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雷诺是一家“喜欢”联盟的公司。1993年，雷诺不得不自食与沃尔沃联盟失败的苦果。在交叉持股的举措下，沃尔沃与雷诺为期三年的密切合作最终笨拙、仓促以及代价高昂地结束了。由此导致两家汽车制造商的战略机动性下降，在与戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）等竞争对手的交锋中付出了巨大的机会成本。
1999年，雷诺与每况愈下的日产（Nissan）结盟，重新杀入汽车制造战场。后者因为处境凄凉，占主导地位的雷诺向日产注资54亿美元，持股36.8%。到2001年，日产就从濒临破产一跃成为了全球利润最高的汽车制造商之一。
这种成功持续了很多年，直到2015年法国政府将其对雷诺的持股比例增加至19%，并试图将投票权增加一倍，才出现了转折。由于雷诺当时持有日产43.4%的股份，并拥有完全投票权，而日产则仅持有雷诺15%的股份且没有投票权，联盟关系开始变得越来越紧张。2016年，日产拯救了苦苦挣扎的三菱并将该公司引入“雷诺-日产汽车联盟”，该联盟成为全球最大的汽车制造商。
然而，这一联盟最终发现自己处于一个饱受争议的状态。
反思和借鉴“雷诺-日产-三菱联盟”的发展历程，包括对领导地位的争议，对公司之间的联盟实践或许能提供不少裨益。
在联盟取得早期成功后，公司的高层管理人员会逐渐形成交易心态，这时候战略联盟可能会出现动摇。
合作双方会逐渐关注自己所能获得的价值，而忘记了：“联盟应该更关心如何创造共同价值”。这种情况在联盟协议相对死板，或是没有考虑到如何通過共同协议来解散联盟时发生的可能性更大。
事实上，如果联盟的结构一开始就限制颇多，从共同价值创造的角度而言，联盟就更像一种隐蔽的并购。“合作、创造共同价值”与“争夺所有权、控制权”天生不和，后者的最终结果很可能就是名义上的合作者之间上演权力斗争大戏。
两家公司的战略联盟应该建立在合理客观地评估各自结构与价值的基础上。战略契合度、资源契合度、组织契合度和文化契合度是评估潜在联盟伙伴时需要考虑的重要领域。
当联盟经历各种经济活动，战略依赖关系会发生演变，其影响是内生而永久的，此时，合作方们需要对联盟的管理与流程等进行调整，避免联盟基础受到破坏。
就“雷诺-日产汽车联盟”而言，两家合作伙伴的战略目标从一开始就存在分歧。日产需要的是紧急手术，卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）的日产复兴计划就是为这一目标服务;而雷诺则希望进入日产已经站稳脚跟的亚洲成长型市场。这些分歧成为了不和谐的潜在根源。事实上，面对日产重振后、成为两家公司中规模更大的一家这一情况，雷诺毫不犹豫地回应是加强了自己在联盟中的权力地位。
在联盟初期，卡洛斯·戈恩清楚地知道如何将雷诺和日产之间的差异和差距转化为高度成功。他跨边界的管理手段是教科书般的例子，展示了领导层应该如何为联盟创造共同的目标和价值，并最终达到1+1>2的效果。两家公司中所有层面的战略、运营和管理都凝聚成了联盟间新的向心力。
然而，一旦联盟实现了其明面上的目标，即创造共同价值，在缺乏战略再调整的情况下，联盟及其领导层的合法性往往会受到质疑。毕竟，联盟已经成功达成了目标，继续合作下去的动力何在？
此时，联盟双方隐含的期望往往都是回归更为经典的管理模式，包括让联盟领导层维持“吉祥物”的角色。联盟的领导层要从有远见的领导转变为合作的领导，从而保证联盟双方各自的高管能够重新定义治理均衡。
企业文化契合是战略联盟成功的关键。这可能是整个关系中最复杂的领域，因为它的影响往往会在意想不到的时刻出现在意想不到的地方。企业文化与民族文化不可避免地交织在一起，在危难时刻会进一步相互刺激。
日本文化对荣誉和耻辱非常敏感。这一点在高度公开的事件中尤其明显，比如像日产这样的知名公司的命运。
1999年，雷诺提出了一种合作模式，两家公司将保留各自的身份，拥有独立的企业战略，同时作为全球伙伴进行合作。日产在连续七年的亏损和两次失败的内部扭亏为盈战术行为之后，通过与雷诺的联盟实现了新的成功，恢复了作为国家企业的自豪感。然而，由于雷诺拒绝在联盟内部平衡权力关系，日产的管理层对联盟越来越感到失望。
任何单方面改变联盟核心理念的企图都可能被视为一种不尊重，并导致信任崩溃。具有讽刺意味的是，最初巩固日产与雷诺联盟的那种对耻辱的憎恶，如今却有可能危害这两家公司的关系。
在瞬息万变的市场环境和快速创新的当今世界，战略联盟或许比以往任何时候都更为重要。汇聚多方力量的智慧更容易发掘战略优势。但是，令人眼花缭乱的变化速度要求伙伴关系一旦形成，就必须定期重新审视这一联盟，以确保联盟关系能够持续地为各方创造共同价值。
如果收益不再平均分配，或是一个或多个合作伙伴自联盟后经历了巨大的转变，那么联盟内部可能就需要进行重大的变革。这正是曾经堪称联盟楷模的“雷诺-日产汽车联盟”如今面临的危机。
来源：欧洲工商管理学院
1999年，雷诺与每况愈下的日产（Nissan）结盟，重新杀入汽车制造战场。后者因为处境凄凉，占主导地位的雷诺向日产注资54亿美元，持股36.8%。到2001年，日产就从濒临破产一跃成为了全球利润最高的汽车制造商之一。
这种成功持续了很多年，直到2015年法国政府将其对雷诺的持股比例增加至19%，并试图将投票权增加一倍，才出现了转折。由于雷诺当时持有日产43.4%的股份，并拥有完全投票权，而日产则仅持有雷诺15%的股份且没有投票权，联盟关系开始变得越来越紧张。2016年，日产拯救了苦苦挣扎的三菱并将该公司引入“雷诺-日产汽车联盟”，该联盟成为全球最大的汽车制造商。
然而，这一联盟最终发现自己处于一个饱受争议的状态。
反思和借鉴“雷诺-日产-三菱联盟”的发展历程，包括对领导地位的争议，对公司之间的联盟实践或许能提供不少裨益。
选择联盟还是收购？
在联盟取得早期成功后，公司的高层管理人员会逐渐形成交易心态，这时候战略联盟可能会出现动摇。
合作双方会逐渐关注自己所能获得的价值，而忘记了：“联盟应该更关心如何创造共同价值”。这种情况在联盟协议相对死板，或是没有考虑到如何通過共同协议来解散联盟时发生的可能性更大。
事实上，如果联盟的结构一开始就限制颇多，从共同价值创造的角度而言，联盟就更像一种隐蔽的并购。“合作、创造共同价值”与“争夺所有权、控制权”天生不和，后者的最终结果很可能就是名义上的合作者之间上演权力斗争大戏。
重新审视战略依赖
两家公司的战略联盟应该建立在合理客观地评估各自结构与价值的基础上。战略契合度、资源契合度、组织契合度和文化契合度是评估潜在联盟伙伴时需要考虑的重要领域。
当联盟经历各种经济活动，战略依赖关系会发生演变，其影响是内生而永久的，此时，合作方们需要对联盟的管理与流程等进行调整，避免联盟基础受到破坏。
就“雷诺-日产汽车联盟”而言，两家合作伙伴的战略目标从一开始就存在分歧。日产需要的是紧急手术，卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）的日产复兴计划就是为这一目标服务;而雷诺则希望进入日产已经站稳脚跟的亚洲成长型市场。这些分歧成为了不和谐的潜在根源。事实上，面对日产重振后、成为两家公司中规模更大的一家这一情况，雷诺毫不犹豫地回应是加强了自己在联盟中的权力地位。
向联盟领导转变
在联盟初期，卡洛斯·戈恩清楚地知道如何将雷诺和日产之间的差异和差距转化为高度成功。他跨边界的管理手段是教科书般的例子，展示了领导层应该如何为联盟创造共同的目标和价值，并最终达到1+1>2的效果。两家公司中所有层面的战略、运营和管理都凝聚成了联盟间新的向心力。
然而，一旦联盟实现了其明面上的目标，即创造共同价值，在缺乏战略再调整的情况下，联盟及其领导层的合法性往往会受到质疑。毕竟，联盟已经成功达成了目标，继续合作下去的动力何在？
此时，联盟双方隐含的期望往往都是回归更为经典的管理模式，包括让联盟领导层维持“吉祥物”的角色。联盟的领导层要从有远见的领导转变为合作的领导，从而保证联盟双方各自的高管能够重新定义治理均衡。
文化意识与信任
企业文化契合是战略联盟成功的关键。这可能是整个关系中最复杂的领域，因为它的影响往往会在意想不到的时刻出现在意想不到的地方。企业文化与民族文化不可避免地交织在一起，在危难时刻会进一步相互刺激。
日本文化对荣誉和耻辱非常敏感。这一点在高度公开的事件中尤其明显，比如像日产这样的知名公司的命运。
1999年，雷诺提出了一种合作模式，两家公司将保留各自的身份，拥有独立的企业战略，同时作为全球伙伴进行合作。日产在连续七年的亏损和两次失败的内部扭亏为盈战术行为之后，通过与雷诺的联盟实现了新的成功，恢复了作为国家企业的自豪感。然而，由于雷诺拒绝在联盟内部平衡权力关系，日产的管理层对联盟越来越感到失望。
任何单方面改变联盟核心理念的企图都可能被视为一种不尊重，并导致信任崩溃。具有讽刺意味的是，最初巩固日产与雷诺联盟的那种对耻辱的憎恶，如今却有可能危害这两家公司的关系。
适时推进联盟变革
在瞬息万变的市场环境和快速创新的当今世界，战略联盟或许比以往任何时候都更为重要。汇聚多方力量的智慧更容易发掘战略优势。但是，令人眼花缭乱的变化速度要求伙伴关系一旦形成，就必须定期重新审视这一联盟，以确保联盟关系能够持续地为各方创造共同价值。
如果收益不再平均分配，或是一个或多个合作伙伴自联盟后经历了巨大的转变，那么联盟内部可能就需要进行重大的变革。这正是曾经堪称联盟楷模的“雷诺-日产汽车联盟”如今面临的危机。
来源：欧洲工商管理学院