中国企业正大踏步地走上全球化舞台，海外投资、跨国并购热火朝天。然而，仅仅过去十年中国企业就“贡献”了数十起跨国并购失败案例。可喜的是，也有少数企业借助并购蜕变升级，比如联想和万向。
　　到底是什么造成了这种差别？本文认为，所有并购都遵循这样的价值创造逻辑：它是一个将潜在协同转变为现实协同的系统过程，而并购战略、整合模式与整合能力的协调匹配是成功的关键；成功或失败的差别就在于是否把握了这一原则，并设法创造出这样的匹配。
　　并购战略是价值创造的起点。一个明智的企业在并购前应预先制定科学的并购战略，明确战略目标，选择合适的并购对象。整合过程是价值创造的“主战场”。为了有效地管理和推动整合过程，需要从两个方面入手：其一是设计恰当的整合模式对所有工作进行协调；其二是企业需具备或发展相应的整合能力。如果企业要想在并购上取得成功，需要同时做到这三件事：制定科学的并购战略，选择恰当的整合模式，具备或发展相应的整合能力。
　　中国企业跨国并购可能涉及四种类型的跨越：国际化进程的跨越；制度与文化的跨越；规模的跨越；资源和能力的跨越。这些跨越将并购中的中国企业置于巨大的风险之下，形成了一个结构性整合能力缺口——并购战略与整合能力的不匹配，成了中国企业跨国并购中的最大挑战。
　　要填补这一结构性整合能力缺口，企业可以运用三种策略，或者减少对整合能力的需求，或者增加整合能力的供给，从而较好地解决整合能力缺口问题。
　　设计策略假定整合能力不变，通过对并购对象的精心选择、整合模式的审慎设计，降低对整合能力的需求，从而缩小整合能力缺口。
　　学习策略假定整合能力可变，利用各种学习源泉（自身经验、他人经验等）以及各种学习机制（如经验学习、特意学习）来发展整合能力，提高整合能力的供给，从而缩小整合能力缺口。
　　在合作策略中，除了自己学习成长之外，企业还可以借助来自外部的专业机构、专家、职业经理人，利用其知识和能力弥补自身整合能力的不足。
　　设计、学习与合作虽然很有启发性，但它们只是工具层面的内容，更有意义的是企业应该按照什么样的原则来运用它们。本文发现了三个非常有价值的原则：互利共生、以洋制洋、以时间换空间。它们指引企业灵活地运用设计、学习与合作策略，与具体的并购情境相结合，解决结构性整合能力缺口问题，促使并购取得成功。这些原则的核心思想是，因为这类并购取得成功的初始条件比较恶劣，因此并购企业就特别需要借助自身之外的力量，包括并购双方的、其他机构的以及时间的力量。