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当前，中国正以提高经济增长质量和效益為中心，深化改革开放，进一步推动创新驱动，加强和完善宏观调控，预计国民经济将保持较快增长，中国金融机构面对错综复杂的经营环境，必须坚持以效益为中心，以优化结构、管理风险为重点，以市场为导向、以科技为引领，担当社会责任，进一步提高自身核心竞争力。
近四年来，在党中央、国务院大力关心下，西藏自治区政府提出了“金融撬动”的经济发展思路，西藏自治区经济保持12%以上增速，西藏金融业迎来了快速发展的良好契机，截至2013年末全区存款总量达到2，499亿元，是2009年末的3倍，四年间平均增速达31%;贷款总量达到1076亿元，是2009年的近5倍，四年间平均增速达49%。以中行西藏分行为例，面对竞争日益激烈的金融市场，在中国银行历经百年辉煌之际，中国银行党委提出在中行系统内实施内生动力机制，是根据国内外经营环境发生深刻变化和中国银行发展实际，做出的重大战略调整，是促进中国银行在未来成为“最好的银行”的重要举措之一。西藏中行充分认识到贯彻落实内生动力机制对该行的发展是个十分难得的机遇，有效地将内生动力机制与该行正在全力推广实施“幸福中行、快乐员工”的企业文化建设和“在经济欠发达地区建设最好银行”的目标有机结合起来。通过一年来的实践，内生动力机制在西藏中行产生了非常好的影响，展示了新面貌、呈现了新气象、焕发了新活力、取得了十分丰硕的成果，使西藏中行业务发展取得跨越式发展。在践行内生动力机制过程中，笔者认为，内生动力机制呈现了“两个特点”和“六个收获”，并通过实施内生动力机制政策，解决了目前西藏中行面临的“两个老大难问题”。
一、内生动力机制呈现的“两个特点”
内生动力机制是中国银行总行按照兼顾公平性与激励性的原则，结合银监会腕骨指标监管要求，在确定集团预期目标的基础上，各行可选择多情形下的业务计划和财务安排。设置了包括成本费用、贷款规模、固定资产和经济资本等四项资源的配置政策。
内生动力机制体现了两个最重要的特点，一是制度简单清晰化。这个简单不是一个单纯的简单化，它的简单体现在明确、有效清晰，总行通过简化考核指标，导向明确，而且非常有用，反应了一个常理，即“水涨船高”，通俗易懂，便于各行自己算账，为各分行明确地指出了“对外拼抢市场、对内争先进位”的目标，有效地激发了各分行抢占市场的动力和内生活力;二是经营自主化。内生动力机制促使分行“自己的问题自己解决，自己的日子自己过”，总行将资源配置权交给各分行，分行不再绞尽脑汁和总行博弈，而是将所有的智慧去和市场博弈，从“要我干”转变为“我要干”、并努力思考“怎么干”，自己要对自己负责，完全激发出各行的潜力，真正实现了自主经营，自我发展，自负盈亏，自我担当，自我完善。
同时，西藏中行也有自身的特点，一是在整个组织架构上不同于中行其他一级分行，网点少，管理扁平化，即区分行直接管理各城区支行，这便于其传导总行内生动力机制。二是在业务上也不同于中行其他一级分行，因为辖属的网点不是完全的全能型网点，在贯彻总行内生动力机制时也体现出自己的特点，内生动力机制政策的核心，对银行来讲就是提升效益，具体就是抓核心存款，强化“日均存款”考核，这对每个网点来说较为公平，是重中之重，抓住了日均存款，就抓住了经营管理的根本，对于每一个商业银行来讲，存款仍然是其最基本的业务，有了存款，就可以按照贷存比要求发放贷款，贷款利息目前仍是银行效益的主要来源，有了效益就会给各利益相关者带来收益。
二、内生动力机制促使解决了西藏中行面临的“两个老大难问题”
长期以来，西藏自治区金融市场发展与全国存在较大的差距，一方面，西藏自治区经济发展仍属欠发达状态，经济规模总量小、底子薄，全区人口75%以上分布在广大农牧地区，导致金融市场规模偏小，对金融产品和服务需求较低。另一方面，交通、通讯的不发达和高昂的物价水平，导致商业银行运营成本普遍较高。
1.内生动力机制促使西藏中行存贷款规模创历史新高。以往，中国银行总行对各一级分行的部分考核指标实施绝对额控制，分行总是存在一些投机心理，譬如在贷款规模管理上，每到年末，由于部分分行超规模给总行在贷存比管理上带来巨大的压力，总行通过内生动力机制来进行贷存比规模管理，各分行如果要超规模，首先要平衡效益与规模管理之间的矛盾，通过主动压缩费用保利润、扩大存款规模增加贷款投放等一系列措施，自主承担超规模带来的负面影响，总行有效地实现了通过内生动力机制，引导分行积极解决自身在业务发展中的矛盾，有效地解决了长期以来制约贷款发展“规模”问题，要想多放贷，那就必须多抓存款，自求平衡，从向总行“要规模”转变为“创规模”的良性发展。在内生动力机制的推动下，2013年，西藏中行核心存款新增163亿元，存款总额一举突破500亿元大关，市场份额提升3.71个百分点，提升幅度在区内排名第一;在存款迅速增长的支撑下，贷款较年初新增106亿元，市场份额较年初提升了4.08个百分点，提升幅度在区内同业中同样位居第一，存贷款均创历史新高，贷存比不断攀升，从去年的存量贷存比36%提高到目前的43.1%，提升了在当地的影响力和市场地位。
2.内生动力机制促使西藏中行成本收入比大幅下降。以往，总行通过成本收入比来实现分行的资源配置，西藏中行成本收入比多年处于全国最高水平，长期以来是在总行的关照中发展，执行内生动力机制后，通过成本收入比、费用利润率、下达保底利润目标等一系列措施，激发分行自我发展。西藏中行一方面切实贯彻落实中央厉行节约的规定的同时，加快优化资产结构，扩大高收益资产比例，保持贷款规模和经济资本占用的自求平衡、自我解决、实现了存贷两旺的良性循环，存贷款规模效益都得到了充分展现，在利率下调和西藏特殊费用补贴区域调整等不利的因素下，西藏中行实现收入大幅增长，成本收入比得到有效压降，从09年的52%压降至目前的36%，接近全国平均水平，西藏中行首次实现脱补目标，内生动力机制从根本上脱掉了西藏中行长期“吃补贴”的帽子，经营效益从去年末的5.12亿元上升到目前的5.93亿元，人均利润达到66万元左右，是西藏中行历史最好经营时期。 三、实施内生动力机制取得的“六个收获”
2013年年初，西藏中行根据中国银行总行内生动力机制政策，结合西藏中行工作实际，形成了以考核日均存款为主的内生动力机制政策体系，制定了以“业务发展费用和部分绩效工资按新增日均存款配置”为主，辅以“战略发展费用与重点业务挂钩”、“固定资产与投资回报率等挂钩”、“全员营销”、“存款和非利息净收入计件奖励”，考核网点“人均存款”、“人均利润”等一系列配套措施的内生动力机制。在制定政策的同时，加强了制度的宣传和解释工作，西藏中行组织该行财务管理部、人力资源部对内生动力机制进行宣讲。贯彻落实内生动力机制近一年以来，效果十分显著，主要取得了以下六个方面的收获。
（一）内生动力机制促进了管理人员素质的提升
在内生动力机制的引导下，管理人员要想提升经营业绩，不仅要想怎样做业务，还必须通过不断学习来加强管理。内生动力机制通过强化资源与效益挂钩，促进各级管理者根据自身实际自主经营，有效消除了总分行的内部博弈，明确了责任，简政放权，既传导了压力又激发了活力，引导分行“两眼向外”，改进经营管理，多挣多得。内生动力机制充分调动了大家的积极性、激发了工作热情，各项业务得以不断拓展，员工收入也随之增长，目前，西藏中行上下之间的穿透力、撮合力正在逐渐增强，逐渐形成分行部门与基层行荣辱与共、息息相通的氛围，各级管理者形成了“守土有责、顾全大局”的思想，在内生动力机制的约束下，管理人员的管理水平得到不断提升。
（二）内生动力机制调动了基层员工的积极性，减轻了管理者的管理压力
内生动力机制改变了考核方式，使基层行不必疲于应对各种各样的考核指标，能腾出更多的时间与精力去做好重点业务营销工作;使分行各部门管理者能专心致力于提高专业管理水平，提高指导与服务基层的能力。
执行内生动力机制以来，西藏中行各条线管理部门研究制定出了以狠抓日均存款、大力扩大客户基础为核心的适合分行实际的内生动力机制，各行新增日均存款和新增客户基础与其费用和员工绩效挂钩，极大地激发了基层行吸收存款的动力，充分调动了全员揽存、稳存的积极性，通过贯彻执行内生动力机制，使他们真正体会到“客户基础与存款是银行业务发展的基石，抓住了存款就抓住了经营管理之根本”的深刻意义，减轻了管理者的管理压力。
（三）内生动力机制促进业务转型发展，提升市场攻击力
谋求业务转型不仅是满足内生动力机制的内在要求，而且是在日益复杂经营环境下提高发展质量的必由之路。外部金融脱媒日趋明显，商业银行贷款在社会总融资中占比逐步下降，导致存款增长越来越难，大客户贷款越来越难投放，且议价能力强，商业银行资产和负债受到双重挤压。内生动力机制明显突出了以经济效益为中心的经营管理方式战略转移，从大客户为主的客户结构，转变为大中小微并举、均衡发展的客户结构，提高中小微企业贷款和非住房贷款占比，不断提高定价水平;从以信贷产品服务为主转变为全产品服务，提升非利息收入占资产的比重，促进各行不断改善净息差;由以条线为主的管理模式，转变为条块结合、以块为主的管理模式，推进加快转变发展方式，以调整结构为主线，实现提升盈利能力为目的。
（四）内生动力机制促进机制完善，提高财务资源配置效益
内生动力机制要求金融机构牢固树立存款是“立行之本，发展之基”的理念，把发展存款放在首要位置，只有先抓存款，尤其是低成本、稳定性强的核心存款，因此，引导分行在财务资源配置时，重点支持核心存款发展，通过对发展存款业务，带动其他业务的发展;通过完善绩效考核制度引导全产品线销售，以综合金融服务吸引客户，提升客户体验;通过完善固定资产配置政策，加强前瞻性和效益性评价，约束不计成本、非理性的资产投入，提高财务资源配置效益。
（五）内生动力机制推进流程整合、改进人力资源管理，提升服务效率
内生动力机制推动金融机构努力探索既能方便客户、又能提高效率、还能控制风险的业务流程优化的模式，通过优化授信业务和运营服务等流程，做到操作规范化、标准化;内生动力机制促进人力资源管理改革，持续优化人力资源配置，强化人才培养开发，通过业绩导向选人用人，把优秀的人才配置到合适的岗位，做到“人尽其才、才尽其用、用其当时”，鼓励优秀人才脱颖而出、鼓励员工到基层建功立业，形成“能上庸下”的流动机制，精简管理机构人员，经营性单位从向分行“要人员”改变为自主“减人员”，充实基础网点和业务一线人员，充分挖掘现有人员的潜力，形成改进客户服务的合力，提高客户满意度和忠诚度，提升服务效率，促进金融机构长期发展能力不断提升，做客户最满意的银行。
（六）内生动力机制助力“幸福中行、快乐员工”这一简单清晰、荣辱与共、上下齐心的企业文化目标的实现，为西藏中行的持续发展提供了强有力的保障
內生动力机制的实质是“多挣多花”，西藏中行围绕以科学发展为先，力求企业好效益;以团结和谐为要，力求营造好环境;以企业文化为魂，力求树立好形象;以组织发展为基，力求员工好收入;以人才培育为重，力求人人好成长;以全面幸福为纲，力求家家好生活的“幸福中行、快乐员工”的企业文化建设，在良好的经营效益的支撑下，在保障业务发展的同时积极为人事费用腾出空间，使员工的薪酬福利得以明显改善，固定资产投入使员工工作、学习和生活环境得以改善，员工真正感受到了内生动力机制带来的实惠，充分调动了员工发展业务的积极性，全员凝聚了“担当社会责任，做最好的银行”的正能量，为西藏中行的持续发展提供了强有力的保障;内生动力机制激发全行员工焕发蓬勃生机，以更加饱满的热情投入到工作中去，努力提高员工身为中行人的自豪感和幸福感，致力于实现“在民族复兴中担当重任的银行、在全球化进程中优势领先的银行、在科技变革中引领生活方式的银行、在市场竞争中赢得客户追随的银行、在持续发展中让股东、员工和社会满意的银行”的目标。
内生动力机制是激发西藏中行持续发展的制度保障，西藏中行根据总行做最好银行发展战略，明确了在欠发达地区建设最好银行的目标，牢牢把握西藏经济社会发展的各种有利时机，强化客户拓展，加快创新步伐，提升市场份额，赶超标杆银行，加强风险管理，维护稳定大局，关爱员工成长，推动“幸福中行 快乐员工”企业文化建设，着力提升品牌影响力和对外竞争能力。继续深入推进西藏分行六个目标建设：打造一体化体验，做区域发展负责银行;打造亲人体验，做入区企业首选银行;打造专业体验，做国际结算最优银行;打造领先体验，做引导生活银行;打造增值体验，做客户依赖银行;打造爱心体验，做幸福快乐银行。中总行在这发展与改革的关键时期，及时提出了内生动力机制，引导分行朝着面向未来、内外兼修的质量效益型发展模式转变。把握外部环境变革的机遇，内外结合，在人民币国际化、利率市场化、移动互联的大势之下，长期将内生动力机制坚持下去，结合各行区域性特点，适时适度地进行差异化调整，动态管理。强化自我管理、自我发展、自我约束、自我激励的意识，着眼于如何运用好资金，如何将利率市场化与当地特殊政策相结合，使内生动力机制更加完善，长期深入地贯彻落实，持续增强市场竞争力，助推尽早实现“做最好银行”的战略目标。
中央已经明确了“治国必治边，治边先稳藏”的方针，随着中央第五次西藏工作座谈会精神的进一步落实，国家对西藏自治区支持力度的进一步加大，西藏金融机构必将抓住这难得的机遇，进一步激发自身内生动力，实现自治区经济发展与金融业共同发展。
近四年来，在党中央、国务院大力关心下，西藏自治区政府提出了“金融撬动”的经济发展思路，西藏自治区经济保持12%以上增速，西藏金融业迎来了快速发展的良好契机，截至2013年末全区存款总量达到2，499亿元，是2009年末的3倍，四年间平均增速达31%;贷款总量达到1076亿元，是2009年的近5倍，四年间平均增速达49%。以中行西藏分行为例，面对竞争日益激烈的金融市场，在中国银行历经百年辉煌之际，中国银行党委提出在中行系统内实施内生动力机制，是根据国内外经营环境发生深刻变化和中国银行发展实际，做出的重大战略调整，是促进中国银行在未来成为“最好的银行”的重要举措之一。西藏中行充分认识到贯彻落实内生动力机制对该行的发展是个十分难得的机遇，有效地将内生动力机制与该行正在全力推广实施“幸福中行、快乐员工”的企业文化建设和“在经济欠发达地区建设最好银行”的目标有机结合起来。通过一年来的实践，内生动力机制在西藏中行产生了非常好的影响，展示了新面貌、呈现了新气象、焕发了新活力、取得了十分丰硕的成果，使西藏中行业务发展取得跨越式发展。在践行内生动力机制过程中，笔者认为，内生动力机制呈现了“两个特点”和“六个收获”，并通过实施内生动力机制政策，解决了目前西藏中行面临的“两个老大难问题”。
一、内生动力机制呈现的“两个特点”
内生动力机制是中国银行总行按照兼顾公平性与激励性的原则，结合银监会腕骨指标监管要求，在确定集团预期目标的基础上，各行可选择多情形下的业务计划和财务安排。设置了包括成本费用、贷款规模、固定资产和经济资本等四项资源的配置政策。
内生动力机制体现了两个最重要的特点，一是制度简单清晰化。这个简单不是一个单纯的简单化，它的简单体现在明确、有效清晰，总行通过简化考核指标，导向明确，而且非常有用，反应了一个常理，即“水涨船高”，通俗易懂，便于各行自己算账，为各分行明确地指出了“对外拼抢市场、对内争先进位”的目标，有效地激发了各分行抢占市场的动力和内生活力;二是经营自主化。内生动力机制促使分行“自己的问题自己解决，自己的日子自己过”，总行将资源配置权交给各分行，分行不再绞尽脑汁和总行博弈，而是将所有的智慧去和市场博弈，从“要我干”转变为“我要干”、并努力思考“怎么干”，自己要对自己负责，完全激发出各行的潜力，真正实现了自主经营，自我发展，自负盈亏，自我担当，自我完善。
同时，西藏中行也有自身的特点，一是在整个组织架构上不同于中行其他一级分行，网点少，管理扁平化，即区分行直接管理各城区支行，这便于其传导总行内生动力机制。二是在业务上也不同于中行其他一级分行，因为辖属的网点不是完全的全能型网点，在贯彻总行内生动力机制时也体现出自己的特点，内生动力机制政策的核心，对银行来讲就是提升效益，具体就是抓核心存款，强化“日均存款”考核，这对每个网点来说较为公平，是重中之重，抓住了日均存款，就抓住了经营管理的根本，对于每一个商业银行来讲，存款仍然是其最基本的业务，有了存款，就可以按照贷存比要求发放贷款，贷款利息目前仍是银行效益的主要来源，有了效益就会给各利益相关者带来收益。
二、内生动力机制促使解决了西藏中行面临的“两个老大难问题”
长期以来，西藏自治区金融市场发展与全国存在较大的差距，一方面，西藏自治区经济发展仍属欠发达状态，经济规模总量小、底子薄，全区人口75%以上分布在广大农牧地区，导致金融市场规模偏小，对金融产品和服务需求较低。另一方面，交通、通讯的不发达和高昂的物价水平，导致商业银行运营成本普遍较高。
1.内生动力机制促使西藏中行存贷款规模创历史新高。以往，中国银行总行对各一级分行的部分考核指标实施绝对额控制，分行总是存在一些投机心理，譬如在贷款规模管理上，每到年末，由于部分分行超规模给总行在贷存比管理上带来巨大的压力，总行通过内生动力机制来进行贷存比规模管理，各分行如果要超规模，首先要平衡效益与规模管理之间的矛盾，通过主动压缩费用保利润、扩大存款规模增加贷款投放等一系列措施，自主承担超规模带来的负面影响，总行有效地实现了通过内生动力机制，引导分行积极解决自身在业务发展中的矛盾，有效地解决了长期以来制约贷款发展“规模”问题，要想多放贷，那就必须多抓存款，自求平衡，从向总行“要规模”转变为“创规模”的良性发展。在内生动力机制的推动下，2013年，西藏中行核心存款新增163亿元，存款总额一举突破500亿元大关，市场份额提升3.71个百分点，提升幅度在区内排名第一;在存款迅速增长的支撑下，贷款较年初新增106亿元，市场份额较年初提升了4.08个百分点，提升幅度在区内同业中同样位居第一，存贷款均创历史新高，贷存比不断攀升，从去年的存量贷存比36%提高到目前的43.1%，提升了在当地的影响力和市场地位。
2.内生动力机制促使西藏中行成本收入比大幅下降。以往，总行通过成本收入比来实现分行的资源配置，西藏中行成本收入比多年处于全国最高水平，长期以来是在总行的关照中发展，执行内生动力机制后，通过成本收入比、费用利润率、下达保底利润目标等一系列措施，激发分行自我发展。西藏中行一方面切实贯彻落实中央厉行节约的规定的同时，加快优化资产结构，扩大高收益资产比例，保持贷款规模和经济资本占用的自求平衡、自我解决、实现了存贷两旺的良性循环，存贷款规模效益都得到了充分展现，在利率下调和西藏特殊费用补贴区域调整等不利的因素下，西藏中行实现收入大幅增长，成本收入比得到有效压降，从09年的52%压降至目前的36%，接近全国平均水平，西藏中行首次实现脱补目标，内生动力机制从根本上脱掉了西藏中行长期“吃补贴”的帽子，经营效益从去年末的5.12亿元上升到目前的5.93亿元，人均利润达到66万元左右，是西藏中行历史最好经营时期。 三、实施内生动力机制取得的“六个收获”
2013年年初，西藏中行根据中国银行总行内生动力机制政策，结合西藏中行工作实际，形成了以考核日均存款为主的内生动力机制政策体系，制定了以“业务发展费用和部分绩效工资按新增日均存款配置”为主，辅以“战略发展费用与重点业务挂钩”、“固定资产与投资回报率等挂钩”、“全员营销”、“存款和非利息净收入计件奖励”，考核网点“人均存款”、“人均利润”等一系列配套措施的内生动力机制。在制定政策的同时，加强了制度的宣传和解释工作，西藏中行组织该行财务管理部、人力资源部对内生动力机制进行宣讲。贯彻落实内生动力机制近一年以来，效果十分显著，主要取得了以下六个方面的收获。
（一）内生动力机制促进了管理人员素质的提升
在内生动力机制的引导下，管理人员要想提升经营业绩，不仅要想怎样做业务，还必须通过不断学习来加强管理。内生动力机制通过强化资源与效益挂钩，促进各级管理者根据自身实际自主经营，有效消除了总分行的内部博弈，明确了责任，简政放权，既传导了压力又激发了活力，引导分行“两眼向外”，改进经营管理，多挣多得。内生动力机制充分调动了大家的积极性、激发了工作热情，各项业务得以不断拓展，员工收入也随之增长，目前，西藏中行上下之间的穿透力、撮合力正在逐渐增强，逐渐形成分行部门与基层行荣辱与共、息息相通的氛围，各级管理者形成了“守土有责、顾全大局”的思想，在内生动力机制的约束下，管理人员的管理水平得到不断提升。
（二）内生动力机制调动了基层员工的积极性，减轻了管理者的管理压力
内生动力机制改变了考核方式，使基层行不必疲于应对各种各样的考核指标，能腾出更多的时间与精力去做好重点业务营销工作;使分行各部门管理者能专心致力于提高专业管理水平，提高指导与服务基层的能力。
执行内生动力机制以来，西藏中行各条线管理部门研究制定出了以狠抓日均存款、大力扩大客户基础为核心的适合分行实际的内生动力机制，各行新增日均存款和新增客户基础与其费用和员工绩效挂钩，极大地激发了基层行吸收存款的动力，充分调动了全员揽存、稳存的积极性，通过贯彻执行内生动力机制，使他们真正体会到“客户基础与存款是银行业务发展的基石，抓住了存款就抓住了经营管理之根本”的深刻意义，减轻了管理者的管理压力。
（三）内生动力机制促进业务转型发展，提升市场攻击力
谋求业务转型不仅是满足内生动力机制的内在要求，而且是在日益复杂经营环境下提高发展质量的必由之路。外部金融脱媒日趋明显，商业银行贷款在社会总融资中占比逐步下降，导致存款增长越来越难，大客户贷款越来越难投放，且议价能力强，商业银行资产和负债受到双重挤压。内生动力机制明显突出了以经济效益为中心的经营管理方式战略转移，从大客户为主的客户结构，转变为大中小微并举、均衡发展的客户结构，提高中小微企业贷款和非住房贷款占比，不断提高定价水平;从以信贷产品服务为主转变为全产品服务，提升非利息收入占资产的比重，促进各行不断改善净息差;由以条线为主的管理模式，转变为条块结合、以块为主的管理模式，推进加快转变发展方式，以调整结构为主线，实现提升盈利能力为目的。
（四）内生动力机制促进机制完善，提高财务资源配置效益
内生动力机制要求金融机构牢固树立存款是“立行之本，发展之基”的理念，把发展存款放在首要位置，只有先抓存款，尤其是低成本、稳定性强的核心存款，因此，引导分行在财务资源配置时，重点支持核心存款发展，通过对发展存款业务，带动其他业务的发展;通过完善绩效考核制度引导全产品线销售，以综合金融服务吸引客户，提升客户体验;通过完善固定资产配置政策，加强前瞻性和效益性评价，约束不计成本、非理性的资产投入，提高财务资源配置效益。
（五）内生动力机制推进流程整合、改进人力资源管理，提升服务效率
内生动力机制推动金融机构努力探索既能方便客户、又能提高效率、还能控制风险的业务流程优化的模式，通过优化授信业务和运营服务等流程，做到操作规范化、标准化;内生动力机制促进人力资源管理改革，持续优化人力资源配置，强化人才培养开发，通过业绩导向选人用人，把优秀的人才配置到合适的岗位，做到“人尽其才、才尽其用、用其当时”，鼓励优秀人才脱颖而出、鼓励员工到基层建功立业，形成“能上庸下”的流动机制，精简管理机构人员，经营性单位从向分行“要人员”改变为自主“减人员”，充实基础网点和业务一线人员，充分挖掘现有人员的潜力，形成改进客户服务的合力，提高客户满意度和忠诚度，提升服务效率，促进金融机构长期发展能力不断提升，做客户最满意的银行。
（六）内生动力机制助力“幸福中行、快乐员工”这一简单清晰、荣辱与共、上下齐心的企业文化目标的实现，为西藏中行的持续发展提供了强有力的保障
內生动力机制的实质是“多挣多花”，西藏中行围绕以科学发展为先，力求企业好效益;以团结和谐为要，力求营造好环境;以企业文化为魂，力求树立好形象;以组织发展为基，力求员工好收入;以人才培育为重，力求人人好成长;以全面幸福为纲，力求家家好生活的“幸福中行、快乐员工”的企业文化建设，在良好的经营效益的支撑下，在保障业务发展的同时积极为人事费用腾出空间，使员工的薪酬福利得以明显改善，固定资产投入使员工工作、学习和生活环境得以改善，员工真正感受到了内生动力机制带来的实惠，充分调动了员工发展业务的积极性，全员凝聚了“担当社会责任，做最好的银行”的正能量，为西藏中行的持续发展提供了强有力的保障;内生动力机制激发全行员工焕发蓬勃生机，以更加饱满的热情投入到工作中去，努力提高员工身为中行人的自豪感和幸福感，致力于实现“在民族复兴中担当重任的银行、在全球化进程中优势领先的银行、在科技变革中引领生活方式的银行、在市场竞争中赢得客户追随的银行、在持续发展中让股东、员工和社会满意的银行”的目标。
内生动力机制是激发西藏中行持续发展的制度保障，西藏中行根据总行做最好银行发展战略，明确了在欠发达地区建设最好银行的目标，牢牢把握西藏经济社会发展的各种有利时机，强化客户拓展，加快创新步伐，提升市场份额，赶超标杆银行，加强风险管理，维护稳定大局，关爱员工成长，推动“幸福中行 快乐员工”企业文化建设，着力提升品牌影响力和对外竞争能力。继续深入推进西藏分行六个目标建设：打造一体化体验，做区域发展负责银行;打造亲人体验，做入区企业首选银行;打造专业体验，做国际结算最优银行;打造领先体验，做引导生活银行;打造增值体验，做客户依赖银行;打造爱心体验，做幸福快乐银行。中总行在这发展与改革的关键时期，及时提出了内生动力机制，引导分行朝着面向未来、内外兼修的质量效益型发展模式转变。把握外部环境变革的机遇，内外结合，在人民币国际化、利率市场化、移动互联的大势之下，长期将内生动力机制坚持下去，结合各行区域性特点，适时适度地进行差异化调整，动态管理。强化自我管理、自我发展、自我约束、自我激励的意识，着眼于如何运用好资金，如何将利率市场化与当地特殊政策相结合，使内生动力机制更加完善，长期深入地贯彻落实，持续增强市场竞争力，助推尽早实现“做最好银行”的战略目标。
中央已经明确了“治国必治边，治边先稳藏”的方针，随着中央第五次西藏工作座谈会精神的进一步落实，国家对西藏自治区支持力度的进一步加大，西藏金融机构必将抓住这难得的机遇，进一步激发自身内生动力，实现自治区经济发展与金融业共同发展。