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虽然目前已有不少集团企业认识到了现代人力资源管理的作用，并且已经有部分企业引入了eHR系统，但从应用层面来说，大多数企业只在应用该软件系统中最浅显的薪酬计算、人事档案管理等功能，达到人力资源管理层次尤其是战略人力资源管理深层次应用的企业少之又少。那么，究竟是什么原因导致了这一结果呢？集团企业在引入eHR工具时又应注意哪些问题呢？
“由于集团企业规模庞大，分公司地处全国各地，总部很难实时、全面地掌握全集团的人力资源数据。”铂金（中国）有限公司总经理曹晓宁认为，“目前集团企业人力资源管理中的难点在于，各地分散的人事信息耗费了集团极大的人力、物力；HR工作的时效性和数据质量无法提高；无法有力地支持CEO管理团队对全公司人员进行有效的部署和规划。”
记者在采访诸多业内人士之后，发现持类似观点的大有人在。
集权化遏制“诸侯纷争”
在规模扩大之后，国内企业往往会产生一种“诸侯文化”——希望自己是独立的，而不愿与集团融为一体。在公司业务发展初期，国内企业的老总也往往“乐意”采用充分授权的方式，让下属成员企业各自为政、自由发展。作为企业人力资源信息化建设的资深人士，大易咨询公司总经理申刚正对人力资源管理有着相对深刻的理解，“集团企业搞好人力资源管理的关键在于，无论其业务是否跨越产业群，集团必须在政策上和制度上保持相对的统一性。”
从成立时间先后来看，集团企业可分成两类，一类是总部先成立，随着业务的发展，逐渐由总部延伸出二、三级公司，这类企业的集团控制力相对比较强势，往往从最初就采用集权管理；第二类是先有子公司，后有总部。目前，这种情况在国内比较普遍。国资委下面的很多集团企业就是通过整合行业内其他企业而成立的。这类企业往往会较多地遭遇下属企业诸侯割据、各自为营的烦恼，如何实现统一集权是其集团管理的难点所在。
由于下属企业各自为营，集团总部所接收到的下属企业员工人数往往并不是实际人数。因此，总部只能控制下发的工资总额，却无法知晓下属企业玩了多少猫腻。由于所得数据无法保证准确性和及时性，集团总部很难统一协调、管理整个集团的人力资源，集团层面的HR信息决策也难以制定，这难免会削弱集团总部人力资源管理的职能，总部HR部门甚至“沦为”只为总部机关少数管理人员服务的工具。更严重的是，由于集团总部无法将相关信息准确、及时地传达给下属企业的相关人员，集团出台的各项政策也会因此而执行不力。
“如果通过信息技术手段，将所有的信息数据都集中在总部进行管理，集团对下属企业的管理就会趋于透明化，黑箱操作的可能性自然会大大减少。”申刚正介绍说，“只有真正掌握了有效的数据信息，集团总部才能发挥出应用的管理作用。”
如今有很多的企业都将人力资源信息系统摆在一个比较重要的位置，先抓信息集中，再实现流程制度上的统一，对集团性企业来讲，这便是其进行人力资源信息化整合的基本路数，也是实现统一管理的有效手段之一。
在集团发展到一定规模，需要以统一形象对外时，很多已体验到充分授权所带来困惑的企业纷纷开始“收权”。近两年，集团企业的“收权”已成趋势，这也从另一个侧面诠释了近来集团人力资源管理信息系统开始火爆的原因之一。
“单一”≠“简单”
相对单一化集团企业而言，集团企业的战略人力资源管理有很多不同之处，比如需要均衡部署有限的人力资源，而不是集中优势资源；需要依照多种核算体系同时实现成员企业与集团总部的人力资本分析，而不是统一按照集中管理的模式加以分析；需要关注不同组织之间的人力资本与费用的交叉分析，而不是孤立地分析一个组织的成本与费用等等。
一句话，人力资源管理的最终目标是为企业战略服务的，企业的业务发展战略决定了人力资源管理战略。
对单一化集团企业而言，总部拥有绝对的管理权限，集中管理全部员工的所有相关信息，并统一协调指挥整个集团的人力资源。但是“单一”并不意味着“简单”。记者在采访某银行的相关人士时，发现其内部存在着两个HR部门，一个是人事部门，另一个是干部部门。与此相应，其绩效考核模式也有两种，干部采用独立的干部考核模式，而对一般业务人员则根据业务指标进行考核；此外，由于其分支机构众多，各地绩效考核、薪酬体系的差别也很大，引进现代人力资源管理制度的难度显而易见。
该类型的企业在人力资源管理方面往往采用集中管理的模式。但是如何在一个统一的模式下反映出不同地域成员的人力资源管理特征，是集中管理的难点所在。
“目前，集团企业采用的人力资源管理模式多为单一系统，不能处理多地区薪资福利政策多样性的问题；如果该集团规模庞大、机构设立复杂，则又会在人员归属上存在交叉情况，在工资、合同、福利等管理上更是存在高难度。”曹晓宁认为，这些问题的生成，应该说还是与集团企业本身的一些固有特点（比如规模大、人员分散、结构复杂、人事政策独特等）有关系的，但最关键的因素在于这些集团企业缺乏人力资源管理的全局观，仍然把人力资源管理当作处理琐碎人事信息的事情，而并没有将其上升到帮助企业进行决策的高度来加以看待。
突破这个难点的关键是，人力资源管理者应及时掌握反映各地域人才竞争的数据，包括能与本企业发生人才竞争的其他行业的相关数据，从而能够依据这些数据及时作出相应决策。
eHR应对薪酬“八卦掌”
与单一化集团不同，多元化集团内部业务模式的不同往往会造成多种人力资源管理战略的共存，而且业务特征越复杂，人力资源管理战略也就越复杂，具体的管理要素难以清晰部署并得以有效执行。
华侨城集团总部人力资源部业务经理毛海鹰就曾面临过这样的难题。华侨城集团下辖60多家企业，行业跨度非常之大。下面的股份公司各有各的章法，比如在薪酬方面，每家公司都有自己的一个薪酬套路；集团横跨家电制造、电子、旅游、房地产业、金融、传媒等众多产业，每个产业也都有自己独特的薪酬“八卦掌法”，甚至同一产业中的不同公司也具有自己独特的架构特点。面对如此繁杂的领域进行“多边作战”，这使毛海鹰陷入了一度的困惑。“对于整个集团来说，既要兼顾各个子公司的特点，又要兼顾各个产业的特点，无法进行简单的‘模式’拷贝。整个集团的人力资源优化、开发、激励等举措也大多局限在一个非常狭小的空间进行。”
外表看似简单的eHR系统在华侨城集团却变得寸步难行，而对于那些产业结构比较单一的大型企业集团来说，由于其旗下企业的薪酬标准基本相同，即使下属企业再多，也会比华侨城集团的这种跨行业情况简单得多。有鉴于此，毛海鹰他们按照单一化集团企业的模式，从行业的角度实施战略部署；同时，他们还从横向（整体资源、关键数据、人力资源核心业务流程等）角度来加以分析，从集团业务均衡发展的角度来调整人力资源管理战略。
毛海鹰为此首先制定了华侨城eHR系统的管理目标：首先要做好基础数据的储备；其次就是要把HR部门工作人员的精力从原来复杂而繁琐的劳动中解放出来，让他们有更多的精力从事更高层次的HR工作；最后再重新整合、改造或者更新原有流程。在建设步骤上，毛海鹰采取了集团总部——二级公司——三级公司各级方案依次上马的策略。
通过以上的努力，华侨城集团的人力资源管理已经由最初的简单人事管理转变为围绕集团战略而进行的eHR管理。
“集团企业的人力资源管理系统究竟采用何种体系以及要达到何种深度，是由该企业具体的业务模式和发展战略决定的。”用友eHR事业部总经理陈谏认为，“对大多数集团企业而言，要真正实现战略人力资源管理，必须全面提升人力资源管理者的分析能力和创造力。借助专业的eHR工具是个必然选择。”
专家认为，eHR项目建设的根本目标是配合与推动人事管理向战略人力资源管理转型。
但是，一个现实情况却摆在我们面前，很多已经引入了eHR工具的集团企业，却仍然难以达到战略人力资源管理的层次。
“循序渐进”边治边看
业内人士普遍认为，大多数集团企业眼下难以从人事管理成功过渡到人力资源管理阶段的根本原因，并不是由于其观念的落后，而在于集团企业本身管理上的复杂度和执行力度不到位；另有少数集团企业仍然缺乏对人力资源管理的全局观，将其作为处理琐碎人事信息的简单工具，而并没有将其上升到帮助企业进行战略决策的层面来看待。
博惠思华信息技术有限公司总经理何国祥对此深有感触，“不论是民企还是国企，虽然其观念都在向现代人力资源管理模式靠拢，但其管理方法和管理技术并没有得到及时的提升。民企历史太短，而国企又正处于转制阶段，这些客观因素使得它们距离现代企业管理制度还有一定差距。”实际上，已有很多集团企业做出了现代人力资源管理方面的尝试，但其自身在管理模式上的复杂性导致了其在人力资源管理的难度增大。比如，在综合性集团企业里可能存在着房地产、贸易等不同的业务方向，而金融、电信等单一业务集团在绩效考核和薪酬计算等方面也各不相同，这些都在一定程度上加大了集团企业进行人力资源管理的难度。
“集团企业本身的一些固有特点才是造成这些困境的原因。”曹晓宁这样认为。
集团企业在引进eHR系统时，即使前期的推行力度很大，但想仅用两三年的时间达到现代人力资源管理的各个标准往往也很难。
“观念有了，但往往因为各种客观上限制而不能在短时间内得以推行；意识到了，但当企业真正要做事情的时候，却感觉很难入手。”这就是何国祥的真实体会，“eHR系统能否成功实施的关键并不在于系统是否运行良好，而在于企业首先要有一套与之相配套的人力资源管理制度；即使该制度已经成型，企业在推行系统时，仍然会触动到方方面面的利益，甚至在人事或审批、业务流程等方面遭遇阻力，这才是系统难以短时间见成效的真正原因。”
对此，申刚正给出了解决之道——采用“循序渐进”的方式。集团企业在实施eHR系统时不妨从最基础的部分入手，先实现人力资源管理业务的信息化，提高人力资源管理的工作效率，然后逐步把现代绩效体系、薪酬体系等建立起来，最后再实现eHR系统与企业其它信息系统之间的集成，为企业提供人力资源绩效指标方面的分析。
要逾越集团战略人力资源管理这道关卡，归根到底还需要企业高层用全局的眼光来看待它。将人事分析所得的信息当作决策的重要依据，适时地引入eHR工具，循序渐进地让企业转入到战略人力资源管理阶段，这前前后后的路途，更多地需要企业高层心态上的“循序渐进”。
“由于集团企业规模庞大，分公司地处全国各地，总部很难实时、全面地掌握全集团的人力资源数据。”铂金（中国）有限公司总经理曹晓宁认为，“目前集团企业人力资源管理中的难点在于，各地分散的人事信息耗费了集团极大的人力、物力；HR工作的时效性和数据质量无法提高；无法有力地支持CEO管理团队对全公司人员进行有效的部署和规划。”
记者在采访诸多业内人士之后，发现持类似观点的大有人在。
集权化遏制“诸侯纷争”
在规模扩大之后，国内企业往往会产生一种“诸侯文化”——希望自己是独立的，而不愿与集团融为一体。在公司业务发展初期，国内企业的老总也往往“乐意”采用充分授权的方式，让下属成员企业各自为政、自由发展。作为企业人力资源信息化建设的资深人士，大易咨询公司总经理申刚正对人力资源管理有着相对深刻的理解，“集团企业搞好人力资源管理的关键在于，无论其业务是否跨越产业群，集团必须在政策上和制度上保持相对的统一性。”
从成立时间先后来看，集团企业可分成两类，一类是总部先成立，随着业务的发展，逐渐由总部延伸出二、三级公司，这类企业的集团控制力相对比较强势，往往从最初就采用集权管理；第二类是先有子公司，后有总部。目前，这种情况在国内比较普遍。国资委下面的很多集团企业就是通过整合行业内其他企业而成立的。这类企业往往会较多地遭遇下属企业诸侯割据、各自为营的烦恼，如何实现统一集权是其集团管理的难点所在。
由于下属企业各自为营，集团总部所接收到的下属企业员工人数往往并不是实际人数。因此，总部只能控制下发的工资总额，却无法知晓下属企业玩了多少猫腻。由于所得数据无法保证准确性和及时性，集团总部很难统一协调、管理整个集团的人力资源，集团层面的HR信息决策也难以制定，这难免会削弱集团总部人力资源管理的职能，总部HR部门甚至“沦为”只为总部机关少数管理人员服务的工具。更严重的是，由于集团总部无法将相关信息准确、及时地传达给下属企业的相关人员，集团出台的各项政策也会因此而执行不力。
“如果通过信息技术手段，将所有的信息数据都集中在总部进行管理，集团对下属企业的管理就会趋于透明化，黑箱操作的可能性自然会大大减少。”申刚正介绍说，“只有真正掌握了有效的数据信息，集团总部才能发挥出应用的管理作用。”
如今有很多的企业都将人力资源信息系统摆在一个比较重要的位置，先抓信息集中，再实现流程制度上的统一，对集团性企业来讲，这便是其进行人力资源信息化整合的基本路数，也是实现统一管理的有效手段之一。
在集团发展到一定规模，需要以统一形象对外时，很多已体验到充分授权所带来困惑的企业纷纷开始“收权”。近两年，集团企业的“收权”已成趋势，这也从另一个侧面诠释了近来集团人力资源管理信息系统开始火爆的原因之一。
“单一”≠“简单”
相对单一化集团企业而言，集团企业的战略人力资源管理有很多不同之处，比如需要均衡部署有限的人力资源，而不是集中优势资源；需要依照多种核算体系同时实现成员企业与集团总部的人力资本分析，而不是统一按照集中管理的模式加以分析；需要关注不同组织之间的人力资本与费用的交叉分析，而不是孤立地分析一个组织的成本与费用等等。
一句话，人力资源管理的最终目标是为企业战略服务的，企业的业务发展战略决定了人力资源管理战略。
对单一化集团企业而言，总部拥有绝对的管理权限，集中管理全部员工的所有相关信息，并统一协调指挥整个集团的人力资源。但是“单一”并不意味着“简单”。记者在采访某银行的相关人士时，发现其内部存在着两个HR部门，一个是人事部门，另一个是干部部门。与此相应，其绩效考核模式也有两种，干部采用独立的干部考核模式，而对一般业务人员则根据业务指标进行考核；此外，由于其分支机构众多，各地绩效考核、薪酬体系的差别也很大，引进现代人力资源管理制度的难度显而易见。
该类型的企业在人力资源管理方面往往采用集中管理的模式。但是如何在一个统一的模式下反映出不同地域成员的人力资源管理特征，是集中管理的难点所在。
“目前，集团企业采用的人力资源管理模式多为单一系统，不能处理多地区薪资福利政策多样性的问题；如果该集团规模庞大、机构设立复杂，则又会在人员归属上存在交叉情况，在工资、合同、福利等管理上更是存在高难度。”曹晓宁认为，这些问题的生成，应该说还是与集团企业本身的一些固有特点（比如规模大、人员分散、结构复杂、人事政策独特等）有关系的，但最关键的因素在于这些集团企业缺乏人力资源管理的全局观，仍然把人力资源管理当作处理琐碎人事信息的事情，而并没有将其上升到帮助企业进行决策的高度来加以看待。
突破这个难点的关键是，人力资源管理者应及时掌握反映各地域人才竞争的数据，包括能与本企业发生人才竞争的其他行业的相关数据，从而能够依据这些数据及时作出相应决策。
eHR应对薪酬“八卦掌”
与单一化集团不同，多元化集团内部业务模式的不同往往会造成多种人力资源管理战略的共存，而且业务特征越复杂，人力资源管理战略也就越复杂，具体的管理要素难以清晰部署并得以有效执行。
华侨城集团总部人力资源部业务经理毛海鹰就曾面临过这样的难题。华侨城集团下辖60多家企业，行业跨度非常之大。下面的股份公司各有各的章法，比如在薪酬方面，每家公司都有自己的一个薪酬套路；集团横跨家电制造、电子、旅游、房地产业、金融、传媒等众多产业，每个产业也都有自己独特的薪酬“八卦掌法”，甚至同一产业中的不同公司也具有自己独特的架构特点。面对如此繁杂的领域进行“多边作战”，这使毛海鹰陷入了一度的困惑。“对于整个集团来说，既要兼顾各个子公司的特点，又要兼顾各个产业的特点，无法进行简单的‘模式’拷贝。整个集团的人力资源优化、开发、激励等举措也大多局限在一个非常狭小的空间进行。”
外表看似简单的eHR系统在华侨城集团却变得寸步难行，而对于那些产业结构比较单一的大型企业集团来说，由于其旗下企业的薪酬标准基本相同，即使下属企业再多，也会比华侨城集团的这种跨行业情况简单得多。有鉴于此，毛海鹰他们按照单一化集团企业的模式，从行业的角度实施战略部署；同时，他们还从横向（整体资源、关键数据、人力资源核心业务流程等）角度来加以分析，从集团业务均衡发展的角度来调整人力资源管理战略。
毛海鹰为此首先制定了华侨城eHR系统的管理目标：首先要做好基础数据的储备；其次就是要把HR部门工作人员的精力从原来复杂而繁琐的劳动中解放出来，让他们有更多的精力从事更高层次的HR工作；最后再重新整合、改造或者更新原有流程。在建设步骤上，毛海鹰采取了集团总部——二级公司——三级公司各级方案依次上马的策略。
通过以上的努力，华侨城集团的人力资源管理已经由最初的简单人事管理转变为围绕集团战略而进行的eHR管理。
“集团企业的人力资源管理系统究竟采用何种体系以及要达到何种深度，是由该企业具体的业务模式和发展战略决定的。”用友eHR事业部总经理陈谏认为，“对大多数集团企业而言，要真正实现战略人力资源管理，必须全面提升人力资源管理者的分析能力和创造力。借助专业的eHR工具是个必然选择。”
专家认为，eHR项目建设的根本目标是配合与推动人事管理向战略人力资源管理转型。
但是，一个现实情况却摆在我们面前，很多已经引入了eHR工具的集团企业，却仍然难以达到战略人力资源管理的层次。
“循序渐进”边治边看
业内人士普遍认为，大多数集团企业眼下难以从人事管理成功过渡到人力资源管理阶段的根本原因，并不是由于其观念的落后，而在于集团企业本身管理上的复杂度和执行力度不到位；另有少数集团企业仍然缺乏对人力资源管理的全局观，将其作为处理琐碎人事信息的简单工具，而并没有将其上升到帮助企业进行战略决策的层面来看待。
博惠思华信息技术有限公司总经理何国祥对此深有感触，“不论是民企还是国企，虽然其观念都在向现代人力资源管理模式靠拢，但其管理方法和管理技术并没有得到及时的提升。民企历史太短，而国企又正处于转制阶段，这些客观因素使得它们距离现代企业管理制度还有一定差距。”实际上，已有很多集团企业做出了现代人力资源管理方面的尝试，但其自身在管理模式上的复杂性导致了其在人力资源管理的难度增大。比如，在综合性集团企业里可能存在着房地产、贸易等不同的业务方向，而金融、电信等单一业务集团在绩效考核和薪酬计算等方面也各不相同，这些都在一定程度上加大了集团企业进行人力资源管理的难度。
“集团企业本身的一些固有特点才是造成这些困境的原因。”曹晓宁这样认为。
集团企业在引进eHR系统时，即使前期的推行力度很大，但想仅用两三年的时间达到现代人力资源管理的各个标准往往也很难。
“观念有了，但往往因为各种客观上限制而不能在短时间内得以推行；意识到了，但当企业真正要做事情的时候，却感觉很难入手。”这就是何国祥的真实体会，“eHR系统能否成功实施的关键并不在于系统是否运行良好，而在于企业首先要有一套与之相配套的人力资源管理制度；即使该制度已经成型，企业在推行系统时，仍然会触动到方方面面的利益，甚至在人事或审批、业务流程等方面遭遇阻力，这才是系统难以短时间见成效的真正原因。”
对此，申刚正给出了解决之道——采用“循序渐进”的方式。集团企业在实施eHR系统时不妨从最基础的部分入手，先实现人力资源管理业务的信息化，提高人力资源管理的工作效率，然后逐步把现代绩效体系、薪酬体系等建立起来，最后再实现eHR系统与企业其它信息系统之间的集成，为企业提供人力资源绩效指标方面的分析。
要逾越集团战略人力资源管理这道关卡，归根到底还需要企业高层用全局的眼光来看待它。将人事分析所得的信息当作决策的重要依据，适时地引入eHR工具，循序渐进地让企业转入到战略人力资源管理阶段，这前前后后的路途，更多地需要企业高层心态上的“循序渐进”。