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据一项报告显示，过去5年来，全球金融科技采纳率从16%增至60%，而在中国这一指标已高达87%。
当数据智能成为复杂商业环境下获得竞争优势最有效的手段，数字化转型已经成为所有企业的必然选择。而对于中小银行来说，信息化基础相对较弱，数字化人才也相对不足。特别是区域性中小银行受限于区域展业，存量客户基础薄弱，数字化定位模糊，长期规划欠缺，導致发展水平参差不齐、总体数字化进程较慢。
以数据治理为基础，充分发挥数据价值
对于区域性银行的数字化转型，德勤管理咨询中国合伙人刘绍伦建议可以采取三步走的模式，首先需要明确数字化转型定位，需要尽可能“借道发展”，避免盲目跟随资本实力雄厚的大行进行全方位研发;其次需发挥组织“小而灵”的优势，强化组织改革，加快科技人才建设，明确总体发展目标;最后需要构建大数据能力，加强数据治理。
他说，中小银行需清楚意识到数字化与信息化的本质差异，数据治理作为数字化转型的基础，是重点亦是难点，需要中小银行长期深耕，对内外部数据属性进行深度分析，充分实现数据的价值转化。
另外，中小银行应利用区域优势，以“实用”和“速赢”弥补资金投入薄弱，转型起步较晚的短板。中小银行长期深耕区域当地，具有广泛的信息来源、快速的信息传递机制、更多非标准化的软信息输入的优势。对于中小型银行的区域优势，可通过“精耕细作”、快速触达发挥其作用。在数字化转型的竞争中，或可能通过优先发力业务前端，以布局基层设备移动化、智能化，开发智能服务、以智能化手段赋能基层员工，快速作用于营销获客及渠道方面，以点带面的方式实现快速见效。
深耕红船起航地，嘉兴银行发力科技金融
未来的竞争中，区域银行生存与发展面临较大挑战，银行应该更加注重提高经营效能，激活并深挖拓展本地市场机遇。
那么，如何发挥区域优势， 开启“ 实用”和“速赢”的数字化转型之路呢？
嘉兴银行就是一个很好的例子。作为红船起航地的地方城商行，嘉兴银行的战略愿景是努力打造长三角服务高质量发展的卓越城市商业银行。
据嘉兴银行党委书记、行长林斌介绍，嘉兴银行于去年8月完成了高标准的数据中心建设，并通过了中国质量认证中心（CQC）A级认证。并于2019年11月启动了新一代核心系统建设。新一代核心系统正式上线后，每秒处理交易笔数由原先的50笔提升至4000笔，提升了80倍。
多年以前，嘉兴银行就在科技金融领域开展了实践探索，并于2015年11月成立了全省首批科技专营支行——科技支行，积极寻求在授信模式、金融产品、风险防控上突破，推出了信保科技贷、科贷通、人才贷、知识产权质押贷等特色科技金融产品，打造成为专门服务于科创企业的科技支行典范。
在打造科创金融特色银行方面，嘉兴银行积极探索和完善科技金融“七单七专”模式，成立专业机构、找准专业定位、成立专属团队、研发专属产品、提供专属服务、强化专业风控，部分科融产品已覆盖一定市场。
在注重科技金融产品创新方面。嘉兴银行在全国首创投贷联动产品，参与成立嘉兴首只由“社会资本+政府资本+银行资本”共同发起设立的政府产业基金。截至今年5月末，信保科技贷款余额6.70亿元，惠及企业260户;知识产权质押累计贷款余额1.65亿元，惠及企业15户;选择权贷款余额1.50亿元，累计企业超过30户。对接政数办大数据平台，提出“南湖金融分”项目，将数字化转型的红利，引向服务百姓民生;对接省银保监金融综合服务平台、市人行金融信息共享平台，启动“科贷通”项目，不断探索政银数据合作的巨大动能;对接市司法局，共同推进线上“赋强公证”业务，构建多层次金融风险化解机制。
为使数字化转型战略更具规划性，嘉兴银行特地邀请了德勤管理咨询为其提供数字化转型的战略咨询。未来，嘉兴银行将以新一代核心系统上线为契机，围绕两大方面持续推进数字化改革。
一是经营模式数字化改革。嘉兴银行将于年内启动新一代渠道平台建设，大力践行“互联网+”发展战略，逐步实现“互联网+产品”、“互联网+服务”、“互联网+渠道”的有机结合，提高服务契合度、客户认可度。
二是运营管理数字化改革。一方面不断加强运营网络安全管理、完善事后监控体系，实现运营风险智能识别;另一方面将结合生物信息识别、大数据、区块链、人工智能等先进技术，实现智能化认证与授权，提高运营工作效率，全面提升客户体验。
日常经营与数字化转型双线并行，打响转型持久战
尽管数字化转型已经成为企业共识，如何落地并产生实效却是一个见仁见智的问题。很多企业尽管制定了宏大的目标和规划，却在落地执行方面遭遇难题。
对此，德勤管理咨询中国首席执行官戴耀华提出四点建议：
数字化转型必须被视为金融机构战略顶层设计的重要议题。数字化建设是始于科技基础升级更新，但快速作用并变革商业模式、组织人才、经营决策和风险财务的战略性变革手段。所以，一定要做好数字化顶层战略和变革演进路径设计;
数字化转型务必要贴紧业务和管理侧，将数字化的技术能力深度融入到业务管理的点滴中，让业务和管理一线可以迅速享受到数字化红利;
数字化转型是一项持久战，要战役接战役、项目接项目的持续进行，务必将日常业务经营和持续的数字化转型双线并行，这样才能快速的洞察数字化机会、推进数字化改造、获得数字化收益;
加快数字化机制、组织和人才梯队的打造。数字化在企业中的建立，不仅是启用各项新兴技术，还要做好机制组织人才的配套，以及企业文化的转变。数字化基础设施是否能真的有效使用和真实见效，是靠机制组织人才运转起来的，所以，务必要加快相应的配套体系建设。
数字化转型只是手段，不是目的。利用数字手段完善业务流程，重塑竞争优势才是目的。在竞争日益激烈的背景下，中小银行应发挥自己的“实用”和“速赢”优势，选取最适合的转型切入点，向数字世界快速前进。
当数据智能成为复杂商业环境下获得竞争优势最有效的手段，数字化转型已经成为所有企业的必然选择。而对于中小银行来说，信息化基础相对较弱，数字化人才也相对不足。特别是区域性中小银行受限于区域展业，存量客户基础薄弱，数字化定位模糊，长期规划欠缺，導致发展水平参差不齐、总体数字化进程较慢。
以数据治理为基础，充分发挥数据价值
对于区域性银行的数字化转型，德勤管理咨询中国合伙人刘绍伦建议可以采取三步走的模式，首先需要明确数字化转型定位，需要尽可能“借道发展”，避免盲目跟随资本实力雄厚的大行进行全方位研发;其次需发挥组织“小而灵”的优势，强化组织改革，加快科技人才建设，明确总体发展目标;最后需要构建大数据能力，加强数据治理。
他说，中小银行需清楚意识到数字化与信息化的本质差异，数据治理作为数字化转型的基础，是重点亦是难点，需要中小银行长期深耕，对内外部数据属性进行深度分析，充分实现数据的价值转化。
另外，中小银行应利用区域优势，以“实用”和“速赢”弥补资金投入薄弱，转型起步较晚的短板。中小银行长期深耕区域当地，具有广泛的信息来源、快速的信息传递机制、更多非标准化的软信息输入的优势。对于中小型银行的区域优势，可通过“精耕细作”、快速触达发挥其作用。在数字化转型的竞争中，或可能通过优先发力业务前端，以布局基层设备移动化、智能化，开发智能服务、以智能化手段赋能基层员工，快速作用于营销获客及渠道方面，以点带面的方式实现快速见效。
深耕红船起航地，嘉兴银行发力科技金融
未来的竞争中，区域银行生存与发展面临较大挑战，银行应该更加注重提高经营效能，激活并深挖拓展本地市场机遇。
那么，如何发挥区域优势， 开启“ 实用”和“速赢”的数字化转型之路呢？
嘉兴银行就是一个很好的例子。作为红船起航地的地方城商行，嘉兴银行的战略愿景是努力打造长三角服务高质量发展的卓越城市商业银行。
据嘉兴银行党委书记、行长林斌介绍，嘉兴银行于去年8月完成了高标准的数据中心建设，并通过了中国质量认证中心（CQC）A级认证。并于2019年11月启动了新一代核心系统建设。新一代核心系统正式上线后，每秒处理交易笔数由原先的50笔提升至4000笔，提升了80倍。
多年以前，嘉兴银行就在科技金融领域开展了实践探索，并于2015年11月成立了全省首批科技专营支行——科技支行，积极寻求在授信模式、金融产品、风险防控上突破，推出了信保科技贷、科贷通、人才贷、知识产权质押贷等特色科技金融产品，打造成为专门服务于科创企业的科技支行典范。
在打造科创金融特色银行方面，嘉兴银行积极探索和完善科技金融“七单七专”模式，成立专业机构、找准专业定位、成立专属团队、研发专属产品、提供专属服务、强化专业风控，部分科融产品已覆盖一定市场。
在注重科技金融产品创新方面。嘉兴银行在全国首创投贷联动产品，参与成立嘉兴首只由“社会资本+政府资本+银行资本”共同发起设立的政府产业基金。截至今年5月末，信保科技贷款余额6.70亿元，惠及企业260户;知识产权质押累计贷款余额1.65亿元，惠及企业15户;选择权贷款余额1.50亿元，累计企业超过30户。对接政数办大数据平台，提出“南湖金融分”项目，将数字化转型的红利，引向服务百姓民生;对接省银保监金融综合服务平台、市人行金融信息共享平台，启动“科贷通”项目，不断探索政银数据合作的巨大动能;对接市司法局，共同推进线上“赋强公证”业务，构建多层次金融风险化解机制。
为使数字化转型战略更具规划性，嘉兴银行特地邀请了德勤管理咨询为其提供数字化转型的战略咨询。未来，嘉兴银行将以新一代核心系统上线为契机，围绕两大方面持续推进数字化改革。
一是经营模式数字化改革。嘉兴银行将于年内启动新一代渠道平台建设，大力践行“互联网+”发展战略，逐步实现“互联网+产品”、“互联网+服务”、“互联网+渠道”的有机结合，提高服务契合度、客户认可度。
二是运营管理数字化改革。一方面不断加强运营网络安全管理、完善事后监控体系，实现运营风险智能识别;另一方面将结合生物信息识别、大数据、区块链、人工智能等先进技术，实现智能化认证与授权，提高运营工作效率，全面提升客户体验。
日常经营与数字化转型双线并行，打响转型持久战
尽管数字化转型已经成为企业共识，如何落地并产生实效却是一个见仁见智的问题。很多企业尽管制定了宏大的目标和规划，却在落地执行方面遭遇难题。
对此，德勤管理咨询中国首席执行官戴耀华提出四点建议：
数字化转型必须被视为金融机构战略顶层设计的重要议题。数字化建设是始于科技基础升级更新，但快速作用并变革商业模式、组织人才、经营决策和风险财务的战略性变革手段。所以，一定要做好数字化顶层战略和变革演进路径设计;
数字化转型务必要贴紧业务和管理侧，将数字化的技术能力深度融入到业务管理的点滴中，让业务和管理一线可以迅速享受到数字化红利;
数字化转型是一项持久战，要战役接战役、项目接项目的持续进行，务必将日常业务经营和持续的数字化转型双线并行，这样才能快速的洞察数字化机会、推进数字化改造、获得数字化收益;
加快数字化机制、组织和人才梯队的打造。数字化在企业中的建立，不仅是启用各项新兴技术，还要做好机制组织人才的配套，以及企业文化的转变。数字化基础设施是否能真的有效使用和真实见效，是靠机制组织人才运转起来的，所以，务必要加快相应的配套体系建设。
数字化转型只是手段，不是目的。利用数字手段完善业务流程，重塑竞争优势才是目的。在竞争日益激烈的背景下，中小银行应发挥自己的“实用”和“速赢”优势，选取最适合的转型切入点，向数字世界快速前进。