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摘 要：随着市场的发展，对低成本航司提出了越来越高的要求。航线网络规划管理对于成本控制有着重要的影响。为此，在文中主要就市场环境下低成本航司航线网络规划管理进行探讨。
关键词：低成本航司，航线网络规划，市场环境
预计2020年国内低成本航空渗透率可提升至15%，2030年达30%以上，未来五年低成本航空客运量将超过1亿人次，到2030年有望达4.5亿人次，仅考虑票价的市场规模可达近3000亿元。另据一家环球飞行咨询公司提供的数据，未来全球航空客运量的增长率在5%左右，但中国的该项数据能达到9%。
截止2018年3月，中国已有约12家本土低成本航空公司。随着低成本航司日益增加，低成本航空联盟逐步完善，国内航空公司将加快低成本转型步伐，民航市场竞争日趋激烈，其中具有“军转民”背景的中国联合航空，依托北京南苑机场作为基地，在2014年7月，中联航宣布向低成本航空公司转型，中联航转型工作全面开启标志着国有大型企业首次进入低成本航空市场。国外的低成本航空公司也积极布局中国市场。预计到2020年，中国低成本航空占民航整体市场份额将由现在的9%提高到14%以上。航线网络管理需要以“国际化、低成本化、创新化、产品化、品牌化”为核心打造高效的团队。需要提前制定各项工作计划，细化工作举措，确保全面完成各项生产经营指标。航线网络规划工作要明确发展思路，作为市场销售工作源头，航线网络规划工作要提高计划性，对基地拓展、资源获取、内外协调等工作提前规划并落实，形成工作闭环。国际业务开拓要走出去，加强与境内外相关单位沟通协作。制定航班计划的人员需实时汇报计划进展，包括制定计划的思路，相关的变动，杜绝闭门造车。把控好与市场收益销售业务口沟通协调维度，航线网络规划有责任对低于航司平均收益水平的新开航线进行评估，并提出改造计划具体方案。
低成本收益管理的“进度策略”是通过旅客群体之间的利益分配，用近期购票“需求者”的效率溢价弥补了远期购票“需要者”的时间让渡价值，从而促进“总效用的最大化”。纵观西部、春秋、亚航，客座率常年维持在90%以上，为了实现高客座率，需不断优化销售的“进度策略”，促使销售周期长，远期铺垫更多，进而通过流量提升带动辅营产品销售，提高整体收入。结合低成本航司实际情况和未来发展规划，制定以优化机型舱级、系统化航班管理、灵活调整运价体系、加强产品开发提升直销比例等一系列低成本市场销售思路转型计划。
另一方面，民航市场趋于平稳，淡旺季差异缩小。近四年暑运峰值和谷值之比呈波动下滑状态。随着人民生活水平逐步提升，消费观念转变，旅客对目的地和交通方式的选择更加多样和灵活，旺季过度“赌客流”的操作模式失败率提高，民航收益思路将向销售周期前置、降低临近风险转变。
低成本航司作力于航班调整分析、监控执行航班管理、时刻编排、航权时刻的申请等核心网络系统管理模式。
网络规划的预见性措施管理
进出港航线全年运力份额及市场份分析、收益数据汇总及趋势图的绘制，以及准备夏秋航季换季股份协同会相关航线搜集整理工作。结合低成本转型目標进行历史航线数据库完善（15年全年以及个季度收入客流数据整理完毕，并绘制了所有航线的客流、收入变化图表。）网络规划动态机制实现基地选点报告和主要目标市场调研信息分析对比，保证与机场合作协议洽谈工作完善。结合目标制定与历史航线数据库完善，形成年市场运力需求及航线规划材料。
开展以月为单位的运行情况台账、运营统计台账统计及航线信息对称。每年做好民航暑运市场分析及预测，及往年暑运加班数据提取、整理和分析，配合收益完成加班航线的确定。梳理暑运加班航线，同时汇报暑运期间新开航线收入排名情况。
淡季客座率未达目标，要针对不同航线从时刻、定价等方面入手，积极找寻持续改善办法，尽快提高客座率，积极提出淡季航班优化方案。
换季新开航线收益监控数据，每年冬春计划初步信息，包括运力、航线收益、各区时刻使用情况等，就执飞航线和航班计划编排征求航务口和短期运行口意见，达成编排共识。在地区运力稳步增长，以及有持续加大的地区，进行公司部分航线的调整，应加大新地区（基地）的投放运力。注重红牌航线改造方案，提高航线实际完成收益的评估及运力投放。
不断进行航司中远期基地选址规划报告修改，针对性的筛选具备优惠政策、政府补贴政策较大的机场作为战略发展方向。为选址基地的枢纽战略打造的依据，谋求更大的市场发展空间。
规划出发点都是基于公司的战略定位，公司如果没有战略定位，网络规划就比较难编制，就会是比较随意的网络。随意的网络规划在航空公司经营初期所显现出来的问题不是很明显，主要会集中在某一条或者某几条航线航班的盈利或收入上。但是当航空公司运力到达20-30架之后，网络规划的前瞻性意义就会显现出来了。此时如果再没有一个好的网络规划，就会形成航线之间的内部消耗，内部航线产生竞争，未来在某个基地没有办法进行扩张的情况下，临时匆忙选择外基地，这个外基地整体的贡献率也会受到影响。
短期计划排班的优化管理
航班计划编排的实质是对航空公司各种生产要素的优化配置，其优化程度直接影响航空公司市场竞争能力。目前，航空公司在编排短期航班计划时过多地考虑了市场竞争，而忽略了航班延误。文中兼顾市场竞争与航班延误控制，将航班延误控制纳入短期航班计划的编排过程中。通过分析独立延误与波及延误特点，建立基于延误控制的短期航班计划编排模型，并采用贪婪随机自适应搜索过程（Greedy andomized adaptive search procedure，GRASP）算法对模型进行求解。最后，通过实例分析验证了所提方法的有效性。
实现短期口的管理注重24小时值班人员管理为重点，及时配合机务、签派部门临时调整情况进行计划修正，并结合其他影响运行的因素，对因机务原因的定检停场，定检调整损失情况开展评估分析，开展机型调整优化增收减亏情况，实际利用率统计，减小因航班调整、机组保障不足、运力引进计划现实开展情况等原因导致航班取消对飞机利用率的影响，增加地面停场时间和运营成本，有必要做好收益网络信息月报及运行数据台账日常监控，实时调整。与实际运行出入较大时，由短期业务室核查QAR时间和计划时间是否存在差别。核实保障实力，制定计划时间内确定最终调减方案。需提前开展定检计划制定，定期召集机务、签派等相关业务口人员召开业务讨论会，各业务口需重视并配合飞行部做好本场训练的安排，预留固定班期运力安排停场。合理分工，各涉及单位管理者负责监督工作，明确责任制。 短期业务口应实时监控航班管理系统上线情况，结合航班取消率尽快确定航班计划编排、临时调整。持续溢出率过高现象要从航班优化业务口着手，制定应对措施避免临近航班过多调整。针对近期非计划停场频繁发生的问题，短期业务口应按固定班期预留运力，并分半月建立航班调整明细台账，避免某个航班频繁调整影响其执行率。
规划口与短期口人员应保持高度的信息通畅，提前做好新运力到位后航班计划编排，短期口应结合运力停场优化取消方案，及时跟踪相关机型信息。
航務协调的高效率管理
航务口为航线核心业务口，每天实时关注跟进航权、航路、时刻申请批复情况并完成布置电报申请，在飞航线新增机型，提交航线说明、运力说明、时刻、航路证明，对应报批航班计划、开航日期、班次、运力、及开航条件。协同收益对航班成本测算模板，收益测算的航线，新开航线航距、航时测算情况对比分析。提前做好时刻调整方案。整理航线资源与局方进行核对，结合民航局时刻库，及时对国际及国内新增航线时刻进行整理，预见性地开展换季时刻协调工作，跟踪各地区管理局春运政策，做好春运、暑运情况的加班计划的时刻及航权申请工作。有效跟踪航路、存在有军民合用机场、外籍带飞批复情况进行优化完善。
注重利用夜航边角运力，市场竞争异常激烈的环境下，对数据进行科学分析，认真剖析市场情况，积极组织销售，采取突破策略，航线累积单班收入覆盖变动成本，收益水平逐步提升。
航务加强执行率监控，采取进行每周监控，加强执行预警机制，出现签派调整导致执行率即将受到影响时，须及时发邮件，或其他信息传递系统至航司签派值班席，并抄签派部门领导及分管领导。
航务口人员在面对新开或改造航线评估，航务业务口统计、排查目前执行航班是否存在因计划编排导致其过站时间不足而造成的航班不正常情况，并形成统计分析通报相关业务口。申请航路优化难低，后续工作方向从申报改为优化，节约飞行时间、成本，梳理每一条航路是否可优化，若可优化后续将在换季时递交申请，同时沟通签派加大临时航路使用。在面对重开航线论证跟踪，应根据批复核查调整航班上电脑情况、核查下周航班机型调整是否存在其他问题。
国际业务市场要与航务口人员对接高度畅通，在考虑国际国内航班衔接等问题上，应提前做好航班计划编排。重开论证跟踪，应注意几大要素：总局正班调时，国际航班，定检航班，调机航班申请和发报，取消计划性航班航权的报取申请。
民航局换季协调大会是整个航务协调工作的全年终极目标，各部门应重点配合、保障航务口完成换季大会所需相关工作，航务协调员需要提前按照下个航季的航班计划上报下一个航季所有需要执行的航班的航权，并制定好协调方案，然后在协调大会上完成计划中所涉及的各区协调机场和非协调机场的时刻调整，并将协调结果反馈给计划员修改航班计划，最终保证公司在该航季中的所有航班正常运行。
低成本化、IT化、数据化管理
低成本化，重点在于点对点比例提升；利用率提升；正常率提升，制定完成目标。
IT化，引进，利用航班管理系统，建立了准确统计利用率、点对点比例和平均航段距离的模型，机型限制信息以及开舱销售管理，提单系统。
数据差异原因排查工作和解决方法。数据预估工作重点在于通过此项数据对部门工作重点和方向进行指导，以达成年度任务目标。
国际化人才储备
各业务口加入的团队新人，注重国际化人才能力培养，针对基础业务知识梳理相关课件开展培训。在各项业务开展的同时，日常要加强人员内部业务能力培训。
做到国际化人员储备在数量和质量上要同步提升，做好人才储备工作；同时拓展部门员工的国际化视野，提高人员综合能力。严格执行管理规定，每位业务口成员都需切实履行职责，按照相关规定规范自身行为，达到高效的执行能力，以周为期限完善经营品质提升工作单：明确阶段性目标及相应举措；提出工作中存在的问题及后期整改目标；需部门协助解决的问题；业务口提出问题及改善意见。以推动建立相应完善的指标体系建设，营造良好积极的工作氛围为导向。
航司事实上“服务”是衍生产品，航空公司最核心的产品应该是“航线航班”
编制航线航班远期规划的目的是：第一、搭建出航空公司想要的网络结构；第二、通过航线搭建，制定出航空公司生产预算。没有航线，就不知道飞多长时间，需要配备多少机组，能够预估装多少旅客，就没有办法确定航空公司的预算。一个航空公司要想经营起来，前期投入多少资金，预估会有多少的盈利，都和预算息息相关。在搭建完善航司司品牌体系的基础上，应建立可量化的品牌价值评估体系，多维度量化各项评估指标，针对性的开展品牌建设工作，有效提升航司品牌形象。
关键词：低成本航司，航线网络规划，市场环境
预计2020年国内低成本航空渗透率可提升至15%，2030年达30%以上，未来五年低成本航空客运量将超过1亿人次，到2030年有望达4.5亿人次，仅考虑票价的市场规模可达近3000亿元。另据一家环球飞行咨询公司提供的数据，未来全球航空客运量的增长率在5%左右，但中国的该项数据能达到9%。
截止2018年3月，中国已有约12家本土低成本航空公司。随着低成本航司日益增加，低成本航空联盟逐步完善，国内航空公司将加快低成本转型步伐，民航市场竞争日趋激烈，其中具有“军转民”背景的中国联合航空，依托北京南苑机场作为基地，在2014年7月，中联航宣布向低成本航空公司转型，中联航转型工作全面开启标志着国有大型企业首次进入低成本航空市场。国外的低成本航空公司也积极布局中国市场。预计到2020年，中国低成本航空占民航整体市场份额将由现在的9%提高到14%以上。航线网络管理需要以“国际化、低成本化、创新化、产品化、品牌化”为核心打造高效的团队。需要提前制定各项工作计划，细化工作举措，确保全面完成各项生产经营指标。航线网络规划工作要明确发展思路，作为市场销售工作源头，航线网络规划工作要提高计划性，对基地拓展、资源获取、内外协调等工作提前规划并落实，形成工作闭环。国际业务开拓要走出去，加强与境内外相关单位沟通协作。制定航班计划的人员需实时汇报计划进展，包括制定计划的思路，相关的变动，杜绝闭门造车。把控好与市场收益销售业务口沟通协调维度，航线网络规划有责任对低于航司平均收益水平的新开航线进行评估，并提出改造计划具体方案。
低成本收益管理的“进度策略”是通过旅客群体之间的利益分配，用近期购票“需求者”的效率溢价弥补了远期购票“需要者”的时间让渡价值，从而促进“总效用的最大化”。纵观西部、春秋、亚航，客座率常年维持在90%以上，为了实现高客座率，需不断优化销售的“进度策略”，促使销售周期长，远期铺垫更多，进而通过流量提升带动辅营产品销售，提高整体收入。结合低成本航司实际情况和未来发展规划，制定以优化机型舱级、系统化航班管理、灵活调整运价体系、加强产品开发提升直销比例等一系列低成本市场销售思路转型计划。
另一方面，民航市场趋于平稳，淡旺季差异缩小。近四年暑运峰值和谷值之比呈波动下滑状态。随着人民生活水平逐步提升，消费观念转变，旅客对目的地和交通方式的选择更加多样和灵活，旺季过度“赌客流”的操作模式失败率提高，民航收益思路将向销售周期前置、降低临近风险转变。
低成本航司作力于航班调整分析、监控执行航班管理、时刻编排、航权时刻的申请等核心网络系统管理模式。
网络规划的预见性措施管理
进出港航线全年运力份额及市场份分析、收益数据汇总及趋势图的绘制，以及准备夏秋航季换季股份协同会相关航线搜集整理工作。结合低成本转型目標进行历史航线数据库完善（15年全年以及个季度收入客流数据整理完毕，并绘制了所有航线的客流、收入变化图表。）网络规划动态机制实现基地选点报告和主要目标市场调研信息分析对比，保证与机场合作协议洽谈工作完善。结合目标制定与历史航线数据库完善，形成年市场运力需求及航线规划材料。
开展以月为单位的运行情况台账、运营统计台账统计及航线信息对称。每年做好民航暑运市场分析及预测，及往年暑运加班数据提取、整理和分析，配合收益完成加班航线的确定。梳理暑运加班航线，同时汇报暑运期间新开航线收入排名情况。
淡季客座率未达目标，要针对不同航线从时刻、定价等方面入手，积极找寻持续改善办法，尽快提高客座率，积极提出淡季航班优化方案。
换季新开航线收益监控数据，每年冬春计划初步信息，包括运力、航线收益、各区时刻使用情况等，就执飞航线和航班计划编排征求航务口和短期运行口意见，达成编排共识。在地区运力稳步增长，以及有持续加大的地区，进行公司部分航线的调整，应加大新地区（基地）的投放运力。注重红牌航线改造方案，提高航线实际完成收益的评估及运力投放。
不断进行航司中远期基地选址规划报告修改，针对性的筛选具备优惠政策、政府补贴政策较大的机场作为战略发展方向。为选址基地的枢纽战略打造的依据，谋求更大的市场发展空间。
规划出发点都是基于公司的战略定位，公司如果没有战略定位，网络规划就比较难编制，就会是比较随意的网络。随意的网络规划在航空公司经营初期所显现出来的问题不是很明显，主要会集中在某一条或者某几条航线航班的盈利或收入上。但是当航空公司运力到达20-30架之后，网络规划的前瞻性意义就会显现出来了。此时如果再没有一个好的网络规划，就会形成航线之间的内部消耗，内部航线产生竞争，未来在某个基地没有办法进行扩张的情况下，临时匆忙选择外基地，这个外基地整体的贡献率也会受到影响。
短期计划排班的优化管理
航班计划编排的实质是对航空公司各种生产要素的优化配置，其优化程度直接影响航空公司市场竞争能力。目前，航空公司在编排短期航班计划时过多地考虑了市场竞争，而忽略了航班延误。文中兼顾市场竞争与航班延误控制，将航班延误控制纳入短期航班计划的编排过程中。通过分析独立延误与波及延误特点，建立基于延误控制的短期航班计划编排模型，并采用贪婪随机自适应搜索过程（Greedy andomized adaptive search procedure，GRASP）算法对模型进行求解。最后，通过实例分析验证了所提方法的有效性。
实现短期口的管理注重24小时值班人员管理为重点，及时配合机务、签派部门临时调整情况进行计划修正，并结合其他影响运行的因素，对因机务原因的定检停场，定检调整损失情况开展评估分析，开展机型调整优化增收减亏情况，实际利用率统计，减小因航班调整、机组保障不足、运力引进计划现实开展情况等原因导致航班取消对飞机利用率的影响，增加地面停场时间和运营成本，有必要做好收益网络信息月报及运行数据台账日常监控，实时调整。与实际运行出入较大时，由短期业务室核查QAR时间和计划时间是否存在差别。核实保障实力，制定计划时间内确定最终调减方案。需提前开展定检计划制定，定期召集机务、签派等相关业务口人员召开业务讨论会，各业务口需重视并配合飞行部做好本场训练的安排，预留固定班期运力安排停场。合理分工，各涉及单位管理者负责监督工作，明确责任制。 短期业务口应实时监控航班管理系统上线情况，结合航班取消率尽快确定航班计划编排、临时调整。持续溢出率过高现象要从航班优化业务口着手，制定应对措施避免临近航班过多调整。针对近期非计划停场频繁发生的问题，短期业务口应按固定班期预留运力，并分半月建立航班调整明细台账，避免某个航班频繁调整影响其执行率。
规划口与短期口人员应保持高度的信息通畅，提前做好新运力到位后航班计划编排，短期口应结合运力停场优化取消方案，及时跟踪相关机型信息。
航務协调的高效率管理
航务口为航线核心业务口，每天实时关注跟进航权、航路、时刻申请批复情况并完成布置电报申请，在飞航线新增机型，提交航线说明、运力说明、时刻、航路证明，对应报批航班计划、开航日期、班次、运力、及开航条件。协同收益对航班成本测算模板，收益测算的航线，新开航线航距、航时测算情况对比分析。提前做好时刻调整方案。整理航线资源与局方进行核对，结合民航局时刻库，及时对国际及国内新增航线时刻进行整理，预见性地开展换季时刻协调工作，跟踪各地区管理局春运政策，做好春运、暑运情况的加班计划的时刻及航权申请工作。有效跟踪航路、存在有军民合用机场、外籍带飞批复情况进行优化完善。
注重利用夜航边角运力，市场竞争异常激烈的环境下，对数据进行科学分析，认真剖析市场情况，积极组织销售，采取突破策略，航线累积单班收入覆盖变动成本，收益水平逐步提升。
航务加强执行率监控，采取进行每周监控，加强执行预警机制，出现签派调整导致执行率即将受到影响时，须及时发邮件，或其他信息传递系统至航司签派值班席，并抄签派部门领导及分管领导。
航务口人员在面对新开或改造航线评估，航务业务口统计、排查目前执行航班是否存在因计划编排导致其过站时间不足而造成的航班不正常情况，并形成统计分析通报相关业务口。申请航路优化难低，后续工作方向从申报改为优化，节约飞行时间、成本，梳理每一条航路是否可优化，若可优化后续将在换季时递交申请，同时沟通签派加大临时航路使用。在面对重开航线论证跟踪，应根据批复核查调整航班上电脑情况、核查下周航班机型调整是否存在其他问题。
国际业务市场要与航务口人员对接高度畅通，在考虑国际国内航班衔接等问题上，应提前做好航班计划编排。重开论证跟踪，应注意几大要素：总局正班调时，国际航班，定检航班，调机航班申请和发报，取消计划性航班航权的报取申请。
民航局换季协调大会是整个航务协调工作的全年终极目标，各部门应重点配合、保障航务口完成换季大会所需相关工作，航务协调员需要提前按照下个航季的航班计划上报下一个航季所有需要执行的航班的航权，并制定好协调方案，然后在协调大会上完成计划中所涉及的各区协调机场和非协调机场的时刻调整，并将协调结果反馈给计划员修改航班计划，最终保证公司在该航季中的所有航班正常运行。
低成本化、IT化、数据化管理
低成本化，重点在于点对点比例提升；利用率提升；正常率提升，制定完成目标。
IT化，引进，利用航班管理系统，建立了准确统计利用率、点对点比例和平均航段距离的模型，机型限制信息以及开舱销售管理，提单系统。
数据差异原因排查工作和解决方法。数据预估工作重点在于通过此项数据对部门工作重点和方向进行指导，以达成年度任务目标。
国际化人才储备
各业务口加入的团队新人，注重国际化人才能力培养，针对基础业务知识梳理相关课件开展培训。在各项业务开展的同时，日常要加强人员内部业务能力培训。
做到国际化人员储备在数量和质量上要同步提升，做好人才储备工作；同时拓展部门员工的国际化视野，提高人员综合能力。严格执行管理规定，每位业务口成员都需切实履行职责，按照相关规定规范自身行为，达到高效的执行能力，以周为期限完善经营品质提升工作单：明确阶段性目标及相应举措；提出工作中存在的问题及后期整改目标；需部门协助解决的问题；业务口提出问题及改善意见。以推动建立相应完善的指标体系建设，营造良好积极的工作氛围为导向。
航司事实上“服务”是衍生产品，航空公司最核心的产品应该是“航线航班”
编制航线航班远期规划的目的是：第一、搭建出航空公司想要的网络结构；第二、通过航线搭建，制定出航空公司生产预算。没有航线，就不知道飞多长时间，需要配备多少机组，能够预估装多少旅客，就没有办法确定航空公司的预算。一个航空公司要想经营起来，前期投入多少资金，预估会有多少的盈利，都和预算息息相关。在搭建完善航司司品牌体系的基础上，应建立可量化的品牌价值评估体系，多维度量化各项评估指标，针对性的开展品牌建设工作，有效提升航司品牌形象。