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大道至简
大公司做的产品通常问题是“繁”，而且这个问题几乎解决不了。我举个例子，可以把这一窘境介绍得比较明白。
请想象一下，你买了一套新房，并为新房买了很多新家具，装修设计得非常漂亮，也很简洁。但你会发现，住着住着家里的东西越来越多、越来越乱，也越来越满。
你老想扔掉一批，可是扔了也没解决问题，家里东西还是越来越多、越来越乱、越来越满。大公司就是这样。我们能够透过现象找到其背后的一点哲理和思考。
我们来看现象背后的必然逻辑趋势：对大公司来讲，技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂，客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。人往高处走，水往低处流，这是一个必然的“势”。
那么，小公司的制胜之道是什么？简！《创新者的窘境》一书中介绍了价值网理论，讲了从A价值网向B价值网的迁移。书中提出：“成熟企业在持续性技术创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。”
言外之意是，与其说是两个公司之争，不如说是两个公司所在的价值网之争。或者换句话说，在这场竞争里，你能不能从A价值网转到B价值网。
价值网的概念对我们来说非常重要。价值网有两个基本属性：特定的产品性能属性，特定的成本结构属性。这两个基本属性是你所在的价值网中最重要的两大基本属性，所以一定要从这两个基本属性出发。
我说过的“不谈产品和成本结构的互联网思维都是伪互联网思维”正是基于价值网理论，而所谓的“大道至简”也基于此。
大公司做加法，小公司务必要做减法。当大公司往上追求更高技术、更高性能的时候，小公司要在大道至简的法则里生存，“大道至簡”有两个要点：产品至简、成本至简。
从麻烦到方便，从复杂到简洁
产品至简有两句话：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。
这里我用的是“简洁”，而不是简单。因为简单是工业时代的思维，强调的是功能性的因素；而在互联网时代，简洁充满了情感因素。
有一本书叫《疯狂的简洁》，这本书把乔布斯的成功归纳为一点：“简洁”。书中是这样描述苹果公司的：“在很多领域，苹果并没有真正从零开始发明产品。苹果吸纳了原本比较复杂的东西，巧妙地把它们变成了简洁的东西。”作者认为，这也是苹果获得成功的最重要因素。
以ipod为例，乔布斯当时为了寻找一款简单功能的音乐播放器，ipod因此诞生。在ipod设计之初，乔布斯会浏览用户界面的每一个页面，并且会做严格的测试：如果找某一首歌或者使用某项功能，按键次数超过3次，乔布斯便会非常生气。为了将简洁做到极致，乔布斯甚至还要求ipod上不能有开关键。
与ipod同时代的索尼当时也出了一款系列产品，叫sonyclie，主要定位个人数字助理。这款产品是索尼集大成之作，各种高端技术融为一体，可以听歌，可以录像，可以上网……但最终这款“万能”的产品败给了功能单一的 ipod。2004年6月，sonyclie退出了欧美市场；2005年2月，其停止了在日本的生产和销售。
从昂贵到便宜，从收费到免费
成本至简也有两句话：一是从昂贵到便宜；二是从收费到免费。
这两句话以小米为例来讲解。对于小米模式，我们要考虑两个问题：第一个问题，中间成本趋零，如何实现营收？在小米所有的成本中，营销、渠道、仓储、维修、研发、人力、办公室等运营成本占整体费用的百分之多少？
一般公司广告费的投入通常不止10%，而事实上，小米的运营费用率，包括渠道费、库存费、 营销费、返修费、房租费等，仅占总成本的4.5%。它全部加起來居然只占4.5%，这个数字低得让人发狂。
小米的中间成本结构是：零库存+零渠道费+零营销费。通过这样的模式创新，将成本大大降低。也许有人会问，怎么可能这三项都为零呢？其实这，只是一种象征性的为零。
第二个问题，毛利率趋零，如何实现盈利？小米说：“我们不打价格战，我们直接降到成本价。”我们知道，毛利润=价格—生产成本，净利润=毛利润—运营费用。成本价销售意味着什么呢？意味着毛利率为零。
企业要想生存，毛利率必须大于零，但是在小米模式中居然出现了毛利率为零的情况。事实上，小米通过模式创新，率先实现降维化生存，即在毛利率为零的情况下依然盈利，然后转而攻击那些依靠毛利率生存的企业。
如同刘慈欣在《三体》一书中提到的降维，小米战胜其他品牌的方式，难道不是活脱脱的降维战吗？言外之意就是，要想毛利率为零，必须要有二次打击能力。要想有免费模式，必须有延伸的价值链，否则是不能生存的。
再举一个例子。据《财富》杂志报道，调研公司consumer intelligent research partners（cirp）通过对300名亚马逊kindle用户的调研统计结果显示：拥有 kindle的用户在亚马逊上的年平均支出为1233美元，而没有kindle的用户在亚马逊上的年平均支出则为790美元，两者相差443美元。
也就是说，购买kindle的用户，每年会在亚马逊上多消费 443 美元。在这种情况下，亚马逊可不可以把kindle送给用户？
所以，雷军说：“不要把我们跟苹果相比，我们更像亚马逊。”小米卖手机就像亚马逊卖kindle一样。现在你可以理解，为什么小米要将手机卖得这么便宜了吧？
总结一下，破坏性创新的关键有两个：一是产品至简，二是成本至简。产品至简就是从麻烦到方便，从复杂到简洁；成本至简就是从昂贵到便宜，从收费到免费。
简单、便宜的力量远远超乎想象
我们来回顾一下，从大型计算机，到小型计算机，到台式电脑，到便携电脑，到手持设备，后者对前者的颠覆是不是要么方便、要么便宜？
后者刚进入市场时，也许性能不如前者，但是进去的时候低端，并不意味着永远低端。今天台式电脑的性能已经远胜于过去的小型计算机，按照这个趋势我们预测一下，未来手机的性能将超过便携电脑。
我们再来看看其他的例子：360免费杀毒pk金山杀毒软件、阿里金融（余额宝）pk传统金融、微信支付pk支付宝、手游pk页游和端游……
360打败其他杀毒软件，正是因为免费，而且方便。以前公司买的杀毒软件，很多人根本不会用。而今天用360免费杀毒，只用鼠标摁一个键，电脑就自动杀毒了。360已经把一个高端的杀毒功能变成了娱乐软件。
同样，传统金融和阿里的支付宝相比较，微博和微信相比较，页游、端游和手游相比较，后者颠覆前者都是因为用起来更加方便。
所以，简单、便宜的力量远远超乎想象，因为它符合人性。人性又是什么？贪、嗔、痴。人越来越懒惰，你满足了人性的弱点，就抓住了巨大的商机。
大公司做的产品通常问题是“繁”，而且这个问题几乎解决不了。我举个例子，可以把这一窘境介绍得比较明白。
请想象一下，你买了一套新房，并为新房买了很多新家具，装修设计得非常漂亮，也很简洁。但你会发现，住着住着家里的东西越来越多、越来越乱，也越来越满。
你老想扔掉一批，可是扔了也没解决问题，家里东西还是越来越多、越来越乱、越来越满。大公司就是这样。我们能够透过现象找到其背后的一点哲理和思考。
我们来看现象背后的必然逻辑趋势：对大公司来讲，技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂，客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。人往高处走，水往低处流，这是一个必然的“势”。
那么，小公司的制胜之道是什么？简！《创新者的窘境》一书中介绍了价值网理论，讲了从A价值网向B价值网的迁移。书中提出：“成熟企业在持续性技术创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。”
言外之意是，与其说是两个公司之争，不如说是两个公司所在的价值网之争。或者换句话说，在这场竞争里，你能不能从A价值网转到B价值网。
价值网的概念对我们来说非常重要。价值网有两个基本属性：特定的产品性能属性，特定的成本结构属性。这两个基本属性是你所在的价值网中最重要的两大基本属性，所以一定要从这两个基本属性出发。
我说过的“不谈产品和成本结构的互联网思维都是伪互联网思维”正是基于价值网理论，而所谓的“大道至简”也基于此。
大公司做加法，小公司务必要做减法。当大公司往上追求更高技术、更高性能的时候，小公司要在大道至简的法则里生存，“大道至簡”有两个要点：产品至简、成本至简。
从麻烦到方便，从复杂到简洁
产品至简有两句话：第一，从麻烦到方便；第二，从复杂到简洁。
这里我用的是“简洁”，而不是简单。因为简单是工业时代的思维，强调的是功能性的因素；而在互联网时代，简洁充满了情感因素。
有一本书叫《疯狂的简洁》，这本书把乔布斯的成功归纳为一点：“简洁”。书中是这样描述苹果公司的：“在很多领域，苹果并没有真正从零开始发明产品。苹果吸纳了原本比较复杂的东西，巧妙地把它们变成了简洁的东西。”作者认为，这也是苹果获得成功的最重要因素。
以ipod为例，乔布斯当时为了寻找一款简单功能的音乐播放器，ipod因此诞生。在ipod设计之初，乔布斯会浏览用户界面的每一个页面，并且会做严格的测试：如果找某一首歌或者使用某项功能，按键次数超过3次，乔布斯便会非常生气。为了将简洁做到极致，乔布斯甚至还要求ipod上不能有开关键。
与ipod同时代的索尼当时也出了一款系列产品，叫sonyclie，主要定位个人数字助理。这款产品是索尼集大成之作，各种高端技术融为一体，可以听歌，可以录像，可以上网……但最终这款“万能”的产品败给了功能单一的 ipod。2004年6月，sonyclie退出了欧美市场；2005年2月，其停止了在日本的生产和销售。
从昂贵到便宜，从收费到免费
成本至简也有两句话：一是从昂贵到便宜；二是从收费到免费。
这两句话以小米为例来讲解。对于小米模式，我们要考虑两个问题：第一个问题，中间成本趋零，如何实现营收？在小米所有的成本中，营销、渠道、仓储、维修、研发、人力、办公室等运营成本占整体费用的百分之多少？
一般公司广告费的投入通常不止10%，而事实上，小米的运营费用率，包括渠道费、库存费、 营销费、返修费、房租费等，仅占总成本的4.5%。它全部加起來居然只占4.5%，这个数字低得让人发狂。
小米的中间成本结构是：零库存+零渠道费+零营销费。通过这样的模式创新，将成本大大降低。也许有人会问，怎么可能这三项都为零呢？其实这，只是一种象征性的为零。
第二个问题，毛利率趋零，如何实现盈利？小米说：“我们不打价格战，我们直接降到成本价。”我们知道，毛利润=价格—生产成本，净利润=毛利润—运营费用。成本价销售意味着什么呢？意味着毛利率为零。
企业要想生存，毛利率必须大于零，但是在小米模式中居然出现了毛利率为零的情况。事实上，小米通过模式创新，率先实现降维化生存，即在毛利率为零的情况下依然盈利，然后转而攻击那些依靠毛利率生存的企业。
如同刘慈欣在《三体》一书中提到的降维，小米战胜其他品牌的方式，难道不是活脱脱的降维战吗？言外之意就是，要想毛利率为零，必须要有二次打击能力。要想有免费模式，必须有延伸的价值链，否则是不能生存的。
再举一个例子。据《财富》杂志报道，调研公司consumer intelligent research partners（cirp）通过对300名亚马逊kindle用户的调研统计结果显示：拥有 kindle的用户在亚马逊上的年平均支出为1233美元，而没有kindle的用户在亚马逊上的年平均支出则为790美元，两者相差443美元。
也就是说，购买kindle的用户，每年会在亚马逊上多消费 443 美元。在这种情况下，亚马逊可不可以把kindle送给用户？
所以，雷军说：“不要把我们跟苹果相比，我们更像亚马逊。”小米卖手机就像亚马逊卖kindle一样。现在你可以理解，为什么小米要将手机卖得这么便宜了吧？
总结一下，破坏性创新的关键有两个：一是产品至简，二是成本至简。产品至简就是从麻烦到方便，从复杂到简洁；成本至简就是从昂贵到便宜，从收费到免费。
简单、便宜的力量远远超乎想象
我们来回顾一下，从大型计算机，到小型计算机，到台式电脑，到便携电脑，到手持设备，后者对前者的颠覆是不是要么方便、要么便宜？
后者刚进入市场时，也许性能不如前者，但是进去的时候低端，并不意味着永远低端。今天台式电脑的性能已经远胜于过去的小型计算机，按照这个趋势我们预测一下，未来手机的性能将超过便携电脑。
我们再来看看其他的例子：360免费杀毒pk金山杀毒软件、阿里金融（余额宝）pk传统金融、微信支付pk支付宝、手游pk页游和端游……
360打败其他杀毒软件，正是因为免费，而且方便。以前公司买的杀毒软件，很多人根本不会用。而今天用360免费杀毒，只用鼠标摁一个键，电脑就自动杀毒了。360已经把一个高端的杀毒功能变成了娱乐软件。
同样，传统金融和阿里的支付宝相比较，微博和微信相比较，页游、端游和手游相比较，后者颠覆前者都是因为用起来更加方便。
所以，简单、便宜的力量远远超乎想象，因为它符合人性。人性又是什么？贪、嗔、痴。人越来越懒惰，你满足了人性的弱点，就抓住了巨大的商机。