论文部分内容阅读
装修房子和实施ERP,看似风马牛不相及的两码事。但在中纺信息化的亲历者——中国中纺集团(以下简称中纺集团)信息部总经理骆学农看来,二者却有很多相似之处。骆学农对“装修”作了这样的解读:在过去的3年中,中纺集团ERP经历了从无到有、化零为整的过程,并形成了一套信息化项目管理的“装修哲学”,那就是妥善处理“居住者”的需求,合理选择“装修方案”和“装修公司”,借鉴“样板间”的长处,把控好与“承包商”的合作关系,监督好每一项“材料”选择和“装修方法”的执行。
作为一个国有大型集团,中纺集团ERP建设的难点颇多:要求快速实施、自主开发期货模块、整合异构平台、实现领导查询功能的易用性……当这些挑战在中纺ERP项目团队的努力下迎刃而解之后,呈现的成果都成为了中纺集团ERP项目实施的亮点。
一套系统装得下吗?
中纺集团是我国具有近60年历史的大型央企,业务主要定位于纺织和粮油两大领域,拥有下属30多家贸易子公司、海外企业和40余家各类生产企业。近年来,中纺集团进入了战略转型阶段,逐步从传统的外贸企业转型为涉足主业相关上下游产业、具有供应链管理能力的大型企业集团。实现这一战略转型是中纺集团历史上的一大挑战,而这个挑战决定了中纺集团需要在IT工具和系统上作出相应的变革。
对于中纺集团来说,上一套ERP系统,作为统一的平台对外管理整条产业链上的上下游企业,对内管控各个子公司,是势在必行的。从2006年底到2007年底,中纺集团一直在做筹划、需求分析、招标工作并成立了中纺ERP项目领导小组和工作小组。在这个过程中,中纺集团信息部负责人发现业务复杂性和管控风险性是横在集团ERP项目前的两大难关。不达到化繁为简、降低风险的用户需求,这个归集团控制、二级公司分摊费用的ERP项目恐将成为鸡肋,在后期推行中会遭到阻碍。
分析中纺集团的业务,我们会发现用“跨行业”和“多形态”还不足以形容它的复杂性,如何化零为整、统一管控就是项目工作组遇到的第一个挑战。集团拥有分布在海内外的棉田、棉纺厂、针织及梭织成衣、粮油生产基地,是中国最大的棉花贸易商、大豆贸易商、腈纶进口商和羊毛贸易商,还对机械制造、能源新材料和文化广告等行业进行了投资。
提及当时面临的挑战,中纺ERP负责人回忆道:“纺织和粮油两大主业都是我们集团重要的利润来源,但是两者间存在很大的业务差异性。同时,粮油业务兼容性很强,在全国市场占有率第一的大豆进口业务是在期货交易市场进行交易,这包括了CBOT芝加哥期货交易市场和大连农产品期货交易市场,又涉及了外贸进口、金融衍生品、油脂压榨生产等多个业务形态。不同的业务领域、交易形态使得我们很难用一套IT系统去覆盖所有业务,但二级公司的个性需求和集团统一管理的要求必须同时满足,困难必须克服。”
与具有资源垄断型或市场绝对强势地位的其他央企比较起来,中纺集团的市场竞争性和业务风险性特点更为鲜明。“客户风险、供应商风险、法律风险,以及期货交易等金融方面的风险伴随着业务的全部过程。这正是我们为什么要上ERP系统,甚至要上一个在ERP中带期货管理功能系统的原因。”此外,随着集团战略的转型和业务发展,中纺集团开始大量地收购实业工厂,这些工厂有的在外地,有的在偏远的乡村,这些都加大了管理的半径和增加了管理难度。如何提高战略执行力和洞察力成了摆在中纺管理者面前的一道难题。
在ERP建设伊始,项目管理组便设立了一个集团目标:实现物流、资金流、信息流、工作流的四流合一。在反复权衡各方需求之后,中纺ERP选择了Oracle EBS平台、久其CI财务预算和报告分析平台,并实现了系统对接,其中Oracle EBS注重业务、关注过程;久其CI平台注重财务、聚焦结果。
试点先行 分清主次
为了将多个二级子公司的财务和业务统一到集团系统上来,项目管理组采取了抓大放小、步步为营、小步快跑、尽量满足个性需求的策略。
首先,抓住占公司利润主体的重要二级公司做试点,在ERP各个建设阶段纳入更多二级公司。以ERP一期为例,集团先从30余家二级子公司中挑选2家主要业务公司实现业务、财务一体化,另外5家主要二级公司财务、库存一体化。旗下个别拥有成熟ERP的集团无需改弦更张,如春江集团。
“抓大放小,应该是我们的一种策略。对于占集团营业额份额很小的二级公司,中纺主要采取一些技术手段进行财务集中,业务系统则由他们自己来建设,用技术手段实现与ERP财务系统的松耦合集成。”依据这种思路ERP建设版图逐步扩大,中纺集团ERP项目负责人统计了一下目前财务集中和业务集中的数据:截至三期开始之前,中纺集团80%的二级单位财务已集中至集团层面,另外20%不要求在集团做核算,但是每月的财务数据结果要提交上来。业务集中则已覆盖了集团50%的二级子公司,到四期结束中纺集团ERP项目负责人预计能达到70%。
其次,满足粮油公司“期货管理功能”的需求,自行开发并与集团ERP实现无缝对接。在调研过程中,项目管理组发现,当时世界上还没有哪个软件厂家能提供涵盖期货功能的一体化的成熟套装ERP软件。
于是中纺决定选择一款灵活性更大、具有较强开发扩展能力的软件平台,然后在那个平台上自己定制化开发期货这一模块。现在回过头来看,当时的选择是正确和明智的。
2007年11月~2008年3月,一期上线;2008年9月~2009年4月,二期上线。半年完成一期,可谓飞速。一期工程实现了集团财务和主营业务的集中管控;二期则在一期基础数据与业务流程及方案的基础上,面向企业中高层用户,提供方便、直观、易用的,以集团风险为核心的,实时业务、财务信息的“ERP领导查询及展现平台”和“久其CI财务综合分析平台”;三期则重在完善辅助决策的“驾驶舱”和进一步扩大ERP系统的业务管控覆盖范围。
快速实施ERP的三个秘诀
总结中纺集团ERP项目实施速度快、质量高的原因,应该归结于三点:中高层领导的重视、找对CRP(conference room pilot,办公室讨论)方法论、集团高素质人员的配合。
“火车跑得快、全靠车头带”。信息化是一把手工程,中纺集团高层,特别是一把手领导亲力亲为的参与是项目得以顺利进行的保障,在项目一期,中纺集团包括集团总裁在内的领导班子全体成员参与了项目从选型、招标、实施和培训全过程的所有关键节点的会议,任信息化主管领导的企业CFO亲自担任项目总监,两家上线的业务公司的一把手领导全程参加并确定项目的业务流程和方案分析与演示会,和项目组一起讨论、一起加班、一起吃盒饭。所有这些都为项目得以顺利上线奠定了至关重要的领导基础。
其次,告别漫无目的的需求分析会,考虑效率第一的CRP方法论。中纺集团ERP项目当初选择了现在的实施公司,就像挑装修公司要挑选有口碑的一样,主要是欣赏它的一套名为CRP的实施方法论。CRP分为CRP1、CRP2和CRP3等阶段。在CRP1阶段,项目组将所有相关的业务人员、技术人员集中在一个会议室,打出投影,将集团业务在系统中进行模拟演练和培训。第一次演练完业务人员(系统用户)可提出意见,像系统与自己平时的操作习惯、业务流程不一样的地方;CRP2便是按照总结之后的需求进行调整优化,用户根据自己对系统的理解再一次提出优化修改意见;CRP3将所有二次开发的成果融入方案中,对业务流程进行端到端的操作演示,查漏补缺。这样经过3～5轮的办公室演练过程之后,就能比较快速地让系统和业务匹配起来了,而有一些没有开发的业务模块,实施公司会据此进行二次开发和系统整合。中纺集团ERP项目负责人认为:“CRP不像以前的实施方法论——用户提出需求然后实施方据此开发,过2天需求又变了,需求的反复导致项目推进缓慢。CRP的方式比较直观,有点像军事上和建筑行业用的模拟沙盘和楼盘模型,对着它提需求既能比较直观、有针对性,又能够斩断用户产生的不切实际的需求,缩短需求分析的时间。在CRP过程中,软件会越来越接近你的需求,当然也需要甲乙双方做出一些让步,最后才能达到基本融合。在这个临界点上,你的方案基本上就可以确定了。”
第三,获取项目团队的全力配合。集团领导和业务人员的支持和努力是中纺ERP上线速度快的重要因素。比如系统和需求的匹配过程,就需要业务人员做一些让步的。更重要的是,中纺集团在实施过程中体现出了全民参与、业务主导、深度参与等特点。每个二级公司必须选派财务、业务、管控人员至少3个关键用户(业务人员),全程参与整个项目的实施,而此间业务人员的绩效考核和奖励的部分打分权掌握在项目组手中。中纺集团信息部负责人分析这样做的好处有两点,每位员工都以主人翁的态度来对待这个项目,充分发挥他的聪明才智;同时用户也能理解为什么这个项目不能100%完美,比如目标达成了95%,还有5%没能实现是因为系统软件本身的局限性造成的。那么在业务化运行的推广过程中,他会帮助你解释。“这种管理体制我不能称之为成功,只能说比较适合中纺集团。中纺的企业文化就是员工比较内敛,员工素质普遍较高,配合程度也比较好,许多关键用户在项目结束后都成为各自子公司的业务及信息工作的骨干,真正成为既懂业务、又懂财务、还懂信息化和管理的复合型人才。” 中纺集团信息部负责人如此评价。
据悉,这个浩大的“装修工程”还远未结束。2009年9月,中纺ERP三期正式启动,预计半年结束并将在2010年上半年启动四期。中纺集团计划用2年的时间,实现财务系统在集团主营业务的覆盖率达80%以上,业务系统覆盖率超过70%,基本实现将资金流、物流、信息流、工作流四流合一。根据中纺集团信息化规划愿景,信息系统要成为以风险管理为核心的集团管控的抓手,信息工具要成为辅助领导战略经营决策的“驾驶舱”。
作为一个国有大型集团,中纺集团ERP建设的难点颇多:要求快速实施、自主开发期货模块、整合异构平台、实现领导查询功能的易用性……当这些挑战在中纺ERP项目团队的努力下迎刃而解之后,呈现的成果都成为了中纺集团ERP项目实施的亮点。
一套系统装得下吗?
中纺集团是我国具有近60年历史的大型央企,业务主要定位于纺织和粮油两大领域,拥有下属30多家贸易子公司、海外企业和40余家各类生产企业。近年来,中纺集团进入了战略转型阶段,逐步从传统的外贸企业转型为涉足主业相关上下游产业、具有供应链管理能力的大型企业集团。实现这一战略转型是中纺集团历史上的一大挑战,而这个挑战决定了中纺集团需要在IT工具和系统上作出相应的变革。
对于中纺集团来说,上一套ERP系统,作为统一的平台对外管理整条产业链上的上下游企业,对内管控各个子公司,是势在必行的。从2006年底到2007年底,中纺集团一直在做筹划、需求分析、招标工作并成立了中纺ERP项目领导小组和工作小组。在这个过程中,中纺集团信息部负责人发现业务复杂性和管控风险性是横在集团ERP项目前的两大难关。不达到化繁为简、降低风险的用户需求,这个归集团控制、二级公司分摊费用的ERP项目恐将成为鸡肋,在后期推行中会遭到阻碍。
分析中纺集团的业务,我们会发现用“跨行业”和“多形态”还不足以形容它的复杂性,如何化零为整、统一管控就是项目工作组遇到的第一个挑战。集团拥有分布在海内外的棉田、棉纺厂、针织及梭织成衣、粮油生产基地,是中国最大的棉花贸易商、大豆贸易商、腈纶进口商和羊毛贸易商,还对机械制造、能源新材料和文化广告等行业进行了投资。
提及当时面临的挑战,中纺ERP负责人回忆道:“纺织和粮油两大主业都是我们集团重要的利润来源,但是两者间存在很大的业务差异性。同时,粮油业务兼容性很强,在全国市场占有率第一的大豆进口业务是在期货交易市场进行交易,这包括了CBOT芝加哥期货交易市场和大连农产品期货交易市场,又涉及了外贸进口、金融衍生品、油脂压榨生产等多个业务形态。不同的业务领域、交易形态使得我们很难用一套IT系统去覆盖所有业务,但二级公司的个性需求和集团统一管理的要求必须同时满足,困难必须克服。”
与具有资源垄断型或市场绝对强势地位的其他央企比较起来,中纺集团的市场竞争性和业务风险性特点更为鲜明。“客户风险、供应商风险、法律风险,以及期货交易等金融方面的风险伴随着业务的全部过程。这正是我们为什么要上ERP系统,甚至要上一个在ERP中带期货管理功能系统的原因。”此外,随着集团战略的转型和业务发展,中纺集团开始大量地收购实业工厂,这些工厂有的在外地,有的在偏远的乡村,这些都加大了管理的半径和增加了管理难度。如何提高战略执行力和洞察力成了摆在中纺管理者面前的一道难题。
在ERP建设伊始,项目管理组便设立了一个集团目标:实现物流、资金流、信息流、工作流的四流合一。在反复权衡各方需求之后,中纺ERP选择了Oracle EBS平台、久其CI财务预算和报告分析平台,并实现了系统对接,其中Oracle EBS注重业务、关注过程;久其CI平台注重财务、聚焦结果。
试点先行 分清主次
为了将多个二级子公司的财务和业务统一到集团系统上来,项目管理组采取了抓大放小、步步为营、小步快跑、尽量满足个性需求的策略。
首先,抓住占公司利润主体的重要二级公司做试点,在ERP各个建设阶段纳入更多二级公司。以ERP一期为例,集团先从30余家二级子公司中挑选2家主要业务公司实现业务、财务一体化,另外5家主要二级公司财务、库存一体化。旗下个别拥有成熟ERP的集团无需改弦更张,如春江集团。
“抓大放小,应该是我们的一种策略。对于占集团营业额份额很小的二级公司,中纺主要采取一些技术手段进行财务集中,业务系统则由他们自己来建设,用技术手段实现与ERP财务系统的松耦合集成。”依据这种思路ERP建设版图逐步扩大,中纺集团ERP项目负责人统计了一下目前财务集中和业务集中的数据:截至三期开始之前,中纺集团80%的二级单位财务已集中至集团层面,另外20%不要求在集团做核算,但是每月的财务数据结果要提交上来。业务集中则已覆盖了集团50%的二级子公司,到四期结束中纺集团ERP项目负责人预计能达到70%。
其次,满足粮油公司“期货管理功能”的需求,自行开发并与集团ERP实现无缝对接。在调研过程中,项目管理组发现,当时世界上还没有哪个软件厂家能提供涵盖期货功能的一体化的成熟套装ERP软件。
于是中纺决定选择一款灵活性更大、具有较强开发扩展能力的软件平台,然后在那个平台上自己定制化开发期货这一模块。现在回过头来看,当时的选择是正确和明智的。
2007年11月~2008年3月,一期上线;2008年9月~2009年4月,二期上线。半年完成一期,可谓飞速。一期工程实现了集团财务和主营业务的集中管控;二期则在一期基础数据与业务流程及方案的基础上,面向企业中高层用户,提供方便、直观、易用的,以集团风险为核心的,实时业务、财务信息的“ERP领导查询及展现平台”和“久其CI财务综合分析平台”;三期则重在完善辅助决策的“驾驶舱”和进一步扩大ERP系统的业务管控覆盖范围。
快速实施ERP的三个秘诀
总结中纺集团ERP项目实施速度快、质量高的原因,应该归结于三点:中高层领导的重视、找对CRP(conference room pilot,办公室讨论)方法论、集团高素质人员的配合。
“火车跑得快、全靠车头带”。信息化是一把手工程,中纺集团高层,特别是一把手领导亲力亲为的参与是项目得以顺利进行的保障,在项目一期,中纺集团包括集团总裁在内的领导班子全体成员参与了项目从选型、招标、实施和培训全过程的所有关键节点的会议,任信息化主管领导的企业CFO亲自担任项目总监,两家上线的业务公司的一把手领导全程参加并确定项目的业务流程和方案分析与演示会,和项目组一起讨论、一起加班、一起吃盒饭。所有这些都为项目得以顺利上线奠定了至关重要的领导基础。
其次,告别漫无目的的需求分析会,考虑效率第一的CRP方法论。中纺集团ERP项目当初选择了现在的实施公司,就像挑装修公司要挑选有口碑的一样,主要是欣赏它的一套名为CRP的实施方法论。CRP分为CRP1、CRP2和CRP3等阶段。在CRP1阶段,项目组将所有相关的业务人员、技术人员集中在一个会议室,打出投影,将集团业务在系统中进行模拟演练和培训。第一次演练完业务人员(系统用户)可提出意见,像系统与自己平时的操作习惯、业务流程不一样的地方;CRP2便是按照总结之后的需求进行调整优化,用户根据自己对系统的理解再一次提出优化修改意见;CRP3将所有二次开发的成果融入方案中,对业务流程进行端到端的操作演示,查漏补缺。这样经过3～5轮的办公室演练过程之后,就能比较快速地让系统和业务匹配起来了,而有一些没有开发的业务模块,实施公司会据此进行二次开发和系统整合。中纺集团ERP项目负责人认为:“CRP不像以前的实施方法论——用户提出需求然后实施方据此开发,过2天需求又变了,需求的反复导致项目推进缓慢。CRP的方式比较直观,有点像军事上和建筑行业用的模拟沙盘和楼盘模型,对着它提需求既能比较直观、有针对性,又能够斩断用户产生的不切实际的需求,缩短需求分析的时间。在CRP过程中,软件会越来越接近你的需求,当然也需要甲乙双方做出一些让步,最后才能达到基本融合。在这个临界点上,你的方案基本上就可以确定了。”
第三,获取项目团队的全力配合。集团领导和业务人员的支持和努力是中纺ERP上线速度快的重要因素。比如系统和需求的匹配过程,就需要业务人员做一些让步的。更重要的是,中纺集团在实施过程中体现出了全民参与、业务主导、深度参与等特点。每个二级公司必须选派财务、业务、管控人员至少3个关键用户(业务人员),全程参与整个项目的实施,而此间业务人员的绩效考核和奖励的部分打分权掌握在项目组手中。中纺集团信息部负责人分析这样做的好处有两点,每位员工都以主人翁的态度来对待这个项目,充分发挥他的聪明才智;同时用户也能理解为什么这个项目不能100%完美,比如目标达成了95%,还有5%没能实现是因为系统软件本身的局限性造成的。那么在业务化运行的推广过程中,他会帮助你解释。“这种管理体制我不能称之为成功,只能说比较适合中纺集团。中纺的企业文化就是员工比较内敛,员工素质普遍较高,配合程度也比较好,许多关键用户在项目结束后都成为各自子公司的业务及信息工作的骨干,真正成为既懂业务、又懂财务、还懂信息化和管理的复合型人才。” 中纺集团信息部负责人如此评价。
据悉,这个浩大的“装修工程”还远未结束。2009年9月,中纺ERP三期正式启动,预计半年结束并将在2010年上半年启动四期。中纺集团计划用2年的时间,实现财务系统在集团主营业务的覆盖率达80%以上,业务系统覆盖率超过70%,基本实现将资金流、物流、信息流、工作流四流合一。根据中纺集团信息化规划愿景,信息系统要成为以风险管理为核心的集团管控的抓手,信息工具要成为辅助领导战略经营决策的“驾驶舱”。