论文部分内容阅读
摘要：随着我国经济体制改革的不断深入, 住房消费市场也不断走强，房地产开发企业也以其强大的生命力不断发展壮大,并成为推动国民经济发展的重要力量。本文针对房地产开发企业全面预算管理中存在的问题，论述了如何做好全面预算管理，并提出了其解决方案。
关键词:预算管理 房地产开发成本管理
一、房地产开发企业全面预算管理的特点
1.以现金流预算为基础。
由于房地产开发企业的高负债、高风险和高利润，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产开发企业对编制现金流预算的重视程度大于基于权责发生制基础的利润表预算、资产负债表预算。
2.以工程项目预算为核心。
工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。
3.以工程形象进度为节点。
由于房地产开发周期长，与施工承包方的结款一般参照形象进度来进行。因此，年度预算以年度工程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。
4.全过程性。
预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。
5.全方位性。
预算管理的内容包括财务预算、经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算。
6.全员性。
公司领导，各部门负责人，下属公司负责人，各岗位必须全员参与预算管理。
二、房地产开发企业全面预算管理存在的问题
（一）企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理的制度。目前，许多房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。
（二）房地产开发企业规划整体性的欠缺。企业之所以能够生存，究其根本是因为它对社会发展有所贡献、它能很好地利用社会资源谋取合理的经济利益。因此，企业规划首先应该确定“经营使命”来满足某种社会经济目的。
（三）预算内容不全面。房地产项目资金投入大，开发周期长，所以在企业预算规划中，应以中长期计划为宜，包括利润、生产、营销、服务、广告、组织、管理人员选拔和培训、公共关系、产品改进等等。而且在具体实施时，要根据实际情况进行修整。
（四）预算数据缺乏合理性，实施效果不理想。现在许多房地产开发企业为了赶工程，抢进度，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，致使设计概算突破估算指标，施工图预算突破设计概算，竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。
（五）预算实施事中控制力度不够。预算的实施过程中，事中控制没有得到很好地实施，仅仅是事后或有结果了再提出问题，在执行过程中，各部门负责人成本控制意识不强，不能及时发现问题或对发现的问题不能及时反映，没有引起企业管理者的重视，以至于预算控制成为一句空话，从而影响预算目标的实现。
（六）存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解为仅仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算管理是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它不仅仅与项目管理者、预决算管理者息息相关，而是所有的项目参与者的共同工作成果的集中体现。
（七）预算目标考核力度不够。目前，在已实行预算管理的房地产开发企业中，较普遍存在考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
三、解决房地产开发企业全面预算管理问题的对策
（一）健全预算工作组织，树立正确的全面预算管理观念
首先，实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。
其次，要强化预算的“法律效力”。房地产开发企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。
最后，要增强全体员工的参与和配合意识，应动员企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。
（二）完善全面预算管理的制度建设
针对房地产开发企业预算管理中的难题， 完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总，复核与审批，预算执行与控制管理，业绩报告与差异分析，预算指标考核等一系列全面预算管理制度。根据企业管理模式和房地产行业特点及经验数据分析，建立一套房地產项目开发成本、费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。
（三）要有整体规划预算
任何企业都在变动中求生存，求发展。由于未来的不确定性，企业必须从长计议，合理规划，才能获得预期的成效，而房地产开发企业投资大、风险高、更要全面的整体规划。
考虑整体因素时，应当考虑企业社会及经济目的，决策者的价值观念，社会、政治，经济技术等环境分析；竞争状况和经营方式假设分析；生产要素的假设分析等因素，在考虑整体规划内容时，应明确企业目标，拟定经营战略或政策，拟定中长期计划。
（四）注重现金流预算的管理
房地产行业是一个资金密集程度很高的行业，资金紧张是整个行业的普遍现象， 因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系，其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细，步步为营。
（五）完善预算监控系统
预算监控系统应包括预算执行控制，预算调整控制和预算反馈控制等控制过程。
在管理过程中，对预算编制，各责任部门都参与进来，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性，有利于责任部门在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任部门实行自我控制的积极性。
预算编制完成之后，要实现各项预算的目标，就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成或者超出预算，以确保目标利润的实现。
在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，对预算进行调整是必要的也是正常的，除了定期地总结前一段预算情况时， 可以对下一期预算做必要的调整以外，在一些特别重大的情况下也可以做出特殊调整。
在预算实施中，要实行反馈控制制度和报告制度，为了保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。
定期做好预算反馈报告，是预算执行情况的总结和反映，同时也是预算考评和对经营者奖惩的主要依据。
（六）改进房地产开发企业的预算编制方法
传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性，一般周期长达2-3 年以上，不确定性因素多，如设计变更、政策变化、延缓进度等，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。
（七）加强部门之间的合作
房地产项目预算涉及前期开发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门， 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，房地产预算讲究的是部门合作，共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。
四、总结
总之，房地产开发企业经营活动的复杂性、层次性，决定了房地产开发企业预算体系的复杂性，它是企业管理的重要组成内容。房地产开发企业如要形成
适合本企业的全面预算管理制度，还要根据自身的特点，不断摸索、不断改进、不断提高，使预算管理真正地、全面地、有效地发挥其作用。
参考文献：
预算管理手册（第5版）（美）拉利（Lalli，W.R.）著，王斌等译/2007-01-01/人民邮电出版社
房地产企业流程化与规范化管理手册 周鸿编著/2011-12-01/人民邮电出版社
房地产开发与经营 严国樑主编/2008-10-01/中国建筑工业出版社
投资预算—投资项目的财务评价 （澳）戴安安大 等著，戚安邦 等译/2005-12-01/南开大学出版社
作者简介：
蔡晶刚，长期从事项目管理、造价咨询工作，现任职于万向集团公司财务部工程审计组。
王建伟，长期从事建设工程的项目管理、项目总投资的概算、预算、结算等造价管理工作，现任职于宁波空港物流发展有限公司。
关键词:预算管理 房地产开发成本管理
一、房地产开发企业全面预算管理的特点
1.以现金流预算为基础。
由于房地产开发企业的高负债、高风险和高利润，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产开发企业对编制现金流预算的重视程度大于基于权责发生制基础的利润表预算、资产负债表预算。
2.以工程项目预算为核心。
工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。
3.以工程形象进度为节点。
由于房地产开发周期长，与施工承包方的结款一般参照形象进度来进行。因此，年度预算以年度工程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。
4.全过程性。
预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。
5.全方位性。
预算管理的内容包括财务预算、经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算。
6.全员性。
公司领导，各部门负责人，下属公司负责人，各岗位必须全员参与预算管理。
二、房地产开发企业全面预算管理存在的问题
（一）企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理的制度。目前，许多房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。
（二）房地产开发企业规划整体性的欠缺。企业之所以能够生存，究其根本是因为它对社会发展有所贡献、它能很好地利用社会资源谋取合理的经济利益。因此，企业规划首先应该确定“经营使命”来满足某种社会经济目的。
（三）预算内容不全面。房地产项目资金投入大，开发周期长，所以在企业预算规划中，应以中长期计划为宜，包括利润、生产、营销、服务、广告、组织、管理人员选拔和培训、公共关系、产品改进等等。而且在具体实施时，要根据实际情况进行修整。
（四）预算数据缺乏合理性，实施效果不理想。现在许多房地产开发企业为了赶工程，抢进度，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，致使设计概算突破估算指标，施工图预算突破设计概算，竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。
（五）预算实施事中控制力度不够。预算的实施过程中，事中控制没有得到很好地实施，仅仅是事后或有结果了再提出问题，在执行过程中，各部门负责人成本控制意识不强，不能及时发现问题或对发现的问题不能及时反映，没有引起企业管理者的重视，以至于预算控制成为一句空话，从而影响预算目标的实现。
（六）存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解为仅仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算管理是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它不仅仅与项目管理者、预决算管理者息息相关，而是所有的项目参与者的共同工作成果的集中体现。
（七）预算目标考核力度不够。目前，在已实行预算管理的房地产开发企业中，较普遍存在考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
三、解决房地产开发企业全面预算管理问题的对策
（一）健全预算工作组织，树立正确的全面预算管理观念
首先，实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。
其次，要强化预算的“法律效力”。房地产开发企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。
最后，要增强全体员工的参与和配合意识，应动员企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。
（二）完善全面预算管理的制度建设
针对房地产开发企业预算管理中的难题， 完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总，复核与审批，预算执行与控制管理，业绩报告与差异分析，预算指标考核等一系列全面预算管理制度。根据企业管理模式和房地产行业特点及经验数据分析，建立一套房地產项目开发成本、费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。
（三）要有整体规划预算
任何企业都在变动中求生存，求发展。由于未来的不确定性，企业必须从长计议，合理规划，才能获得预期的成效，而房地产开发企业投资大、风险高、更要全面的整体规划。
考虑整体因素时，应当考虑企业社会及经济目的，决策者的价值观念，社会、政治，经济技术等环境分析；竞争状况和经营方式假设分析；生产要素的假设分析等因素，在考虑整体规划内容时，应明确企业目标，拟定经营战略或政策，拟定中长期计划。
（四）注重现金流预算的管理
房地产行业是一个资金密集程度很高的行业，资金紧张是整个行业的普遍现象， 因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系，其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细，步步为营。
（五）完善预算监控系统
预算监控系统应包括预算执行控制，预算调整控制和预算反馈控制等控制过程。
在管理过程中，对预算编制，各责任部门都参与进来，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性，有利于责任部门在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任部门实行自我控制的积极性。
预算编制完成之后，要实现各项预算的目标，就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成或者超出预算，以确保目标利润的实现。
在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，对预算进行调整是必要的也是正常的，除了定期地总结前一段预算情况时， 可以对下一期预算做必要的调整以外，在一些特别重大的情况下也可以做出特殊调整。
在预算实施中，要实行反馈控制制度和报告制度，为了保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。
定期做好预算反馈报告，是预算执行情况的总结和反映，同时也是预算考评和对经营者奖惩的主要依据。
（六）改进房地产开发企业的预算编制方法
传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性，一般周期长达2-3 年以上，不确定性因素多，如设计变更、政策变化、延缓进度等，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。
（七）加强部门之间的合作
房地产项目预算涉及前期开发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门， 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，房地产预算讲究的是部门合作，共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。
四、总结
总之，房地产开发企业经营活动的复杂性、层次性，决定了房地产开发企业预算体系的复杂性，它是企业管理的重要组成内容。房地产开发企业如要形成
适合本企业的全面预算管理制度，还要根据自身的特点，不断摸索、不断改进、不断提高，使预算管理真正地、全面地、有效地发挥其作用。
参考文献：
预算管理手册（第5版）（美）拉利（Lalli，W.R.）著，王斌等译/2007-01-01/人民邮电出版社
房地产企业流程化与规范化管理手册 周鸿编著/2011-12-01/人民邮电出版社
房地产开发与经营 严国樑主编/2008-10-01/中国建筑工业出版社
投资预算—投资项目的财务评价 （澳）戴安安大 等著，戚安邦 等译/2005-12-01/南开大学出版社
作者简介：
蔡晶刚，长期从事项目管理、造价咨询工作，现任职于万向集团公司财务部工程审计组。
王建伟，长期从事建设工程的项目管理、项目总投资的概算、预算、结算等造价管理工作，现任职于宁波空港物流发展有限公司。