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[摘 要]中国的特色社会主义经济给中国的商业蒙上了一层暧昧的纱，政企之间微妙的关系也使中国的商业变得更加复杂多变。对于更多的企业家而言，在中国经营企业更像是一场在夹缝中生存的游戏，他们夹在国家控股与私人控股之间，夹在膨胀的野心与术业有专攻之间，夹在宏观调控与市场经济之间，来回摇摆，举棋不定。稍有不慎，则陷入败局的泥淖里，无法自拔。本文深入探讨了吴晓波先生著作《大败局2》中描绘的九个明星企业的中国式失败原因，为中国民企的未来发展提出合理化建议。
[关键词]民企；政企关系；宏观调控；企业扩张
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）39-0037-02
民企的中国式失败主要归因于三点：产权问题，即政企关系；企业盲目扩张带来的问题；国家宏观调控导致的企业迅速萧条。
1 产权之殇
产生产权问题的企业集中成立于改革开放初期。他们的模式往往是：县镇里某个中级或高级干部带领其团队响应国家改革开放号召以集体或国有的名义开办了某企业，企业由政府出资，再由此干部一手经营，市场的竞争压力是企业的控制权在经营者手里，但原来的体制却并不承认企业家的合理人力资源成本，由此产生了一批又一批的产权之争。以健力宝、科龙和华晨为首的明星企业也便由此陨落。
书中首先提到的便是健力宝企业的衰落，和诸多企业一样，健力宝也有着一个神话般的开始，一跃而变成了保健饮料的龙头，然而它的衰落是突发的，却也是有迹可循的。二十多年来，健力宝与三水区政府的产权关系一直不清不楚，三水区政府虽然表面上看是小股东，但健力宝却一直摆脱不了区政府的控制。所以在后来的产权变更大战上三水市政府拥有绝对的选择权，先后为健力宝找了多家买家却坚决不卖给作为创始人的李经纬及其团队，并最终将健力宝卖给了最不靠谱的买家张海，这也成为李经纬黯然离去，健力宝被践踏致死的直接原因。
2 扩张陷阱
扩张，这是很多中国企业家都渴望步入的一种企业经营模式，相比于多元经营，我更倾向于说它是一次赌博，赢自然海阔天空，输则迈入万丈深渊。遗憾的是，许多历经商场无数战争的老将们却在功成名就时迈入这样一个华丽的陷阱里，最终功亏一篑，甚至身陷囹圄。
企业扩张的方式大致分为三类。
2.1 多渠道融资
这种扩张方式在《大败局2》里最典型的要属托普。托普是20世纪末中国软件行业中民企的领头企业。2001年2月，托普科技在香港创业板上市，开创了第一家A股上市民营企业分拆赴香港挂牌的先河。托普通过股票融资的形式筹得9.5亿元，于是便开始了所谓的多元化经营。
但多元化经营的一个巨大问题便随之而来，即经营方向的不明确，多元化经营难免顾此失彼，而宋如华却并没有纠正这个问题，反而陷入扩张的野心无法自拔，醉心于增长的股价和扩大的公司，也最终导致了托普的崩溃。在托普破产之后，它的多元化经营则更像是一出闹剧，人们只知道托普的股价很有炒头，但却不知道托普究竟是做什么的，只知道托普是干软件的，但却不知道托普都有什么软件。
2.2 连锁经营
吴晓波先生笔下最典型的案例便是顺驰。短短几年时间从一个默默无闻的企业蹿升为地产支柱，不得不说它是一个奇迹，孙宏斌为企业选择的增长战略便集中于扩张二字，通过高价拿地，快速建楼，快速回款的方式筹得大笔现金，进而在全国各地进军，在短短的1年时间里，顺驰从一家地方性公司变成了全国性公司，企业的员工从几百人陡增到近万人，在全国各地开设了顺驰的分店并连续拿地，这一切疯狂的举动，最后都因宏观调控的突然降临而将顺驰推向绝境。
但顺驰的衰落并不完全由于宏观调控，而是多元化经营的另一个问题——企业根基不稳定，抗风险能力弱。顺驰这一个年轻的企业，并没有太多的市场经验，孙宏斌也没有太强的实战经验，他只是一眼看透了房地产将急速发展的总体趋势，但他却不懂企业成长的规律，顺驰这一个年轻的企业禁受不住过快的成长速度，孙宏斌也无法驾驭这一个庞大的，充满经济泡沫的地产帝国。
2.3 并购与联盟
这种方式，《大败局2》里提到了三九。我想如果要讲如何把一个具有无限市场前景的企业搞垮，这真是一个经典的案例。1996—2001年，三九出手并购了140多家地方企业，平均每个月并购2家，所属企业遍及全国，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。
所以三九败在了另一个并购的大问题上——产业链的不连贯。这使三九的竞争力急剧下降，甚至偏离企业的战略目标。无形之中使企业畸形发展。同时赵新先吃下了太多的烂桃子，乱七八糟的企业并入使三九背下沉重债务和一身的官司。
所有的扩张案例中，其实并不难发现他们的失败都有一个共同的致命弱点：控制力。这里的控制力包括两方面，一是对企业的经营管理控制力，另一个是对企业家自己野心与欲望的控制力。
一个企业要成功需要两个必要的因素，一个是组织结构的扁平化，另一个就是管理者对组织拥有良好的控制能力。管理者控制能力较弱的案例也很多，赵新先的前馈控制能力弱便是三九集团陷入混乱的一个重要原因，在进行人才招聘的时候盲目扩招，不问良莠，不计代价，组织即便是稳固如三九也会崩溃。而在反馈控制上，孙宏斌的能力则较弱，在顺驰陷入危机后，他无法制订正确的计划，才使其资产负债如滚雪球一般越滚越大直至崩溃。
另一个原因便是企业家内心随着企业扩大而膨胀的欲望。很多企业家其实并不能区分“梦想”和“野心”，如果顺驰只满足于天津市场，如果三九只专注于做药，如果托普只关心自己的商用软件，就不会有这么多的败局供人们望而兴叹。
3 宏观调控
在《大败局》里，败于宏观调控的企业并不多，只有顺驰和铁本。其实就管理而言，宏观调控是一个不可控因素。铁本是改革开放初期比较成功的钢铁企业，却因为私人控制资源而为国家忌惮，后因非法占地等问题勒令停工。铁本的例子，其实主要败在一个敏感的词汇：资源。戴国芳入狱后被扣上的帽子是“偷税漏税”这一几乎全行业人都在干的事情，戴国芳只是一个专心研究钢铁的人，他甚至都搞不清自己的企业到底应该怎么交税。
“宏观过热，调控民企”，这一句当时的戏言现在也依然在继续上演着。而败局主人公们的故事，似乎在那样一个动荡不已的年代便结束了。
4 结 论
十年过去了，这些败局的主人公们有着各自迥异的生活，孙宏斌成立了融创公司并低调经营着，李经纬深陷囹圄，仰融仍滞留在外无法回国……他们曾经的惊天动地现在也已都变作了云淡风轻，留给后来人的也只有一声轻轻的叹息。
民企，这样一个在夹缝中生存的经济体究竟将走向何处，我们不得而知。在中国这一政体特殊的国家，企业家们往往要想得更多，做得更多。
总之，不管未来如何，希望他们走得漂亮。
参考文献：
[1]陈健，路艳.从_顺驰_神话的终结看企业快速扩张的致命伤[J].产权导刊，2006（11）：18-20.
[2]夏力.我国私营企业产权问题研究综述[J].理论月刊，2006（12）：146-148.
[3]宁波，陶汉萍.企业基业常青的根本——读《大败局》有感[J].现代企业，2011（9）：32-33.
[4]牛淑青.浅谈企业快速扩张[J].知识经济，2010（21）：97
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[5]程涛，吴晓波.中国式失败的基因思考[N].金融时报，2007-05-15.
[6]田惠敏，韩乃志.中国企业海外影响力现状、制约因素与对策[J].中国市场，2014（23）.
[7]王德禄，莫桢贞，杨洋.社交化时代企业发展新规律探究[J].中国市场，2014（23）
[关键词]民企；政企关系；宏观调控；企业扩张
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）39-0037-02
民企的中国式失败主要归因于三点：产权问题，即政企关系；企业盲目扩张带来的问题；国家宏观调控导致的企业迅速萧条。
1 产权之殇
产生产权问题的企业集中成立于改革开放初期。他们的模式往往是：县镇里某个中级或高级干部带领其团队响应国家改革开放号召以集体或国有的名义开办了某企业，企业由政府出资，再由此干部一手经营，市场的竞争压力是企业的控制权在经营者手里，但原来的体制却并不承认企业家的合理人力资源成本，由此产生了一批又一批的产权之争。以健力宝、科龙和华晨为首的明星企业也便由此陨落。
书中首先提到的便是健力宝企业的衰落，和诸多企业一样，健力宝也有着一个神话般的开始，一跃而变成了保健饮料的龙头，然而它的衰落是突发的，却也是有迹可循的。二十多年来，健力宝与三水区政府的产权关系一直不清不楚，三水区政府虽然表面上看是小股东，但健力宝却一直摆脱不了区政府的控制。所以在后来的产权变更大战上三水市政府拥有绝对的选择权，先后为健力宝找了多家买家却坚决不卖给作为创始人的李经纬及其团队，并最终将健力宝卖给了最不靠谱的买家张海，这也成为李经纬黯然离去，健力宝被践踏致死的直接原因。
2 扩张陷阱
扩张，这是很多中国企业家都渴望步入的一种企业经营模式，相比于多元经营，我更倾向于说它是一次赌博，赢自然海阔天空，输则迈入万丈深渊。遗憾的是，许多历经商场无数战争的老将们却在功成名就时迈入这样一个华丽的陷阱里，最终功亏一篑，甚至身陷囹圄。
企业扩张的方式大致分为三类。
2.1 多渠道融资
这种扩张方式在《大败局2》里最典型的要属托普。托普是20世纪末中国软件行业中民企的领头企业。2001年2月，托普科技在香港创业板上市，开创了第一家A股上市民营企业分拆赴香港挂牌的先河。托普通过股票融资的形式筹得9.5亿元，于是便开始了所谓的多元化经营。
但多元化经营的一个巨大问题便随之而来，即经营方向的不明确，多元化经营难免顾此失彼，而宋如华却并没有纠正这个问题，反而陷入扩张的野心无法自拔，醉心于增长的股价和扩大的公司，也最终导致了托普的崩溃。在托普破产之后，它的多元化经营则更像是一出闹剧，人们只知道托普的股价很有炒头，但却不知道托普究竟是做什么的，只知道托普是干软件的，但却不知道托普都有什么软件。
2.2 连锁经营
吴晓波先生笔下最典型的案例便是顺驰。短短几年时间从一个默默无闻的企业蹿升为地产支柱，不得不说它是一个奇迹，孙宏斌为企业选择的增长战略便集中于扩张二字，通过高价拿地，快速建楼，快速回款的方式筹得大笔现金，进而在全国各地进军，在短短的1年时间里，顺驰从一家地方性公司变成了全国性公司，企业的员工从几百人陡增到近万人，在全国各地开设了顺驰的分店并连续拿地，这一切疯狂的举动，最后都因宏观调控的突然降临而将顺驰推向绝境。
但顺驰的衰落并不完全由于宏观调控，而是多元化经营的另一个问题——企业根基不稳定，抗风险能力弱。顺驰这一个年轻的企业，并没有太多的市场经验，孙宏斌也没有太强的实战经验，他只是一眼看透了房地产将急速发展的总体趋势，但他却不懂企业成长的规律，顺驰这一个年轻的企业禁受不住过快的成长速度，孙宏斌也无法驾驭这一个庞大的，充满经济泡沫的地产帝国。
2.3 并购与联盟
这种方式，《大败局2》里提到了三九。我想如果要讲如何把一个具有无限市场前景的企业搞垮，这真是一个经典的案例。1996—2001年，三九出手并购了140多家地方企业，平均每个月并购2家，所属企业遍及全国，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，旗下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。
所以三九败在了另一个并购的大问题上——产业链的不连贯。这使三九的竞争力急剧下降，甚至偏离企业的战略目标。无形之中使企业畸形发展。同时赵新先吃下了太多的烂桃子，乱七八糟的企业并入使三九背下沉重债务和一身的官司。
所有的扩张案例中，其实并不难发现他们的失败都有一个共同的致命弱点：控制力。这里的控制力包括两方面，一是对企业的经营管理控制力，另一个是对企业家自己野心与欲望的控制力。
一个企业要成功需要两个必要的因素，一个是组织结构的扁平化，另一个就是管理者对组织拥有良好的控制能力。管理者控制能力较弱的案例也很多，赵新先的前馈控制能力弱便是三九集团陷入混乱的一个重要原因，在进行人才招聘的时候盲目扩招，不问良莠，不计代价，组织即便是稳固如三九也会崩溃。而在反馈控制上，孙宏斌的能力则较弱，在顺驰陷入危机后，他无法制订正确的计划，才使其资产负债如滚雪球一般越滚越大直至崩溃。
另一个原因便是企业家内心随着企业扩大而膨胀的欲望。很多企业家其实并不能区分“梦想”和“野心”，如果顺驰只满足于天津市场，如果三九只专注于做药，如果托普只关心自己的商用软件，就不会有这么多的败局供人们望而兴叹。
3 宏观调控
在《大败局》里，败于宏观调控的企业并不多，只有顺驰和铁本。其实就管理而言，宏观调控是一个不可控因素。铁本是改革开放初期比较成功的钢铁企业，却因为私人控制资源而为国家忌惮，后因非法占地等问题勒令停工。铁本的例子，其实主要败在一个敏感的词汇：资源。戴国芳入狱后被扣上的帽子是“偷税漏税”这一几乎全行业人都在干的事情，戴国芳只是一个专心研究钢铁的人，他甚至都搞不清自己的企业到底应该怎么交税。
“宏观过热，调控民企”，这一句当时的戏言现在也依然在继续上演着。而败局主人公们的故事，似乎在那样一个动荡不已的年代便结束了。
4 结 论
十年过去了，这些败局的主人公们有着各自迥异的生活，孙宏斌成立了融创公司并低调经营着，李经纬深陷囹圄，仰融仍滞留在外无法回国……他们曾经的惊天动地现在也已都变作了云淡风轻，留给后来人的也只有一声轻轻的叹息。
民企，这样一个在夹缝中生存的经济体究竟将走向何处，我们不得而知。在中国这一政体特殊的国家，企业家们往往要想得更多，做得更多。
总之，不管未来如何，希望他们走得漂亮。
参考文献：
[1]陈健，路艳.从_顺驰_神话的终结看企业快速扩张的致命伤[J].产权导刊，2006（11）：18-20.
[2]夏力.我国私营企业产权问题研究综述[J].理论月刊，2006（12）：146-148.
[3]宁波，陶汉萍.企业基业常青的根本——读《大败局》有感[J].现代企业，2011（9）：32-33.
[4]牛淑青.浅谈企业快速扩张[J].知识经济，2010（21）：97
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[5]程涛，吴晓波.中国式失败的基因思考[N].金融时报，2007-05-15.
[6]田惠敏，韩乃志.中国企业海外影响力现状、制约因素与对策[J].中国市场，2014（23）.
[7]王德禄，莫桢贞，杨洋.社交化时代企业发展新规律探究[J].中国市场，2014（23）