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给大家推荐一个网络上的流传的帖子：
当年Windows火了以后，很多人问，再开发操作系统还有前途么？然后，乔布斯的Mac OS给出了答案。
当年Nokia火了以后，很多人问，再做手机还有前途么？然后，乔布斯的iPhone又一次给出了答案。
当年INTEL火了以后，很多人问，再做芯片还有前途么？然后，AMD给出了答案。
当年iOS火了以后，很多人问，再开发手机系统还有前途么？然后Android给出了答案。
当年Yahoo火了以后，很多人问，再做互联网还有前途么？然后，Google给出了答案。
当年Google火了以后，很多人问，再做互联网还有前途么？然后Facebook给出了答案。
当年Blog火了以后，很多人问，再做Blog还有前途么？然后Twitter给出了答案。
小企业能不能与大企业竞争、生存并壮大？上面的答案已经够有说服力。
从产业经济学角度来分析，一些行业的集中度提升到较高水平是竞争的必然现象，此类行业，中小企业难以与大规模企业进行竞争，生存难度大。这些产业的特征是：规模经济十分明显，移动壁垒较高，大企业的优势（资本，技术，人力，品牌）紧密地对应着行业的关键成功要素。比如，石油勘探，钢铁冶炼，复杂工程机械制造。通常来说，工业品类型行业中有较多这样的行业，而消费品类型中这样的行业并不多。
同时，还要关注的是行业的特征，行业的稳定性及结构变迁的快慢（考虑行业外部刺激因素），行业是否有很多在竞争或需求等层面有显著差异的细分市场，如果有，则对中小企业而言就是很大的发展机遇；如果一个行业比较活跃，产品更新快，下游需求变化快，产业结构经常发生变迁，则中小企业将有更大的机会，如信息高科技产业。
以下六种竞争策略，可助力中小企业在行业大鳄包围下分取一杯羹，甚至于吃肉吃鱼。
改变价值组合，创新行业盈利模式
从消费者或客户的角度，选择购买甲企业的产品而不选择其他企业的产品，一定是他认为因为甲企业产品提供的综合价值高于其他企业。事实上，需要两方面的契合才能实现销售，一方面是企业提供的产品/服务背后的价值组合，另外一方面是客户或消费者在多个品牌间选择产品时候考虑的点，即关键购买要素。对中小企业而言，如果能深入了解客户所需，将产品/服务背后的价值组合进行重新界定，则有可能开创出蓝海，实现远超越大企业的快速增长。
定位及精耕于某细分市场
中小企业可以将面对的市场进行科学地细分，找到增长比较快，竞争不是很激烈的细分市场，然后将自身的资源聚焦，专注于此细分市场，所有的战略、营销、研发运营等都围绕如此，便可以在此细分市场上拉近与大企业的竞争力差距，谋求快速增长，而后，再逐渐拓展其相邻的“细分市场”，逐步做大。事实上，此方法对一些行业而言，屡试不爽。现在很多的知名企业也是通过此手段实现了从小到大的跨越。
近10年前，印刷企业还不是那么多，产能过剩还不明显的情况下，某福建的印刷企业没有做通用产品，而是通过对行业的分析与判断，认为商业票据这个细分市场将是一个未来之星，商业票据市场的特点是利润较高，增速快，但营销门槛高，由于体制等方面的原因，印刷龙头企业对这个市场关注不足。此公司通过将营销资源聚焦于商业票据市场，实现了销售快速提升，用销售的利润更新了机器设备提升了产品的品质，并投资进行了研发，逐渐形成了商业票据行业的相对竞争优势。享受了多年的高增长与高盈利。
区域化本土化经营
大企业大多经营区域比较宽，全国性的或泛区域经营，资源必然是多区域之间的共享。这种情况下，很多中小企业选择通过突出区域化本地化的优势来与大企业进行竞争。这种策略对很多行业而言是个不错的选择。
笔者接触的一家建机制造企业就是很好的案例，这家企业地处浙江，而中国建机龙头企业三一、中联、徐工等的生产基地及管理中心距离浙江都有一定的距离。此浙江建机企业就充分发挥“区域化本土化”优势，关注本地客户的需求特征进行针对性的产品设计（尤其是一些细节），加强与客户的深度沟通及客情关系管理以掌控客户界面，对区域内的市场变化，行业政策变化，竞争变化快速反应，将竞争对手打个措手不及，在浙江及周边区域构建起了自己的竞争优势。
打造高效价值实现系统
虽然大企业的综合实力强，但中小企业只要策略得当，资源配置效率高，一样可以打造高效的价值实现系统，可以更快地推出成功的新产品，可以将生产成本控制得更低，可以将生产交付周期压得更短，更快地实现销售与回款，更快地响应客户的需求变化。
2011年笔者接触到了一家山东的中型白酒企业，自2007-2011年营收复合增长率是行业增速的两倍多，超过了洋河，郎酒的增速。这家企业有一个秘诀就是，内部运营要求高效率，且低成本。董事长对企业运营效率指标的监控与管理非常严格：对新包装新品的上市采取了严格的项目管理方式进行控制，精确到了天；内部的核算也力求精细，远超过同规模的中小型白酒企业；在总经理办公会上对关键成本驱动因素进行深入剖析，并不断制定提升方案。
充分发挥文化、组织，人才管理的灵活性优势
小公司，文化可塑性强，发自最深层次的生存危机感可以让内部员工更加团结，组织凝聚力与执行力强，责任感与主人翁精神并重。读稻盛和夫的书，就能感受到经营哲学及文化对企业的意义。在京瓷的创立期，从小企业发展到世界500强，稻盛做人做事的理念为公司的经营注入了持久的动力。
由于规模小，在人才上，也可以“不拘一格降人才”，采取各种手段吸引与激励人才。笔者接触到的上海的一家小型工程机械制造企业，引入几个技术专家及营销精英时采用了直接股权激励的方式，后来的几年间，引入的专家和精英为企业创造了巨大的价值。
卖掉企业或战略合作，收获双赢
卖掉企业或直接和行业龙头采取换股等方式进行战略联盟合作也是个不错的选择。很多行业的行业特征决定了到了一定阶段时中小企业的存活空间被大幅压缩，逆势而为需要的能量及投入是很大的，有可能入不敷出。通过战略合作，引入大企业进来后，很可能将大幅提升公司的管理水平与竞争力，改变企业的竞争位势，让企业焕发出第二春。
几年前，笔者接触的一家东北的中小油脂企业董事长在对油脂行业深入剖析后，发现油脂企业未来将进入大资本竞争的时代，迅速决策将企业卖出，在2010年左右，选择了一个较好的时间，将企业的大部分股权卖给大型油脂压榨集团，不只企业卖出了一个好的价钱，而且，通过大企业的入股，企业对大豆期货市场的掌控能力，产能计划能力，生产成本控制能力，终端销售能力都有了大幅的提升。
当年Windows火了以后，很多人问，再开发操作系统还有前途么？然后，乔布斯的Mac OS给出了答案。
当年Nokia火了以后，很多人问，再做手机还有前途么？然后，乔布斯的iPhone又一次给出了答案。
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当年iOS火了以后，很多人问，再开发手机系统还有前途么？然后Android给出了答案。
当年Yahoo火了以后，很多人问，再做互联网还有前途么？然后，Google给出了答案。
当年Google火了以后，很多人问，再做互联网还有前途么？然后Facebook给出了答案。
当年Blog火了以后，很多人问，再做Blog还有前途么？然后Twitter给出了答案。
小企业能不能与大企业竞争、生存并壮大？上面的答案已经够有说服力。
从产业经济学角度来分析，一些行业的集中度提升到较高水平是竞争的必然现象，此类行业，中小企业难以与大规模企业进行竞争，生存难度大。这些产业的特征是：规模经济十分明显，移动壁垒较高，大企业的优势（资本，技术，人力，品牌）紧密地对应着行业的关键成功要素。比如，石油勘探，钢铁冶炼，复杂工程机械制造。通常来说，工业品类型行业中有较多这样的行业，而消费品类型中这样的行业并不多。
同时，还要关注的是行业的特征，行业的稳定性及结构变迁的快慢（考虑行业外部刺激因素），行业是否有很多在竞争或需求等层面有显著差异的细分市场，如果有，则对中小企业而言就是很大的发展机遇；如果一个行业比较活跃，产品更新快，下游需求变化快，产业结构经常发生变迁，则中小企业将有更大的机会，如信息高科技产业。
以下六种竞争策略，可助力中小企业在行业大鳄包围下分取一杯羹，甚至于吃肉吃鱼。
改变价值组合，创新行业盈利模式
从消费者或客户的角度，选择购买甲企业的产品而不选择其他企业的产品，一定是他认为因为甲企业产品提供的综合价值高于其他企业。事实上，需要两方面的契合才能实现销售，一方面是企业提供的产品/服务背后的价值组合，另外一方面是客户或消费者在多个品牌间选择产品时候考虑的点，即关键购买要素。对中小企业而言，如果能深入了解客户所需，将产品/服务背后的价值组合进行重新界定，则有可能开创出蓝海，实现远超越大企业的快速增长。
定位及精耕于某细分市场
中小企业可以将面对的市场进行科学地细分，找到增长比较快，竞争不是很激烈的细分市场，然后将自身的资源聚焦，专注于此细分市场，所有的战略、营销、研发运营等都围绕如此，便可以在此细分市场上拉近与大企业的竞争力差距，谋求快速增长，而后，再逐渐拓展其相邻的“细分市场”，逐步做大。事实上，此方法对一些行业而言，屡试不爽。现在很多的知名企业也是通过此手段实现了从小到大的跨越。
近10年前，印刷企业还不是那么多，产能过剩还不明显的情况下，某福建的印刷企业没有做通用产品，而是通过对行业的分析与判断，认为商业票据这个细分市场将是一个未来之星，商业票据市场的特点是利润较高，增速快，但营销门槛高，由于体制等方面的原因，印刷龙头企业对这个市场关注不足。此公司通过将营销资源聚焦于商业票据市场，实现了销售快速提升，用销售的利润更新了机器设备提升了产品的品质，并投资进行了研发，逐渐形成了商业票据行业的相对竞争优势。享受了多年的高增长与高盈利。
区域化本土化经营
大企业大多经营区域比较宽，全国性的或泛区域经营，资源必然是多区域之间的共享。这种情况下，很多中小企业选择通过突出区域化本地化的优势来与大企业进行竞争。这种策略对很多行业而言是个不错的选择。
笔者接触的一家建机制造企业就是很好的案例，这家企业地处浙江，而中国建机龙头企业三一、中联、徐工等的生产基地及管理中心距离浙江都有一定的距离。此浙江建机企业就充分发挥“区域化本土化”优势，关注本地客户的需求特征进行针对性的产品设计（尤其是一些细节），加强与客户的深度沟通及客情关系管理以掌控客户界面，对区域内的市场变化，行业政策变化，竞争变化快速反应，将竞争对手打个措手不及，在浙江及周边区域构建起了自己的竞争优势。
打造高效价值实现系统
虽然大企业的综合实力强，但中小企业只要策略得当，资源配置效率高，一样可以打造高效的价值实现系统，可以更快地推出成功的新产品，可以将生产成本控制得更低，可以将生产交付周期压得更短，更快地实现销售与回款，更快地响应客户的需求变化。
2011年笔者接触到了一家山东的中型白酒企业，自2007-2011年营收复合增长率是行业增速的两倍多，超过了洋河，郎酒的增速。这家企业有一个秘诀就是，内部运营要求高效率，且低成本。董事长对企业运营效率指标的监控与管理非常严格：对新包装新品的上市采取了严格的项目管理方式进行控制，精确到了天；内部的核算也力求精细，远超过同规模的中小型白酒企业；在总经理办公会上对关键成本驱动因素进行深入剖析，并不断制定提升方案。
充分发挥文化、组织，人才管理的灵活性优势
小公司，文化可塑性强，发自最深层次的生存危机感可以让内部员工更加团结，组织凝聚力与执行力强，责任感与主人翁精神并重。读稻盛和夫的书，就能感受到经营哲学及文化对企业的意义。在京瓷的创立期，从小企业发展到世界500强，稻盛做人做事的理念为公司的经营注入了持久的动力。
由于规模小，在人才上，也可以“不拘一格降人才”，采取各种手段吸引与激励人才。笔者接触到的上海的一家小型工程机械制造企业，引入几个技术专家及营销精英时采用了直接股权激励的方式，后来的几年间，引入的专家和精英为企业创造了巨大的价值。
卖掉企业或战略合作，收获双赢
卖掉企业或直接和行业龙头采取换股等方式进行战略联盟合作也是个不错的选择。很多行业的行业特征决定了到了一定阶段时中小企业的存活空间被大幅压缩，逆势而为需要的能量及投入是很大的，有可能入不敷出。通过战略合作，引入大企业进来后，很可能将大幅提升公司的管理水平与竞争力，改变企业的竞争位势，让企业焕发出第二春。
几年前，笔者接触的一家东北的中小油脂企业董事长在对油脂行业深入剖析后，发现油脂企业未来将进入大资本竞争的时代，迅速决策将企业卖出，在2010年左右，选择了一个较好的时间，将企业的大部分股权卖给大型油脂压榨集团，不只企业卖出了一个好的价钱，而且，通过大企业的入股，企业对大豆期货市场的掌控能力，产能计划能力，生产成本控制能力，终端销售能力都有了大幅的提升。