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齐齐哈尔建华工业有限责任公司是中国兵器工业集团公司在齐齐哈尔建华机械厂的基础上，于2001年7月，经过调整改造整体改制后建立起来的国有独资公司。
2002年，公司进一步调整和完善了工作思路，提出了补亏前盈利的奋斗目标。经过不懈努力，公司一举摘掉了连续12年亏损的帽子，实现了补亏前盈利的目标，全年实现工业总产值27550万元，实现销售收入29584万元，分别比上年增长28%和24.5%，盈利156万元，提前迈入集团公司盈利企业行列。
科技工作开创新局面
公司坚持科技先行的工作原则，在资金比较紧张的情况下，筹资58万余元，重奖了取得突出成绩的科技工作者，并出台了一系列配套的激励政策，较好地调动了广大科研人员的积极性。为创新科研，健全和完善了科研管理体制，建立了项目总设计师负责制，协调好责、权、利三者之间的关系，彻底打破了科研上的大锅饭，出现了人人争着要项目的喜人局面。公司各系统、各单位积极参与科研、全力支持科研，实施科研项目招投标制，有效加快了科研工作进度。公司还同华安工业集团公司、和平厂和南京理工大学联合成立了“中国兵器工业集团公司·南京理工大学北方压制武器研发中心”，实现了优势互补。目前企业科研立项和预研的项目有25种，其中有3个产品已进入国家靶场鉴定。民品电梯完成了2.5m/s高速电梯的科研开发，并投放市场；制动器完成了福莱尔制动器的开发研制及北斗星、长安之星制动器的图纸设计。近3年来，军品共有17个品种实现了设计定型，完成了2个产品的工艺改进，给企业创造产值7亿多元，为公司解困发展做出了突出贡献。
2002年，公司军品能力调整工作圆满通过国家专项验收，安全技术改造按计划顺利推进，军品能力调整工作得到了集团公司和上级部门领导的一致好评，并在全集团推广了工作经验。科技创新提高了公司整体竞争能力、创新能力和抗风险能力。
民品开发结出新硕果
在市场竞争加剧、厂家竞相大幅度压价的情况下，公司主管领导亲自跑厂家、找市场。全年销售电梯136台，整体梯级19851只，实现产值3200万元，销售收入2630万元。制动器在巩固哈飞、吉轻和秦川市场的同时，又新开发了广东清远、湖南282厂等市场，扩大了市场份额，全年销售制动器16000车付，实现销售收入1070万元，净盈利30万元。民品的发展为公司实现整体盈利提供了有力支持。
建华电梯作为公司支柱民品，是1985年我国兵器工业在国民经济重大调整的形势下，进行了以电梯为骨干民品的第三次“军转民”创业中建造出来的，并实现了上档次、上品种、上新系列的目标，在国内电梯生产厂家多、市场竞争十分激烈的情况下，打开了销路，站稳了脚跟。
到2002年，建华电梯已发展成为具有雄厚的科研开发、生产制造和安装维修实力的国有大型企业。
作为“希望工程”的盘式制动器，1993年，从日本引进铃木公司技术立项开发出来，于1997年经过技术改造后基本形成了一定规模，在研制奥拓轿车制动器的同时，又开发出了SK410微型车制动器，这两个产品同时通过了国产化鉴定，并获得了国家级新产品奖。
2002年，盘式制动器机加生产能力和电梯整体梯级压铸两项技术改造项目通过上级主管部门验收，电梯还完成了自动扶梯扶手驱动的改进设计，并投入使用；制动器完成了韩国德尔福技术的引进。两个支柱民品，为公司的民品发展插上了奋飞的翅膀。
企业管理迈出新步伐
建华公司是一个有近60年历史的老企业，公司制改造一年多来，新一届领导班子本着“思路决定出路”的理念，在体制和机制改革上大胆创新，使公司面貌发生了巨大变化。
在人事管理方面，科学核定管理人员人数。公司制定了《公司职能部委职责》，编制了各管理岗位标准，压缩管理人员，全力推行竞聘制。为大力实施人才战略，公司出台了《人才工程实施细则》、《新引进人才最低收入实施办法》，加大了政策的优惠力度，出现了人才倒流现象，有很多已经离开公司的专业技术人员纷纷要求回公司工作。
在用工制度方面，进一步规范劳动合同管理。公司加大了劳动关系清理力度，对严重违反劳动纪律和国家法律的员工依法解除了劳动合同，积极鼓励富余员工与企业解除劳动关系自谋职业，有效减轻了企业负担。
在工资分配方面，大力进行工资分配改革。对中层以上管理人员实行岗位绩效工资；对一般管理人员实行岗位结构工资；对骨干科研人员、关键岗位技术管理人员、技术工人实行岗位合同工资；对一线生产工人实行计件工资；对营销人员根据其销售量和货款回笼情况实行提成工资。员工的收入与单位经济效益和个人贡献直接挂钩，发挥了工资分配的激励作用。
在财务管理上，强化以集中管理为基础的财务管理体制。公司狠抓了以现金流量为重点的资金管理和以全面预算管理为手段的成本控制，可比成本下降了1.5%，保证了资金使用的合理、合规、合法，促进了生产经营。
在定额管理上，组成专家组对原材料、工时、能源、工具工装等进行定额评审，制定了材料消耗定额管理办法，减少了各种消耗，累计节约材料费180余万元，从源头上杜绝了浪费。
在质量管理上，按照2000版质量标准要求，正式实施了新版《质量手册》和程序文件，为今年转版换证奠定了基础。公司顺利通过了集团公司组织的军民品质量统计的监督检查和对公司三个品种产品的质量监察。军品、电梯、制动器分别顺利通过了新时代认证中心第七次、第四次和第二次监督检查，全年质量事故为零，产品一次交验合格率达100%，分别荣获了省、市2002年度质量管理先进企业称号。
在设备、能源管理上，公司加大了设备能源的检查监督力度，使设备完好率保持在93%以上。由于积极推行节能新技术，原煤、地下水、市政水、排水费等比上年节约499.7万元。
在物资管理上，公司修订下发了《废旧物资回收、利用、销售管理办法》，采取了强化回收、重在利用、积极销售的方法，规范了废旧物资的管理，全年节约采购费用137万元。
在安全管理上，对14种安全生产管理规章制度全部进行了修订和完善，制定下发了《安全生产奖惩及事故责任追究制度》和《中层干部年度绩效工资安全管理考核办法》，强化了安全生产责任制的落实，公司顺利实现了第22个安全年。
在现场管理上，在执行《生产现场管理新44条》基础上，全面推行了《兵器工业生产现场管理新标准》，进一步提高了管理水平，由“突击式”、“迎检式”现场管理变成了日常化、经常性工作，使现场管理迈上了新台阶。
文化建设谱写新篇章
公司始终把建设企业文化作为实现企业发展战略目标的主要内容，努力培育具有时代特色和企业特点的企业精神，将企业管理从以往的物质层次推进到了注重员工价值导向和企业形象塑造的文化层次，形成了一种有利于企业稳定、促进企业改革、推动企业发展的思想文化氛围。
公司总结提炼出“爱厂爱岗，勤奋自强，群策群管，勇攀善创”的建华精神。进入新世纪后，公司又对原有的企业精神进行了高度概括和浓缩，形成了“敬业、实干、拼搏、争先”新的企业精神和“强军需努力，促民靠奉献，解困要奋斗，发展到永远”的企业理念。通过大张旗鼓的宣传教育，企业精神已在广大员工心中深深扎根。
公司还大力实施环境建设整治工程，召开了千余人参加的环境建设动员大会，开展了环境建设突击月活动，全力进行了环境整治，使公司整体环境有了质的改变，为实现“花园式”企业奠定了坚实基础。■
(责任编辑：李万全)
2002年，公司进一步调整和完善了工作思路，提出了补亏前盈利的奋斗目标。经过不懈努力，公司一举摘掉了连续12年亏损的帽子，实现了补亏前盈利的目标，全年实现工业总产值27550万元，实现销售收入29584万元，分别比上年增长28%和24.5%，盈利156万元，提前迈入集团公司盈利企业行列。
科技工作开创新局面
公司坚持科技先行的工作原则，在资金比较紧张的情况下，筹资58万余元，重奖了取得突出成绩的科技工作者，并出台了一系列配套的激励政策，较好地调动了广大科研人员的积极性。为创新科研，健全和完善了科研管理体制，建立了项目总设计师负责制，协调好责、权、利三者之间的关系，彻底打破了科研上的大锅饭，出现了人人争着要项目的喜人局面。公司各系统、各单位积极参与科研、全力支持科研，实施科研项目招投标制，有效加快了科研工作进度。公司还同华安工业集团公司、和平厂和南京理工大学联合成立了“中国兵器工业集团公司·南京理工大学北方压制武器研发中心”，实现了优势互补。目前企业科研立项和预研的项目有25种，其中有3个产品已进入国家靶场鉴定。民品电梯完成了2.5m/s高速电梯的科研开发，并投放市场；制动器完成了福莱尔制动器的开发研制及北斗星、长安之星制动器的图纸设计。近3年来，军品共有17个品种实现了设计定型，完成了2个产品的工艺改进，给企业创造产值7亿多元，为公司解困发展做出了突出贡献。
2002年，公司军品能力调整工作圆满通过国家专项验收，安全技术改造按计划顺利推进，军品能力调整工作得到了集团公司和上级部门领导的一致好评，并在全集团推广了工作经验。科技创新提高了公司整体竞争能力、创新能力和抗风险能力。
民品开发结出新硕果
在市场竞争加剧、厂家竞相大幅度压价的情况下，公司主管领导亲自跑厂家、找市场。全年销售电梯136台，整体梯级19851只，实现产值3200万元，销售收入2630万元。制动器在巩固哈飞、吉轻和秦川市场的同时，又新开发了广东清远、湖南282厂等市场，扩大了市场份额，全年销售制动器16000车付，实现销售收入1070万元，净盈利30万元。民品的发展为公司实现整体盈利提供了有力支持。
建华电梯作为公司支柱民品，是1985年我国兵器工业在国民经济重大调整的形势下，进行了以电梯为骨干民品的第三次“军转民”创业中建造出来的，并实现了上档次、上品种、上新系列的目标，在国内电梯生产厂家多、市场竞争十分激烈的情况下，打开了销路，站稳了脚跟。
到2002年，建华电梯已发展成为具有雄厚的科研开发、生产制造和安装维修实力的国有大型企业。
作为“希望工程”的盘式制动器，1993年，从日本引进铃木公司技术立项开发出来，于1997年经过技术改造后基本形成了一定规模，在研制奥拓轿车制动器的同时，又开发出了SK410微型车制动器，这两个产品同时通过了国产化鉴定，并获得了国家级新产品奖。
2002年，盘式制动器机加生产能力和电梯整体梯级压铸两项技术改造项目通过上级主管部门验收，电梯还完成了自动扶梯扶手驱动的改进设计，并投入使用；制动器完成了韩国德尔福技术的引进。两个支柱民品，为公司的民品发展插上了奋飞的翅膀。
企业管理迈出新步伐
建华公司是一个有近60年历史的老企业，公司制改造一年多来，新一届领导班子本着“思路决定出路”的理念，在体制和机制改革上大胆创新，使公司面貌发生了巨大变化。
在人事管理方面，科学核定管理人员人数。公司制定了《公司职能部委职责》，编制了各管理岗位标准，压缩管理人员，全力推行竞聘制。为大力实施人才战略，公司出台了《人才工程实施细则》、《新引进人才最低收入实施办法》，加大了政策的优惠力度，出现了人才倒流现象，有很多已经离开公司的专业技术人员纷纷要求回公司工作。
在用工制度方面，进一步规范劳动合同管理。公司加大了劳动关系清理力度，对严重违反劳动纪律和国家法律的员工依法解除了劳动合同，积极鼓励富余员工与企业解除劳动关系自谋职业，有效减轻了企业负担。
在工资分配方面，大力进行工资分配改革。对中层以上管理人员实行岗位绩效工资；对一般管理人员实行岗位结构工资；对骨干科研人员、关键岗位技术管理人员、技术工人实行岗位合同工资；对一线生产工人实行计件工资；对营销人员根据其销售量和货款回笼情况实行提成工资。员工的收入与单位经济效益和个人贡献直接挂钩，发挥了工资分配的激励作用。
在财务管理上，强化以集中管理为基础的财务管理体制。公司狠抓了以现金流量为重点的资金管理和以全面预算管理为手段的成本控制，可比成本下降了1.5%，保证了资金使用的合理、合规、合法，促进了生产经营。
在定额管理上，组成专家组对原材料、工时、能源、工具工装等进行定额评审，制定了材料消耗定额管理办法，减少了各种消耗，累计节约材料费180余万元，从源头上杜绝了浪费。
在质量管理上，按照2000版质量标准要求，正式实施了新版《质量手册》和程序文件，为今年转版换证奠定了基础。公司顺利通过了集团公司组织的军民品质量统计的监督检查和对公司三个品种产品的质量监察。军品、电梯、制动器分别顺利通过了新时代认证中心第七次、第四次和第二次监督检查，全年质量事故为零，产品一次交验合格率达100%，分别荣获了省、市2002年度质量管理先进企业称号。
在设备、能源管理上，公司加大了设备能源的检查监督力度，使设备完好率保持在93%以上。由于积极推行节能新技术，原煤、地下水、市政水、排水费等比上年节约499.7万元。
在物资管理上，公司修订下发了《废旧物资回收、利用、销售管理办法》，采取了强化回收、重在利用、积极销售的方法，规范了废旧物资的管理，全年节约采购费用137万元。
在安全管理上，对14种安全生产管理规章制度全部进行了修订和完善，制定下发了《安全生产奖惩及事故责任追究制度》和《中层干部年度绩效工资安全管理考核办法》，强化了安全生产责任制的落实，公司顺利实现了第22个安全年。
在现场管理上，在执行《生产现场管理新44条》基础上，全面推行了《兵器工业生产现场管理新标准》，进一步提高了管理水平，由“突击式”、“迎检式”现场管理变成了日常化、经常性工作，使现场管理迈上了新台阶。
文化建设谱写新篇章
公司始终把建设企业文化作为实现企业发展战略目标的主要内容，努力培育具有时代特色和企业特点的企业精神，将企业管理从以往的物质层次推进到了注重员工价值导向和企业形象塑造的文化层次，形成了一种有利于企业稳定、促进企业改革、推动企业发展的思想文化氛围。
公司总结提炼出“爱厂爱岗，勤奋自强，群策群管，勇攀善创”的建华精神。进入新世纪后，公司又对原有的企业精神进行了高度概括和浓缩，形成了“敬业、实干、拼搏、争先”新的企业精神和“强军需努力，促民靠奉献，解困要奋斗，发展到永远”的企业理念。通过大张旗鼓的宣传教育，企业精神已在广大员工心中深深扎根。
公司还大力实施环境建设整治工程，召开了千余人参加的环境建设动员大会，开展了环境建设突击月活动，全力进行了环境整治，使公司整体环境有了质的改变，为实现“花园式”企业奠定了坚实基础。■
(责任编辑：李万全)