工程项目成本控制对一个施工企业来说尤为重要,施工成本控制从投标报价开始直至项目竣工结算完成为止,贯穿于项目实施的全过程,如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的生存和发展。而施工成本管理是工程项目成本控制的重要环节。施工单位要提高市场竞争力就必须将影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内,必须加强成本管理。而在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制,以达到降低工程成本,提高经济效益,增强竞争力的目的。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后,项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划,然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。
　　全局性的总结来说,施工成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下,采取组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内,并寻求进一步的成本节约,施工中最常运用的施工成本控制方法是人工成本、材料成本、机械成本的控制,以下从这几个方面浅谈一下如何进行施工成本管理。
　　组织措施
　　组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。具体措施如下:①施工成本控制是全员的活动,施工单位可以实行项目经理部工程承包制,落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。②要做好施工采购计划,是采购计划符合施工计划的时间安排,避免
　　造成某一分部分项工程开始作业,而使用的工程材料却还未运至施工现场,造成停工待料的现象,造成人员的浪费③加强施工定额管理和施工任务单的管理,控制人工和材料的消耗。施工企业内部应制定施工定额及人工定额,在工程施工过程中,严格按照定额进行备料、领料及人员的配置,进行有利于加强成本的管理,能够避免不必要的浪费④加强施工调度,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失,机械利用率降低,物料积压等而是施工成本增加;比如施工过程中一批风机盘管设备按照施工计划在开工后50天左右设备进场就可以,但由于现场人员忽略了时间进度,联系设备厂家在开工后40天设备就提前进场,加上施工进度稍稍延后5天,设备提早进场15天,由于这样,施工单位必须安排人员看管这批设备,并且由于时间过长,还要对设备进行保护措施等等,这就是典型的因为调度不周造成人员和材料(设备保护设施)的浪费,无形中增加施工的成本。
　　组织措施是其他各类措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么费用,运用得当可以收到良好的效果。
　　技术措施
　　施工过程中降低成本的技术措施包括:进行技术经济分析,确定最佳的施工方案;结合施工方法,进行材料使用的必选,在满足功能要求的前提下,通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用;确定最适合的施工机械,设备使用方案。安装施工项目中最常见的是土方的挖填,室外场地土方挖填需要挖掘机进行施工,选用机械设备有两种方式,一种是购置设备,另一种是租赁设备,施工单位需要分析设备的利用率和自身企业的情况,采用哪一种方式更利用成本的节约,如果选用租赁设备,还要根据施工项目具体土方工程量,选用大中小型挖掘机,以免设备闲置或资源浪费。当然土建施工中涉及到大型机械设备会更多,所以有效合理的选用会对节约成本起到很大的作用。再比如
　　经济措施
　　管理人员应编制资金使用计划,确定分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析,并制定防范性对策,对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中严格控制各项开支,及时准确的记录、收集、整理、核算实际发生的成本,对各种变更及时做好增减账,及时落实业主的签证,及时结算工程款等。管理人员应根据资金使用计划和施工进度计划随时对实际资金用量和施工进度进行比对,根据偏差进行调控。对于工程变更中业主的签证是很关键的工作,很多管理人员施工过程中忽略了这项工作,确实有很多实际情况可能事前变更时业主不能及时签字确认,事后管理人员由于忽略了此程序,造成工程结算时由于没有业主的确认而造成变更无效或是相应的删减,这会给施工企业造成很大的经济损失。即使通过法律手段能够追讨这些款项,也在不同程度上对人力、物力造成不同程度上的损失。
　　合同措施
　　采用合同措施控制施工成本,应贯穿整个合同周期,包括从合同谈判开始到合同终结全过程。最主要是仔细阅读合同条款,考虑一切想象成本和效益的因素,特别是潜在的风险因素,通过对这些风险因素的分析,制定必要的对策,最常见的是增加承担风险的个体数量,降低损失发生的比例等。在合同执行期间,要密切注视对方合同执行情况,以寻求合同索赔的机会,同时也要注意自己履行合同的情况,以防止被对方索赔。施工项目中经常有工程款不到位,变更款项不到位,所以随时做好签证变更手续,累计相关资料,以寻求索赔的机会。
　　以上四点是从全方位介绍了项目的成本控制,以下从直接工程费的角度即人工成本、材料成本和机械成本谈一下如何控制成本
　　一、人工成本控制
　　要求施工队伍严格按合同约定办事,并控制人员的规模,优化人员结构。
　　根据已编制的实施性施工组织设计,合理安排人员进场和退场;合理安排工作,提高作业效率,尽量减少成本费用支出。
　　二、机械成本控制
　　合理配备机械,建立设备日常定期保养和检修制度,加强机械的维护和保养,加强机械操作人员的操作业务培训,提高设备的完好率和生产效率,杜绝发生机械事故,同事要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁的设备,要做好工序衔接及登记记录,提高机械的利用率
　　三、材料成本控制
　　在施工全过程中,材料费占施工总成本的60%左右,施工单位要想控制施工总成本,在材料管理和使用上应引起高度重视,加强管理,减少施工过程中不必要的经济损耗。
　　第一,编制施工预算,作出材料分析,确定材料的定额需要量。在工程开工前,必须编制出该工程的总施工预算,然后对总施工预算作材料分析,确定材料的定额总需要量,一般情况下,无论是材料的采购,还是材料的消耗,工程主要材料的最大消耗量必须控制在施工预算所分析出来的定额总需要量内。
　　第二,通过下发施工任务单和限额领料单对材料的消耗成本进行有效控制。施工任务单是为了满足总施工进度和月进度计划的需要,将整个施工任务分解成若干个工作内容明确、施工要求详细、完成时间确定的任务,预算管理人员将施工任务单上的具体工作内容转换成一项一项的预算子目后进行供料分析。具体负责施工的班组依据施工任务单和相应的限额领料单,分期、分批的请领材料,目的就是在规定的期限内,完成规定的施工任务。
　　大宗材料要与供应商签订合同,锁定价格,明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点,对于零星材料用量,坚持用多少购多少的原则,以免造成库存积压和损失。把好材料收发关,明确工程合理的材料消耗量,节约用料,防止浪费。另外,建立健全材料台帐,加强材料的动态管理,合理堆放材料,减少二次搬运,严格收发料制度。加强大型周转性材料的管理与控制,有些周转性材料不但购置价格比较高,而且在工程施工中不可或缺,使用频率较高,如果管理不善不仅较容易损坏,造成直接经济损失,而且也会影响工程的工期与进度。
　　总之工程项目的成本控制,对降低工程成本,改善经营管理,提高工程质量,确保安全施工,提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业经济效益的具体举措,是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我,做大做强的必由之路。■