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印度，這個承載著12.8億人口的市場潛力無窮，在過去10年吸引了一批又一批的中企西行，但當真正涉足印度市場時，地方政策牽絆、基建條件落後等各種桎梏無處不在，中國投資者究竟该如何投资印度呢？
眾所周知，印度發展已經進入加速期，在這一時期，對於中國企業而言，如何在印度投資已進入關鍵的戰略佈局期。5年沒訂單、9年才盈利，是中企在闖蕩印度時真實的經歷。在這個充滿風險與不確定性的市場，中企如何少走彎路，是在當前「一帶一路」戰略下，把握印度市場機遇的關鍵。
巨大的經濟蛋糕和人口紅利
印度這顆正在閃耀的新星吸引的是來自全世界的投資者。數據顯示，截至2015年6月底，印度獲得的FDI（Foreign Direct Investment，外商直接投資）總額高達300億美元，同比增長兩倍以上，從2014年的排名第5躍居榜首，超過了中美這兩個此前最熱門的投資目的地。自2014年5月莫迪上台後，提倡市場經濟和向外資開放的政策就令印度當年的FDI專案增加了47%。
亮麗的GDP增速、35歲以下年輕勞動力占近65%的人口紅利、已經使印度超過美國成為全球人數第二多的3億互聯網用戶規模以及還在快速增長的消費市場，這也同時成為印度經濟潛力的獨特標籤。
根據官方數據，2000年～2014年期間，印度的外商直接投資累計共2140.5億美元，來自中國的投資累計只有3.96億美元，占比不到0.19%，排名第28位。目前，在印度投資的中企共500多家。
對中國企業來說，印度的製造和基建是最誘人的蛋糕。除此之外，當地的優勢產業——制藥、IT服務、農產品和文化娛樂等也在獲得越來越多投資者的關注。
根據印度的「十二五」計畫，印度將在基礎設施領域投資1～1.2萬億美元，占GDP的比重為8%～8.5%，將是「十一五」期間的兩倍多。隧道股份上海城建印度基礎設施有限公司（下稱「隧道股份上海城建」）專案經理李榮祥表示，「如果說中國的基建達到80分，那麼印度的只有50分。」以軌道交通為例，中國的軌道交通里程已經將近3000公里，反觀印度，全國只有250公里左右。此外，和截止2014年中國約14.5億千瓦的裝機容量相比，印度只有2.45億千瓦的總裝機規模，僅為中國的六分之一。在2004年～2011年的8年井噴期裏，上海電氣總共在印度拿下了60億美元的生效訂單，總裝機量為2400萬千瓦。
機遇與風險並存
用上海電氣印度分公司業務拓展處處長張清華話來說，印度是一個難啃的骨頭。因為上海電氣在印度已經快5年沒有接新單了。
印度的電氣行業在2004年～2011年經歷了井噴期，然而，井噴期過後就立刻進入了低谷期。出現如此大的波動的主要原因竟是中國企業「用力過猛」導致了當地電力行業的供大於求，也引發了政府開啟地方保護的新政策。
2004年正值印度完成了電力法案改革，電力領域開始向私企開放。趁著井噴期許多中國電氣設備公司湧入印度。在那8年的井噴期裏，60%～70%新增裝機都由中企貢獻。中國企業完成的裝機量大約為6000～7000萬千瓦，占印度總裝機的20%～30%。除了中企之外，印度當地的資金也在湧入這個怎麼投都賺錢的行業。瘋狂的投資讓印度電力市場迅速出現了供大於求，而上游的電力設備行業也因採購動力不足出現了過剩。此外，搶占了大片市場的中企也開始讓當地政府感覺到了壓力。
2012年，印度政府針對進口的電力設備出台了徵稅的新政策。緊接著又發佈了第二個產業政策，類似於漸進式本地化生產的計畫和政策。該項政策規定，由印度的央企——主要指占到印度火電裝機三分之一的印度國家火電公司新建的本國專案，必須採用本地生產的設備。印度所有的開發商都減少了新增產能的投入，難得的新專案又主要就是印度國家火電公司新上的專案，不允許外資投標。如此一來，上海電氣這些年就再無新單了。
而在基建領域，面對巨大的市場潛力，真正參與印度軌道交通承建的中國企業卻寥寥無幾。在印度承建地鐵而不只是賣資質的中國企業只有隧道股份上海城建這一家。在2008年以前，還有日韓或歐美的企業參與，但因為成本高企、達不到利潤目標就慢慢退出了。
隧道股份上海城建的李榮祥表示，公司在當地的利潤可以達到預期目標，利潤率約5%。中企之所以能在印度的基建行業生存下來，更低的成本是勝券。他表示，和日韓與歐美的企業相比，他們的公司產業鏈很全，機械設備都可自己生產，因此人員和設備成本較之更低。而和印度當地的企業相比，中國企業則擁有更可靠的技術和專案管理能力。
海爾被印度媒體評為最具有潛力的企業，也是最受當地人歡迎的中國品牌之一。在印度的冰箱市場，海爾目前佔有7%左右的市場份額，排名第三，是印度人認為唯一能和LG和三星同台競爭的品牌。然而，這個已在印度站穩腳跟的中國品牌卻是進入9年後才開始盈利的。海爾公司黃德成對印度市場的複雜和特殊深有體會，他將主要的經驗歸結為前期對當地市場和消費者的研究不夠清楚。
他常對那些想進入印度市場的中國企業說：「你要是不預計虧損三年就不要來做了，你想一進來就盈利就賺錢，沒那麼容易。前三年要把規模做起來，虧不了這個錢，市場就打不開，規模做不到，整個供應鏈和管理成本就沒法分攤……所以，一定要想辦法把虧損時間縮短，儘量縮短3～4年，這樣才可能扛的住。」
眾所周知，印度發展已經進入加速期，在這一時期，對於中國企業而言，如何在印度投資已進入關鍵的戰略佈局期。5年沒訂單、9年才盈利，是中企在闖蕩印度時真實的經歷。在這個充滿風險與不確定性的市場，中企如何少走彎路，是在當前「一帶一路」戰略下，把握印度市場機遇的關鍵。
巨大的經濟蛋糕和人口紅利
印度這顆正在閃耀的新星吸引的是來自全世界的投資者。數據顯示，截至2015年6月底，印度獲得的FDI（Foreign Direct Investment，外商直接投資）總額高達300億美元，同比增長兩倍以上，從2014年的排名第5躍居榜首，超過了中美這兩個此前最熱門的投資目的地。自2014年5月莫迪上台後，提倡市場經濟和向外資開放的政策就令印度當年的FDI專案增加了47%。
亮麗的GDP增速、35歲以下年輕勞動力占近65%的人口紅利、已經使印度超過美國成為全球人數第二多的3億互聯網用戶規模以及還在快速增長的消費市場，這也同時成為印度經濟潛力的獨特標籤。
根據官方數據，2000年～2014年期間，印度的外商直接投資累計共2140.5億美元，來自中國的投資累計只有3.96億美元，占比不到0.19%，排名第28位。目前，在印度投資的中企共500多家。
對中國企業來說，印度的製造和基建是最誘人的蛋糕。除此之外，當地的優勢產業——制藥、IT服務、農產品和文化娛樂等也在獲得越來越多投資者的關注。
根據印度的「十二五」計畫，印度將在基礎設施領域投資1～1.2萬億美元，占GDP的比重為8%～8.5%，將是「十一五」期間的兩倍多。隧道股份上海城建印度基礎設施有限公司（下稱「隧道股份上海城建」）專案經理李榮祥表示，「如果說中國的基建達到80分，那麼印度的只有50分。」以軌道交通為例，中國的軌道交通里程已經將近3000公里，反觀印度，全國只有250公里左右。此外，和截止2014年中國約14.5億千瓦的裝機容量相比，印度只有2.45億千瓦的總裝機規模，僅為中國的六分之一。在2004年～2011年的8年井噴期裏，上海電氣總共在印度拿下了60億美元的生效訂單，總裝機量為2400萬千瓦。
機遇與風險並存
用上海電氣印度分公司業務拓展處處長張清華話來說，印度是一個難啃的骨頭。因為上海電氣在印度已經快5年沒有接新單了。
印度的電氣行業在2004年～2011年經歷了井噴期，然而，井噴期過後就立刻進入了低谷期。出現如此大的波動的主要原因竟是中國企業「用力過猛」導致了當地電力行業的供大於求，也引發了政府開啟地方保護的新政策。
2004年正值印度完成了電力法案改革，電力領域開始向私企開放。趁著井噴期許多中國電氣設備公司湧入印度。在那8年的井噴期裏，60%～70%新增裝機都由中企貢獻。中國企業完成的裝機量大約為6000～7000萬千瓦，占印度總裝機的20%～30%。除了中企之外，印度當地的資金也在湧入這個怎麼投都賺錢的行業。瘋狂的投資讓印度電力市場迅速出現了供大於求，而上游的電力設備行業也因採購動力不足出現了過剩。此外，搶占了大片市場的中企也開始讓當地政府感覺到了壓力。
2012年，印度政府針對進口的電力設備出台了徵稅的新政策。緊接著又發佈了第二個產業政策，類似於漸進式本地化生產的計畫和政策。該項政策規定，由印度的央企——主要指占到印度火電裝機三分之一的印度國家火電公司新建的本國專案，必須採用本地生產的設備。印度所有的開發商都減少了新增產能的投入，難得的新專案又主要就是印度國家火電公司新上的專案，不允許外資投標。如此一來，上海電氣這些年就再無新單了。
而在基建領域，面對巨大的市場潛力，真正參與印度軌道交通承建的中國企業卻寥寥無幾。在印度承建地鐵而不只是賣資質的中國企業只有隧道股份上海城建這一家。在2008年以前，還有日韓或歐美的企業參與，但因為成本高企、達不到利潤目標就慢慢退出了。
隧道股份上海城建的李榮祥表示，公司在當地的利潤可以達到預期目標，利潤率約5%。中企之所以能在印度的基建行業生存下來，更低的成本是勝券。他表示，和日韓與歐美的企業相比，他們的公司產業鏈很全，機械設備都可自己生產，因此人員和設備成本較之更低。而和印度當地的企業相比，中國企業則擁有更可靠的技術和專案管理能力。
海爾被印度媒體評為最具有潛力的企業，也是最受當地人歡迎的中國品牌之一。在印度的冰箱市場，海爾目前佔有7%左右的市場份額，排名第三，是印度人認為唯一能和LG和三星同台競爭的品牌。然而，這個已在印度站穩腳跟的中國品牌卻是進入9年後才開始盈利的。海爾公司黃德成對印度市場的複雜和特殊深有體會，他將主要的經驗歸結為前期對當地市場和消費者的研究不夠清楚。
他常對那些想進入印度市場的中國企業說：「你要是不預計虧損三年就不要來做了，你想一進來就盈利就賺錢，沒那麼容易。前三年要把規模做起來，虧不了這個錢，市場就打不開，規模做不到，整個供應鏈和管理成本就沒法分攤……所以，一定要想辦法把虧損時間縮短，儘量縮短3～4年，這樣才可能扛的住。」