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米尔顿·科特勒 米尔顿·科特勒是美国科特勒营销集团(KMG)的主席，现代营销学创始人之一。他是一个拥有28年丰富专业经验的世界著名实战派营销战略大师。米尔顿·科特勒先生是业界公认的全员营销、迂回营销、关系营销、战略营销计划、营销工程和战略计划信息系统管理应用方面的领导先锋。他亲自主导科特勒营销集团之300多家“财富500强”企业的咨询和培训项目，直接参与督导企业营销战略的落实，深得客户团队的赞赏。
行业的整合行为正有全球化趋势，它的影响力不仅是真实的，而且在不断增强。世界上每家企业都要为顺应这一趋势来调整自己的战略，否则它们轻则会被收购，重则会破产。
现 代微电子公司、 Infineon 公司、 Micron 公司、新成立的 NEC-Hitachi 公司和三星公司这五大公司制造的动态随机存储芯片数量占全球的 80% 。在唱片业，贝塔斯曼、环球、索尼、华纳和百代生产的 CD 唱片占全世界的 73% 。可以看出，全球性的业务都已高度集中在几家大型企业的手中！再从国家的层面上看，美国快餐市场的五大巨头麦当劳、汉堡王、温迪、百胜和赛百味控制着全美 80% 的市场份额，而美国最大的 10 家家用电器零售商控制着 70.5% 的市场份额。
我们不仅在全球范围内，而且在国家范围内都可以看到，企业在各行各业甚至各个层次上的品牌经营、生产运营、设备及原材料供应、物流、分销等都已得到整合。这是整合的第一个方面。中国目前仍有很多分散的行业，但是它们摆脱不了这种趋势，这些整合行为将首先发生在国内，然后再在全球范围内得到整合集中。事实上，世界上每家企业都要为顺应这一趋势来调整自己的战略，否则它们轻则会被收购，重则会破产。
中国企业，不管是国有还是私有，都必须认识到上述趋势并将自己融入到巨头林立的未来中去。也许今天看来这种思考并无必要，因为目前的中国是一个不断扩张的市场，新的企业在国际、国内市场上有足够的空间。但是，中国最终避免不了走向整合的这个趋势，因为不会永远有这么多的小企业充斥在中国市场上。中国的 8.5 万家制药厂在未来的 5 年内将可能被整合成 100 家左右，而且还会有进一步的整合。毕竟，在美国， 10 家制药公司控制着美国 80% 的药品市场。同样，其他行业，如家具行业、造纸业、钢材业、化工业和金融服务业都将面临整合。
那么，当中国企业必须认识到这样一种整合的趋势时，它该如何应对呢？因此，从现在开始中国公司就必须以长期的战略眼光来运作自己的企业。
整合的第二个方面是，不仅行业内的业务将集中在很少的巨头身上，而且这些行业巨头不会再进行其他多元化的投资，而只是专注于自己的核心业务。对市场的专注是成功的第一要素。中国那些搞多元化，企图从新市场中获得短期市场份额的公司更应该注意整合的重要性。
整合过程的第三个方面也同等重要，即这些巨头更强调自己的核心竞争力。它们不再像以前那样是一个垂直型的企业，职能贯穿生产、供应、物流、品牌经营和产品分销各环节。比如，通用汽车不再为自己的轿车和卡车生产垫圈、电池和汽车玻璃，它将自己包括 Delco 玻璃在内的许多配件生产部门都卖掉了。甚至再过五年，通用汽车将不再生产和组装汽车，它将成为一个纯营销公司，仅仅在世界范围内进行产品设计和经营汽车品牌。像现在的耐克不就是这样做的嘛。
是专注的做一件事情还是进行多元化的发展是目前许多中国公司存在的一个重要问题。它们会煞费苦心的思考：是要成为 OEM 生产商，为品牌公司进行贴牌生产呢？还是成为专门的制造商、品牌经营公司、物流专家，抑或渠道大鳄？在这里我要强调，中国企业传统型的组合模式已经不能适应今天生产力发展的需要。大而全的企业巨头现在要变成大而专的企业巨头。
这对中国企业意味着什么？我们试举电视机产业的例子来说明这个产业所面临的战略挑战。中国电视机厂商已经整合为五个主要的厂家： TCL 、长虹、创维、海信和海尔。很多电视机厂家，如熊猫电视，在这一整合过程中逐渐消失了。也有一些厂家，如康佳，成功转型避免了倒闭。上述公司在国内国际市场上不仅销售自己的品牌，也代理一些国外的品牌，如东芝、三星、松下和飞利浦。但是，这五家企业能同时支持自己的品牌营销和 OEM 生产别人的产品吗？
像创维这样的中国电视机厂商应该怎样做才能取得业务的增长呢？它应该成为一个品牌生产商来取得中国和其他地区的市场份额吗？这看起来不错，因为品牌营销往往有很好的利润。或者，它应该扩大 OEM 的生产规模，通过规模效应提高效率，并将生产的产品卖给其他品牌生产商或零售商？
要做出这样的战略决策，我们需要设想五年内整个产业将会发生什么变化。
公司的领导层必须决定将自己摆在未来愿景的什么位置，并通过何种战略到达这个位置。目前全世界电视机每年的需求量为 1.5 亿台，这是一个不会再增长的成熟市场。在这个经常发生价格战的市场上，企业不仅在生产方面而且在营销方面都需要通过相当的规模获取成本优势，全球很可能只有少数几家品牌和 OEM 生产商能够存活下来。参照其他已整合行业的例子，今后五年内整个电视机行业内全球性品牌可能将不会超过 7 个，区域性品牌不会超过 30 个， OEM 生产商不会超过 5 个，同时将有不超过 30 个全球和地区性大型零售商在经销这些产品。
这些全球性的品牌将包括东芝、索尼、松下、飞利浦、三星，或者还包括三洋和夏普。三星已经计划在未来的三年里投入 3.45 亿美元的营销费用，确保其属于电视机行业里的第一阵营。尽管这样，它目前仅占有 1% 的美国电视机市场。中国品牌要想加入这一顶尖阵营，必须付出高昂的品牌营销费用。但值得庆幸的是，这些电视机厂商目前在中国和亚洲区域市场还留有一定的空间。
可是即使这些中国品牌在区域市场会取得一定的市场份额外，在全球性的发展过程中情况并不会那么简单。美国一些好的区域性品牌，如韩国 LG 旗下的 Zenith 赚钱已经很难，拥有 RCA 品牌的汤姆逊公司更是彻底脱离了电视机制造行业。一个品牌成为 30 家区域性品牌之一还能有利可图吗？它还要同其他区域性品牌、全球性品牌和强势零售品牌竞争。
那么利用中国的生产优势成为品牌供货的五大全球性 OEM 厂商是否会好一些？我估计这五家 OEM 厂商中，至少三家会是中国的企业，其他两家将会出现在泰国或马来西亚。那么中国的这三家全球性 OEM 厂商是否还要保持其在中国国内市场的自有品牌？这是 TCL 、长虹和创维所必须做出的长期战略决策。
还有更困难的决策：究竟每一个公司应该占多大的生产份额？在瓜分 1.5 亿台电视机的五家厂商里，最大的一家将生产 4500 万台，第二大厂商将生产 4000 万台，第三、第四大厂商将分别生产 2500 万台，第五家规模最小的将生产 1500 万台。 TCL 、长虹和创维应该现在就选好自己的位置，并计划怎样行动。
关于怎样取得成功，我最后还要说的一点是：这需要有愿景和领导才能。我们把这些全球性公司、区域性公司、零售品牌公司和五家全球 OEM 公司加起来，也不过在谈论电视机行业的 72 家公司。这寥寥几家公司将从今天电视机行业的数千家公司中产生。靠什么成为 7 家全球性品牌、 30 家区域性品牌或 5 家 OEM 产商之一？要靠领导者的远见。中国企业家要把自己的公司领入明天的第一阵营，就需要一个有愿景的今天。他必须有自己长期的战略规划，并能运用管理技能从今天就开始执行。
行业的整合行为正有全球化趋势，它的影响力不仅是真实的，而且在不断增强。世界上每家企业都要为顺应这一趋势来调整自己的战略，否则它们轻则会被收购，重则会破产。
现 代微电子公司、 Infineon 公司、 Micron 公司、新成立的 NEC-Hitachi 公司和三星公司这五大公司制造的动态随机存储芯片数量占全球的 80% 。在唱片业，贝塔斯曼、环球、索尼、华纳和百代生产的 CD 唱片占全世界的 73% 。可以看出，全球性的业务都已高度集中在几家大型企业的手中！再从国家的层面上看，美国快餐市场的五大巨头麦当劳、汉堡王、温迪、百胜和赛百味控制着全美 80% 的市场份额，而美国最大的 10 家家用电器零售商控制着 70.5% 的市场份额。
我们不仅在全球范围内，而且在国家范围内都可以看到，企业在各行各业甚至各个层次上的品牌经营、生产运营、设备及原材料供应、物流、分销等都已得到整合。这是整合的第一个方面。中国目前仍有很多分散的行业，但是它们摆脱不了这种趋势，这些整合行为将首先发生在国内，然后再在全球范围内得到整合集中。事实上，世界上每家企业都要为顺应这一趋势来调整自己的战略，否则它们轻则会被收购，重则会破产。
中国企业，不管是国有还是私有，都必须认识到上述趋势并将自己融入到巨头林立的未来中去。也许今天看来这种思考并无必要，因为目前的中国是一个不断扩张的市场，新的企业在国际、国内市场上有足够的空间。但是，中国最终避免不了走向整合的这个趋势，因为不会永远有这么多的小企业充斥在中国市场上。中国的 8.5 万家制药厂在未来的 5 年内将可能被整合成 100 家左右，而且还会有进一步的整合。毕竟，在美国， 10 家制药公司控制着美国 80% 的药品市场。同样，其他行业，如家具行业、造纸业、钢材业、化工业和金融服务业都将面临整合。
那么，当中国企业必须认识到这样一种整合的趋势时，它该如何应对呢？因此，从现在开始中国公司就必须以长期的战略眼光来运作自己的企业。
整合的第二个方面是，不仅行业内的业务将集中在很少的巨头身上，而且这些行业巨头不会再进行其他多元化的投资，而只是专注于自己的核心业务。对市场的专注是成功的第一要素。中国那些搞多元化，企图从新市场中获得短期市场份额的公司更应该注意整合的重要性。
整合过程的第三个方面也同等重要，即这些巨头更强调自己的核心竞争力。它们不再像以前那样是一个垂直型的企业，职能贯穿生产、供应、物流、品牌经营和产品分销各环节。比如，通用汽车不再为自己的轿车和卡车生产垫圈、电池和汽车玻璃，它将自己包括 Delco 玻璃在内的许多配件生产部门都卖掉了。甚至再过五年，通用汽车将不再生产和组装汽车，它将成为一个纯营销公司，仅仅在世界范围内进行产品设计和经营汽车品牌。像现在的耐克不就是这样做的嘛。
是专注的做一件事情还是进行多元化的发展是目前许多中国公司存在的一个重要问题。它们会煞费苦心的思考：是要成为 OEM 生产商，为品牌公司进行贴牌生产呢？还是成为专门的制造商、品牌经营公司、物流专家，抑或渠道大鳄？在这里我要强调，中国企业传统型的组合模式已经不能适应今天生产力发展的需要。大而全的企业巨头现在要变成大而专的企业巨头。
这对中国企业意味着什么？我们试举电视机产业的例子来说明这个产业所面临的战略挑战。中国电视机厂商已经整合为五个主要的厂家： TCL 、长虹、创维、海信和海尔。很多电视机厂家，如熊猫电视，在这一整合过程中逐渐消失了。也有一些厂家，如康佳，成功转型避免了倒闭。上述公司在国内国际市场上不仅销售自己的品牌，也代理一些国外的品牌，如东芝、三星、松下和飞利浦。但是，这五家企业能同时支持自己的品牌营销和 OEM 生产别人的产品吗？
像创维这样的中国电视机厂商应该怎样做才能取得业务的增长呢？它应该成为一个品牌生产商来取得中国和其他地区的市场份额吗？这看起来不错，因为品牌营销往往有很好的利润。或者，它应该扩大 OEM 的生产规模，通过规模效应提高效率，并将生产的产品卖给其他品牌生产商或零售商？
要做出这样的战略决策，我们需要设想五年内整个产业将会发生什么变化。
公司的领导层必须决定将自己摆在未来愿景的什么位置，并通过何种战略到达这个位置。目前全世界电视机每年的需求量为 1.5 亿台，这是一个不会再增长的成熟市场。在这个经常发生价格战的市场上，企业不仅在生产方面而且在营销方面都需要通过相当的规模获取成本优势，全球很可能只有少数几家品牌和 OEM 生产商能够存活下来。参照其他已整合行业的例子，今后五年内整个电视机行业内全球性品牌可能将不会超过 7 个，区域性品牌不会超过 30 个， OEM 生产商不会超过 5 个，同时将有不超过 30 个全球和地区性大型零售商在经销这些产品。
这些全球性的品牌将包括东芝、索尼、松下、飞利浦、三星，或者还包括三洋和夏普。三星已经计划在未来的三年里投入 3.45 亿美元的营销费用，确保其属于电视机行业里的第一阵营。尽管这样，它目前仅占有 1% 的美国电视机市场。中国品牌要想加入这一顶尖阵营，必须付出高昂的品牌营销费用。但值得庆幸的是，这些电视机厂商目前在中国和亚洲区域市场还留有一定的空间。
可是即使这些中国品牌在区域市场会取得一定的市场份额外，在全球性的发展过程中情况并不会那么简单。美国一些好的区域性品牌，如韩国 LG 旗下的 Zenith 赚钱已经很难，拥有 RCA 品牌的汤姆逊公司更是彻底脱离了电视机制造行业。一个品牌成为 30 家区域性品牌之一还能有利可图吗？它还要同其他区域性品牌、全球性品牌和强势零售品牌竞争。
那么利用中国的生产优势成为品牌供货的五大全球性 OEM 厂商是否会好一些？我估计这五家 OEM 厂商中，至少三家会是中国的企业，其他两家将会出现在泰国或马来西亚。那么中国的这三家全球性 OEM 厂商是否还要保持其在中国国内市场的自有品牌？这是 TCL 、长虹和创维所必须做出的长期战略决策。
还有更困难的决策：究竟每一个公司应该占多大的生产份额？在瓜分 1.5 亿台电视机的五家厂商里，最大的一家将生产 4500 万台，第二大厂商将生产 4000 万台，第三、第四大厂商将分别生产 2500 万台，第五家规模最小的将生产 1500 万台。 TCL 、长虹和创维应该现在就选好自己的位置，并计划怎样行动。
关于怎样取得成功，我最后还要说的一点是：这需要有愿景和领导才能。我们把这些全球性公司、区域性公司、零售品牌公司和五家全球 OEM 公司加起来，也不过在谈论电视机行业的 72 家公司。这寥寥几家公司将从今天电视机行业的数千家公司中产生。靠什么成为 7 家全球性品牌、 30 家区域性品牌或 5 家 OEM 产商之一？要靠领导者的远见。中国企业家要把自己的公司领入明天的第一阵营，就需要一个有愿景的今天。他必须有自己长期的战略规划，并能运用管理技能从今天就开始执行。