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摘 要：随着新医改的逐步推进以及会计制度的改革，公立医院预算管理必须告别形式主义，医院的管理层应更加重视预算管理的工作，然而目前公立医院全面预算工作刚起步，大家对其认识不足，本文将对全面预算管理进行详细论述。
关键词：公立医院；全面预算管理
2017年伊始风云动、雷声急，新医药卫生体制改革已经进入了全面攻坚的阶段，然而国家有限的医保资源与百姓无限的医疗需求矛盾日益加剧，如何控制公立医院的收入合理增长，回归公益属性，建立符合新医改需要的发展模式已经成为摆在各大公立医院面前的难题。
医保报销制度建立以来，极大地满足了人民群众医疗需求，然而随着我国步入老龄化社会以及环境污染等原因造成患者数量快速增加，各地的公立医院借机扩大规模，随意增设床位，增加不合理收费，虽然医院收入大幅增加，但是同时也给医保资金带来无法承受之重。新医改政策导向必须规范控制公立医院收入的不合理增长，原先公立医院粗放式、无序的发展模式都将亮起红灯，精细化的全面预算管理势在必行。
一、预算管理中存在的问题。
目前我国公立医院全面预算管理才刚刚起步，在预算管理执行过程中出现了许多问题：
（一）对全面预算管理重视不够。部分公立医院领导层把预算管理作为上级部门的政治任务，预算的编制工作全部交由財务部门负责，导致预算的编制和执行始终停留在院级层面，对预算额度的缺乏审核、对预算执行监督流于形式、预算执行分析与考核的目的是应付主管部门检查，且预算批复后在执行中随意性较大，有没有预算并不影响经费支出。
（二）全面预算组织体系不健全。目前多数公立医院没有设立独立的预算管理机构，而是指定财务部门固定人员负责预算编制和预算分析，组织体系不健全。
（三）预算管理不全面。第一许多公立医院管理层认为预算管理仅仅是财务部门的工作，没有做到全员参与；第二预算的内容仅包括临床科室的收支预算，预算业务不够全面；第三预算管理仅仅停留在预算的编制、汇总和审批环节，没做到预算流程的全程跟踪。
（四）预算信息化管理滞后。全面预算管理需要将医院数据流、信息流、现金流等综合汇集，没有信息化的帮助很难实现，然而目前公立医院在预算管理过程中仍然采用手工方式，信息化建设严重滞后。
二、全面预算管理组织体系建设。
公立医院全面预算管理组织体系分为三个层次，自上而下分别为全面预算管理委员会（决策机构）、预算管理办公室（日常工作机构）和预算科室（执行机构）。
（一）全面预算管理委员会是医院预算管理最高权利机构，应由院长担任预算管理委员会主任，财务负责人任副主任，其主要成员还应包括党委书记、纪委书记、主要职能科室的负责人等。
预算管理委员会的主要职责为：制定预算管理制度；拟定预算目标；审议批准预算方案；协调解决预算编制和执行过程中出现的重大问题；督促预算方案实施；审议预算执行情况；对预算管理工作进行评价；对预算执行情况进行奖惩。
（二）预算管理办公室是全面预算的日常工作机构。一般由财务部门设立，其主任一般由财务负责人担任，工作人员除了财务部门人员外还应有临床、医技、职能科室的人员参加。预算管理办公室负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析及考核工作。其主要职责是：建立健全预算管理制度；组织指导各科室预算编制；编制预算草案及调整预算，并上报预算管理委员会审议；分析、控制和监督预算执行；提出预算管理工作和预算执行考评建议以及其他日常工作。
（三）预算科室是全面预算的执行机构。包括医院所有临床、医技医辅科室以及部分职能后勤科室。预算科室是医院预算目标的主体，也是预算控制的直接责任人。其主要任务是通过实施各种控制手段，保证责任目标实现。预算科室应成立科室预算小组，根据医院发展和规划，同时结合本科室发展目标和工作任务，科学编制科室预算，科室负责人对预算编制、执行、考核负责。
三、全面预算的编制
（一）确定全面预算管理目标的原则。
与企业将追求利润最大化作为目标不同，公立医院的公益属性决定了其肩负了社会效益与经济效益的两种职责，因此公立医院在设立预算目标时必须遵循以下的原则：
1.导向性原则。预算目标应与医院战略规划和经营目标一致，医院发展战略与经营目标应贯穿于预算管理始终。
2.可行性原则。预算目标不能太高或太低，目标定的过高无法实现将会打击预算单位的积极性，目标定的过低则无法充分挖掘预算单位的潜能。
3.系统性原则。预算目标选择上应将财务指标与非财务指标，定量指标与定性指标相结合。将整个医院的预算目标分解到各个预算科室，医院层面的预算目标与分解后的目标相互协调，相互配合。
（二）全面预算编制前的准备工作。
1.全面熟悉医院的工作计划：每年度公立医院都会根据上级主管部门下达的任务和有关指标，制定本单位的工作计划，这是编制医院预算的重要内容和依据；医院各基层预算科室在申报当期预算前，也必须制定预算年度的工作计划，只有明确科室工作计划，才可以合理地申报资源，合理地编制预算。
2.核实各项基本数据：医院各项资源数量和人员配置等情况基础统计数据，是编制预算最基础的依据，主要包括人员编制数，房屋及建筑面积，固定资产总值，专业设备价值，编制床位数，病床使用率等基本数据资料，这些都是编制预算计算收支的重要依据。
3.全面分析研究上年度预算执行情况：医院上年度预算执行情况是编制本年度预算的重要依据，通分析前一年的具体实践结果，可以找出不足之处，并从中总结经验，探索适合医院发展的规律，预测新年度发展趋势，从而提高本期预算编制的准确性。具体内容包括。分析上年的计划和任务完成情况，预算执行情况，找出其内在规律性，分析、预测发展趋势、分析各项资金来源及变化发展情况、分析物价，收支标准及定员、定编、定额的变化情况，计算其对预算期的影响程度、分析资金使用中存在的问题，研究提出改进意见、分析上年出台的有关政策对预算期间收支影响程度等等。 4.完善医院管理制度：医院全面预算建立在归口管理的基础上，必须明确区分各归口管理部门的职责，避免无人管理和多头管理局面的出现。同时，责任明晰的管理制度也让各基层预算科室明确自己预算编制的具体内容，不会出现重报或漏报的现象，真正实现全面预算。
（三）全面预算编制流程
实际工作中，公立医院通常是采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的算编制方式。第一步由医院对各预算科室下达预算编制的总体要求，包括预算总体目标、预算編制的要点、预算管理要求等。第二步预算科室根据总体目标的要求，结合本科室实际情况，编制并上报年度预算草案。第三步预算管理办公室进行初步汇总并审查平衡。第四步报预算管理委员会批准后，以书面形式下达给预算科室执行。
预算编制过程中只有上下协调，反复沟通，才能使预算目标与实际相吻合，提高预算编制的可行性与科学性。
四、全面预算执行中的分析与控制
在预算执行过程中，应定期对预算执行情况进行分析，当预算的执行偏离目标时，应及时发现偏差，查找原因并采取必要措施。医院要根据运营活动中的关键问题和薄弱环节，提出改进措施，提高经济效益。分析不必面面俱到，而应突出重点。目前医院预算分析时通常采用差异分析、对比分析、趋势分析、因素分析等方法。预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制，它贯穿于预算管理全过程。
五、全面预算管理考核与评价
预算的考核与绩效评价是医院预算管理的一项重要工作，应建立长效的评价机制，实行专业评价与民主评议相结合，充分发挥职代会作用，调动广大职工的积极性，充分客观地评价预算执行情况。医院应成立预算执行考核组织，在预算管理委员会的领导下，建立健全考核制度，明确考核责任、考核标准、内容和范围。定期对预算科室的预算执行情况进行考核，并将执行结果与执行部门相关责任人的绩效挂钩，落实奖惩制度，保障预算目标的顺利完成。
随着新医改的逐步深入，公立医院发展将面临巨大压力，医院应及时发现并解决发展中的问题，加强医院的全面预算管理建设，才能使公立医院不断发展。
参考文献：
[1]蒙彦伊.新医改环境下公立医院构建全面预算管理体系的思考[J].财经界（学术版），2015.
作者简介：
宋鹏，青岛市市立医院财务部。
关键词：公立医院；全面预算管理
2017年伊始风云动、雷声急，新医药卫生体制改革已经进入了全面攻坚的阶段，然而国家有限的医保资源与百姓无限的医疗需求矛盾日益加剧，如何控制公立医院的收入合理增长，回归公益属性，建立符合新医改需要的发展模式已经成为摆在各大公立医院面前的难题。
医保报销制度建立以来，极大地满足了人民群众医疗需求，然而随着我国步入老龄化社会以及环境污染等原因造成患者数量快速增加，各地的公立医院借机扩大规模，随意增设床位，增加不合理收费，虽然医院收入大幅增加，但是同时也给医保资金带来无法承受之重。新医改政策导向必须规范控制公立医院收入的不合理增长，原先公立医院粗放式、无序的发展模式都将亮起红灯，精细化的全面预算管理势在必行。
一、预算管理中存在的问题。
目前我国公立医院全面预算管理才刚刚起步，在预算管理执行过程中出现了许多问题：
（一）对全面预算管理重视不够。部分公立医院领导层把预算管理作为上级部门的政治任务，预算的编制工作全部交由財务部门负责，导致预算的编制和执行始终停留在院级层面，对预算额度的缺乏审核、对预算执行监督流于形式、预算执行分析与考核的目的是应付主管部门检查，且预算批复后在执行中随意性较大，有没有预算并不影响经费支出。
（二）全面预算组织体系不健全。目前多数公立医院没有设立独立的预算管理机构，而是指定财务部门固定人员负责预算编制和预算分析，组织体系不健全。
（三）预算管理不全面。第一许多公立医院管理层认为预算管理仅仅是财务部门的工作，没有做到全员参与；第二预算的内容仅包括临床科室的收支预算，预算业务不够全面；第三预算管理仅仅停留在预算的编制、汇总和审批环节，没做到预算流程的全程跟踪。
（四）预算信息化管理滞后。全面预算管理需要将医院数据流、信息流、现金流等综合汇集，没有信息化的帮助很难实现，然而目前公立医院在预算管理过程中仍然采用手工方式，信息化建设严重滞后。
二、全面预算管理组织体系建设。
公立医院全面预算管理组织体系分为三个层次，自上而下分别为全面预算管理委员会（决策机构）、预算管理办公室（日常工作机构）和预算科室（执行机构）。
（一）全面预算管理委员会是医院预算管理最高权利机构，应由院长担任预算管理委员会主任，财务负责人任副主任，其主要成员还应包括党委书记、纪委书记、主要职能科室的负责人等。
预算管理委员会的主要职责为：制定预算管理制度；拟定预算目标；审议批准预算方案；协调解决预算编制和执行过程中出现的重大问题；督促预算方案实施；审议预算执行情况；对预算管理工作进行评价；对预算执行情况进行奖惩。
（二）预算管理办公室是全面预算的日常工作机构。一般由财务部门设立，其主任一般由财务负责人担任，工作人员除了财务部门人员外还应有临床、医技、职能科室的人员参加。预算管理办公室负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析及考核工作。其主要职责是：建立健全预算管理制度；组织指导各科室预算编制；编制预算草案及调整预算，并上报预算管理委员会审议；分析、控制和监督预算执行；提出预算管理工作和预算执行考评建议以及其他日常工作。
（三）预算科室是全面预算的执行机构。包括医院所有临床、医技医辅科室以及部分职能后勤科室。预算科室是医院预算目标的主体，也是预算控制的直接责任人。其主要任务是通过实施各种控制手段，保证责任目标实现。预算科室应成立科室预算小组，根据医院发展和规划，同时结合本科室发展目标和工作任务，科学编制科室预算，科室负责人对预算编制、执行、考核负责。
三、全面预算的编制
（一）确定全面预算管理目标的原则。
与企业将追求利润最大化作为目标不同，公立医院的公益属性决定了其肩负了社会效益与经济效益的两种职责，因此公立医院在设立预算目标时必须遵循以下的原则：
1.导向性原则。预算目标应与医院战略规划和经营目标一致，医院发展战略与经营目标应贯穿于预算管理始终。
2.可行性原则。预算目标不能太高或太低，目标定的过高无法实现将会打击预算单位的积极性，目标定的过低则无法充分挖掘预算单位的潜能。
3.系统性原则。预算目标选择上应将财务指标与非财务指标，定量指标与定性指标相结合。将整个医院的预算目标分解到各个预算科室，医院层面的预算目标与分解后的目标相互协调，相互配合。
（二）全面预算编制前的准备工作。
1.全面熟悉医院的工作计划：每年度公立医院都会根据上级主管部门下达的任务和有关指标，制定本单位的工作计划，这是编制医院预算的重要内容和依据；医院各基层预算科室在申报当期预算前，也必须制定预算年度的工作计划，只有明确科室工作计划，才可以合理地申报资源，合理地编制预算。
2.核实各项基本数据：医院各项资源数量和人员配置等情况基础统计数据，是编制预算最基础的依据，主要包括人员编制数，房屋及建筑面积，固定资产总值，专业设备价值，编制床位数，病床使用率等基本数据资料，这些都是编制预算计算收支的重要依据。
3.全面分析研究上年度预算执行情况：医院上年度预算执行情况是编制本年度预算的重要依据，通分析前一年的具体实践结果，可以找出不足之处，并从中总结经验，探索适合医院发展的规律，预测新年度发展趋势，从而提高本期预算编制的准确性。具体内容包括。分析上年的计划和任务完成情况，预算执行情况，找出其内在规律性，分析、预测发展趋势、分析各项资金来源及变化发展情况、分析物价，收支标准及定员、定编、定额的变化情况，计算其对预算期的影响程度、分析资金使用中存在的问题，研究提出改进意见、分析上年出台的有关政策对预算期间收支影响程度等等。 4.完善医院管理制度：医院全面预算建立在归口管理的基础上，必须明确区分各归口管理部门的职责，避免无人管理和多头管理局面的出现。同时，责任明晰的管理制度也让各基层预算科室明确自己预算编制的具体内容，不会出现重报或漏报的现象，真正实现全面预算。
（三）全面预算编制流程
实际工作中，公立医院通常是采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的算编制方式。第一步由医院对各预算科室下达预算编制的总体要求，包括预算总体目标、预算編制的要点、预算管理要求等。第二步预算科室根据总体目标的要求，结合本科室实际情况，编制并上报年度预算草案。第三步预算管理办公室进行初步汇总并审查平衡。第四步报预算管理委员会批准后，以书面形式下达给预算科室执行。
预算编制过程中只有上下协调，反复沟通，才能使预算目标与实际相吻合，提高预算编制的可行性与科学性。
四、全面预算执行中的分析与控制
在预算执行过程中，应定期对预算执行情况进行分析，当预算的执行偏离目标时，应及时发现偏差，查找原因并采取必要措施。医院要根据运营活动中的关键问题和薄弱环节，提出改进措施，提高经济效益。分析不必面面俱到，而应突出重点。目前医院预算分析时通常采用差异分析、对比分析、趋势分析、因素分析等方法。预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制，它贯穿于预算管理全过程。
五、全面预算管理考核与评价
预算的考核与绩效评价是医院预算管理的一项重要工作，应建立长效的评价机制，实行专业评价与民主评议相结合，充分发挥职代会作用，调动广大职工的积极性，充分客观地评价预算执行情况。医院应成立预算执行考核组织，在预算管理委员会的领导下，建立健全考核制度，明确考核责任、考核标准、内容和范围。定期对预算科室的预算执行情况进行考核，并将执行结果与执行部门相关责任人的绩效挂钩，落实奖惩制度，保障预算目标的顺利完成。
随着新医改的逐步深入，公立医院发展将面临巨大压力，医院应及时发现并解决发展中的问题，加强医院的全面预算管理建设，才能使公立医院不断发展。
参考文献：
[1]蒙彦伊.新医改环境下公立医院构建全面预算管理体系的思考[J].财经界（学术版），2015.
作者简介：
宋鹏，青岛市市立医院财务部。