准确。 产值管理系统是在项目管理系统的基础上所搭建的系统。通过对前者数据的读取，产值管理系统形成了一个完整的产值分配体系，分配逻辑内置于系统当中，一旦项目有进度产生，产值就会按照预设的轨道自动进行分配，管理层只需点击确认就能够完成产值的分配。例如，项目组在线上完成了某地下车站项目施工图设计阶段的所有图册，此时项目组结构专业设计人能够分得的产值为：结构设计人产值=380（地下车站产值）×88%（设计产值比例）×33%（结构专业比例）×45%（施工图设计阶段比例）×100%（阶段完成比例）×73%（设计人员比例）=41.250632万。这一信息会在产值管理系统中推送至结构专业负责人，专业负责人可以根据实际情况进行调整。譬如实际生产过程中有临时帮忙的设计人员，专业负责人可以在41.250632万中分出部分给临时人员。当专业负责人完成分配后，子项负责人会对该分配情况进行最终的确认，一旦确认完成，产值数据即分配到个人账户中，完成产值分配。
在实际的生产过程中，有一类项目大部分工作内容为线下的协助、配合、咨询等事项，难以在线上形成有效的成果文件，项目管理系统便很难获得项目准确的进度。此时，产值管理系统提供了手动填报的入口，由项目负责人根据实际情况确定项目的进度，进而确定了产值分配的进度，系统按照此进度自动进行分配。
通过以上“策划-完成-分配-确认”的线上流程，项目组在首次完成项目的策划后，便可以专注于项目的生产中。产值分配与确认均由系统自动计算并推送，不必再由项目组成员进行繁琐复杂的线下填表工作。
可以说，产值管理系统一方面改变了产值的方式，依托于信息化平臺的构建，在项目负责人输入初始的策划信息后，随着项目的进行，自动进行产值的计算与分配，做到“无感化”。任何项目的产值，根据项目进展的情况，马上能够分配到各人员。另一方面，通过产值管理系统的查询功能，每个人都能够知道自己在什么时间在哪个项目以什么样的身份拿到了多少产值。管理层则可以根据产值，计算出人员负荷、部门效益等信息。
三、经验借鉴与启示
（一）好的项目策划对于管理相当重要
俗话说谋定而后动，一个优秀的策划是项目能否按时保质保量完成的关键，何况在此产值管理体系中，各项工作的切分均通过策划来实现。当项目组成员在系统上做好了策划后，系统便会提供图册滞后提醒、流程滞后催办、电子文件归集等实用功能。即使是刚入职的新员工，也可以按照系统的指引，按计划完成自己分内的工作，极大地降低了学习的成本。
（二）结合企业实际情况进行产值管理
过去为了鼓励员工多干活，以工作量法进行产值管理。现在设计咨询市场增速需求放缓，存量有余而增量不足，企业更重视现金流。未来应当考虑结合“收入法”来计算产值，促使员工在完成工作的同时，多关注收款。
（三）产值的管理应当结合企业发展的价值导向
一家企业的内外部环境时刻都在变化，所以产值的管理应当是开放而包容的，其体系应遵循“环境→战略→指标→方法”这一逻辑框架动态调整。例如对于企业需要大力发展的领域，必要时应当予以一定的产值补贴，鼓励员工更多的在此方向投入精力，促进企业的发展。
（四）要保持产值政策的相对稳定性
知识型员工是设计咨询行业的核心资源，是企业未来竞争力提升的保障。员工一年所挣的产值是衡量员工绩效的重要指标。保持产值政策的稳定，就是保证评价的公平公正，是企业对员工的一种承诺。在设置《产值管理办法》时的一个指导原则便是“尊重既定事实原则”，完全按照行业普适的规律对产值的确定、分配进行规定，并根据实际情况进行一定的微调。
（五）信息化建设应该一步一个脚印并且留有余地
系统的建设不需要一开始就“大而全”，应该从小的方面进行逐级的改造，做到“小而精”。一开始就建设一个完整的包罗万象的系统，不管是在开发还是在推广的方面都显得不现实。只有像拼接积木一样逐步改造，并且预留与其他系统的接口，才能够慢慢改变员工的生产方式，培养员工使用线上流程的习惯，做到信息化的全面转型。
（六）智慧产值管理为企业高效发展赋能
随着社会经济的快速发展，建设项目越来越多，规模越来越大，工程建设项目的内容也由以往的相对“单一”逐步向“多元化”发展。产值管理作为企业管理的重要组成部分，其重要性也越来越凸显出来。这也对设计咨询行业自身的产值管理能力与方法，提出了越来越高的要求。智慧产值管理是综合了任务拆解、计划管控、人员调度、负荷统计等方式的集大成者。通过对线上数据的处理与挖掘，企业可以及时发现计划、人员或者进度上的短板，并随时修正。
四、结语
当前大部分勘察设计企业都表现为“重技术而轻管理”，但随着全国城市化进程的加快，设计市场需求增速放缓，市场竞争不断加剧。各企业之间的竞争逐渐开始比拼内功修炼，向内部管理机制与模式转移。文章讨论了一种智能的产值管理办法，在不增加工作量的情况下，采用信息化的手段改造产值管理的方法，将管理者从烦琐的统计与汇总工作中解放出来，形成了“系统分配产值并归集、人员查询数据并决策”的良性循环。
参考文献：
[1]李光熙.信息化建设是强化设计院管理的重要手段[J].中国勘察设计，2008（01）：48-50.
[2] 刘旭.价值导向、业绩平滑与个税筹划[J].财会月刊，2019（12）：70-75.
[3] 周俊.基于产值的建设工程项目进度管理[J].中国工程咨询，2016（05）：55-57.
[4] 王操.浅谈勘察设计企业的项目产值清算及奖金分配管理[J].山东工业技术，2017（08）：207.
[关键词] 产值管理;信息化;员工绩效;工作效率和管理水平
中图分类号：F427 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）17-0037-03
设计咨询行业是知识和人才密集型行业，高层次人才需要多年培养，花费的成本高昂，所以新企业往往很难在较短的时间内组建一支实力强大的团队。在当前下游行业快速增长的背景下，拥有强大人才储备和技术优势的公司将有望获得快速发展。因此，如何运用合理高效的方案来评价项目的运行情况、技术人才的价值贡献，从而提高技术人才的积极性，是每家设计咨询企业需要重视的问题。
目前，各行各业都存在有“产值”的概念。作为衡量生产产品价值的度量衡，管理产值即是技术管理人才的产出。做好“产值”管理，即是做好企业的经营。为有效促进企业的发展，文章提出了一种智慧产值管理方法。该方法基于数字化平台，对项目的全生命周期进行线上管控，形成“计划-生产-完成-分配”的完整链条，做到了管理的智能高效。
一、产值管理方法介绍
“产值”与“收入”不同，“产值”通常指企业生产的全部产品的价值，而“收入”则是指实现销售的部分。在設计咨询行业中，通常采用的“产值”内涵主要有工作量法和到账法两种。相比之下，工作量法更为合理，但其主要适用于具有一定资金实力的大型设计企业，员工绩效主要以完成的工作量评价计量，本方案采用的是工作量法。
产值分为定额产值、复议产值以及工日产值。定额产值是根据项目实际情况所确定的产值，比如设计一个标准地下车站的定额产值为380万。复议产值为项目后续工作量发生变化后确定的产值，比如签订补充协议后新增工作内容，可以申请复议产值。而简易项目、临时项目若无标准产值定额，可以在项目结束后申请工日产值。
项目产值分为管理产值与设计产值两个部分。管理产值为项目组管理层所分得的产值，对应其在项目进行过程中的协调管理工作。设计产值为项目组设计人员所分得的产值，例如设计、校核、审核人员的生产工作。对于不同的项目类型，管理产值的比例不尽相同。例如地下车站类型管理产值比例为12%，而协调管理工作较多的总体总包类管理产值比例为30%。
按照设计咨询行业的行业特色，《产值管理办法》规定了设计产值中各个设计阶段比例、参与专业比例以及角色人员比例，如图1所示。通过该比例，将一个项目的产值层层分解，最终形成衡量个人工作量的个人产值，即：个人产值=项目产值×设计产值比例×专业比例×阶段比例×图册比例×角色人员比例。
根据设计咨询行业的项目特点，《产值管理办法》规定了两种主要的分配方式。
1.自下而上分配方式，即专业负责人确认设计产值后，由子项负责人审批并确认管理产值，适用于设计类项目。
2.自上而下分配方式，即子项负责人确认项目进度及管理产值后，专业负责人按进度确认设计产值，适用于管理类项目，如总体总包项目、咨询强审项目、前期研究项目等。
区别于普通的依靠于线下人工的产值管理方式，智慧产值管理就是在《产值管理办法》所建立的规则上，使用数字化的平台对产值的产生、分配进行全程追踪，将复杂的流程工作交给系统程序，从而使管理层可以专注于决策与调配工作。
二、智慧产值管理的实现
信息化是近年来设计咨询行业的一个热门方向，信息化带来的优点是显而易见的。一是使得信息资源共享，所有生产有关信息的收集、传输、加工、储存、更新和调用都在信息化平台后端统一实现，使跨项目、跨部门甚至于跨企业交流成为可能;二是使得管理过程受控，通过对管理控制点的权限设置、管理环节的标准化流程设置，使得管理井然有序，符合ISO等国家要求。
为实现产值管理的数字化、自动化，建立了两个线上系统：项目管理系统以及产值管理系统。通过数字化平台的建立，能够有效管控各生产流程的输入与输出，并时刻掌握产值分配的具体情况[1]。
（一）项目管理系统
项目管理系统作为项目全生命周期的线上运行平台，项目组成员需在此上面完成项目的策划、文件的校审以及成果的归档工作。当项目经理接到任务单时，首先要依据合同文件所规定内容进行任务包的拆解，将大项目拆解为子项，确立项目里程碑节点，并任命子项负责人。再由子项负责人进行子项内的专业策划，确定各阶段具体实施计划，并任命专业负责人。最后由专业负责人细化该专业成果文件开项，确定各交付成果文件完成时间，并任命设校审人员。通过以上“大项目-子项目-专业”的三级策划，项目组成员在系统上对合同内容进行了层层分解，形成了细致而全面的计划[2]。
在项目的实际进行过程中，项目组的生产行为必须在线上进行。例如，根据合同要求，在项目的施工图设计阶段需要完成三册图，则与之有关的设计输入、设计评审、资料互提、校审、成品归档等流程均需要由项目组成员在线上发起。系统会及时提醒相关人员图册的预警及滞后情况，管理层也可以实时查看图册的进展情况，掌握项目的最新动态[3]。
通过项目管理系统，信息的收集、管理和利用的水平显著提高，经营与项目的海量信息均存于线上，形成了一个准确、及时、高价值、高质量的数据平台，为后续的产值分配打下了坚实的基础[4]。
（二）产值管理平台
过去的产值管理采用线下填表分配的方法，产值管理的数据不准确，透明度低，出错难以避免，当一个数据出现了调整后，所有的产值分配都要重新进行计算，费时费力。产值管理系统运行后，产值的分配、核算均在系统中进行，做到了及时与准确。 产值管理系统是在项目管理系统的基础上所搭建的系统。通过对前者数据的读取，产值管理系统形成了一个完整的产值分配体系，分配逻辑内置于系统当中，一旦项目有进度产生，产值就会按照预设的轨道自动进行分配，管理层只需点击确认就能够完成产值的分配。例如，项目组在线上完成了某地下车站项目施工图设计阶段的所有图册，此时项目组结构专业设计人能够分得的产值为：结构设计人产值=380（地下车站产值）×88%（设计产值比例）×33%（结构专业比例）×45%（施工图设计阶段比例）×100%（阶段完成比例）×73%（设计人员比例）=41.250632万。这一信息会在产值管理系统中推送至结构专业负责人，专业负责人可以根据实际情况进行调整。譬如实际生产过程中有临时帮忙的设计人员，专业负责人可以在41.250632万中分出部分给临时人员。当专业负责人完成分配后，子项负责人会对该分配情况进行最终的确认，一旦确认完成，产值数据即分配到个人账户中，完成产值分配。
在实际的生产过程中，有一类项目大部分工作内容为线下的协助、配合、咨询等事项，难以在线上形成有效的成果文件，项目管理系统便很难获得项目准确的进度。此时，产值管理系统提供了手动填报的入口，由项目负责人根据实际情况确定项目的进度，进而确定了产值分配的进度，系统按照此进度自动进行分配。
通过以上“策划-完成-分配-确认”的线上流程，项目组在首次完成项目的策划后，便可以专注于项目的生产中。产值分配与确认均由系统自动计算并推送，不必再由项目组成员进行繁琐复杂的线下填表工作。
可以说，产值管理系统一方面改变了产值的方式，依托于信息化平臺的构建，在项目负责人输入初始的策划信息后，随着项目的进行，自动进行产值的计算与分配，做到“无感化”。任何项目的产值，根据项目进展的情况，马上能够分配到各人员。另一方面，通过产值管理系统的查询功能，每个人都能够知道自己在什么时间在哪个项目以什么样的身份拿到了多少产值。管理层则可以根据产值，计算出人员负荷、部门效益等信息。
三、经验借鉴与启示
（一）好的项目策划对于管理相当重要
俗话说谋定而后动，一个优秀的策划是项目能否按时保质保量完成的关键，何况在此产值管理体系中，各项工作的切分均通过策划来实现。当项目组成员在系统上做好了策划后，系统便会提供图册滞后提醒、流程滞后催办、电子文件归集等实用功能。即使是刚入职的新员工，也可以按照系统的指引，按计划完成自己分内的工作，极大地降低了学习的成本。
（二）结合企业实际情况进行产值管理
过去为了鼓励员工多干活，以工作量法进行产值管理。现在设计咨询市场增速需求放缓，存量有余而增量不足，企业更重视现金流。未来应当考虑结合“收入法”来计算产值，促使员工在完成工作的同时，多关注收款。
（三）产值的管理应当结合企业发展的价值导向
一家企业的内外部环境时刻都在变化，所以产值的管理应当是开放而包容的，其体系应遵循“环境→战略→指标→方法”这一逻辑框架动态调整。例如对于企业需要大力发展的领域，必要时应当予以一定的产值补贴，鼓励员工更多的在此方向投入精力，促进企业的发展。
（四）要保持产值政策的相对稳定性
知识型员工是设计咨询行业的核心资源，是企业未来竞争力提升的保障。员工一年所挣的产值是衡量员工绩效的重要指标。保持产值政策的稳定，就是保证评价的公平公正，是企业对员工的一种承诺。在设置《产值管理办法》时的一个指导原则便是“尊重既定事实原则”，完全按照行业普适的规律对产值的确定、分配进行规定，并根据实际情况进行一定的微调。
（五）信息化建设应该一步一个脚印并且留有余地
系统的建设不需要一开始就“大而全”，应该从小的方面进行逐级的改造，做到“小而精”。一开始就建设一个完整的包罗万象的系统，不管是在开发还是在推广的方面都显得不现实。只有像拼接积木一样逐步改造，并且预留与其他系统的接口，才能够慢慢改变员工的生产方式，培养员工使用线上流程的习惯，做到信息化的全面转型。
（六）智慧产值管理为企业高效发展赋能
随着社会经济的快速发展，建设项目越来越多，规模越来越大，工程建设项目的内容也由以往的相对“单一”逐步向“多元化”发展。产值管理作为企业管理的重要组成部分，其重要性也越来越凸显出来。这也对设计咨询行业自身的产值管理能力与方法，提出了越来越高的要求。智慧产值管理是综合了任务拆解、计划管控、人员调度、负荷统计等方式的集大成者。通过对线上数据的处理与挖掘，企业可以及时发现计划、人员或者进度上的短板，并随时修正。
四、结语
当前大部分勘察设计企业都表现为“重技术而轻管理”，但随着全国城市化进程的加快，设计市场需求增速放缓，市场竞争不断加剧。各企业之间的竞争逐渐开始比拼内功修炼，向内部管理机制与模式转移。文章讨论了一种智能的产值管理办法，在不增加工作量的情况下，采用信息化的手段改造产值管理的方法，将管理者从烦琐的统计与汇总工作中解放出来，形成了“系统分配产值并归集、人员查询数据并决策”的良性循环。
参考文献：
[1]李光熙.信息化建设是强化设计院管理的重要手段[J].中国勘察设计，2008（01）：48-50.
[2] 刘旭.价值导向、业绩平滑与个税筹划[J].财会月刊，2019（12）：70-75.
[3] 周俊.基于产值的建设工程项目进度管理[J].中国工程咨询，2016（05）：55-57.
[4] 王操.浅谈勘察设计企业的项目产值清算及奖金分配管理[J].山东工业技术，2017（08）：207.