论文部分内容阅读
一、我国军工企业发展现状
国有军工企业是军工产品生产、科研单位,是国防力量的支柱。它的能力和水平直接关系到国防力量强弱,对保持国民经济持续快速健康发展和社会全面进步亦具有重要意义。我国大部分的军工企业始建于20世纪50-60年代。经过60年的长足发展,我国已经建立起包括核工业、航天、航空、船舶、核工、兵器和电子科技在内的较为完善的国防科技工业体系。80年代初,实行战略性改组和改革,优化调整科研能力结构,军品结构发生明显变化,并确立集团化、市场化和军民融合三个主要发展方向。目前,军工行业既存在计划经济的历史痕迹又有迈向市场经济的趋势,并普遍存在着观念陈旧、制度落后、管理松弛、管理弱化的问题。为此,2007年以来,国家出台了一系列的政策,如《关于大力发展国防科技工业民用产业的指导意见》、《关于非公有制经济参与国防科技工业建设的指导意见》、《深化国防科技工业投资体制改革的若干意见》、《关于军工企业股份制改造的指导意见》、《军工企业股份制改造实施暂行办法》和《中介机构参与军工企事业单位改制上市管理暂行规定》等。尽管如此,各个企业的状态不同,管理水平也大不一样,因此,对军工企业如何建立现代管理机制,进一步提高管理水平,仍是一个亟待探索的课题。
二、我国军工企业运营的问题
(一)军工行业体系运营问题
随着经济体制改革的深入开展,国防科技工业管理机构也经过一系列改革转变为10大军工集团公司,实现向经济实体的转变。这种运营体制为推进军工行业的发展起到一定的积极作用,但同样也存在弊端,具体表现为:首先在微观上,每家工厂为某种武器生产一道或几道工序,意味着一旦这种武器生产量下降,生产资源极度过剩,工厂入不敷出,由此产生各种“保军企业” 。其次,这种资源建设的结果是整个军工体系的过于庞大,新武器系统的产生又会需要新的生产资源投入,所以宏观上资源趋于分散,“小而全” 、“小而散”现象明显 。再次,十大军工集团,每个集团几乎有自己完整的配套体系,每个子系统或零部件都有自己的定点单位;定点生产尽管有利于军工生产体系的稳定,但本质上造成资源浪费。从长远讲,这是一种画地为牢的做法——国防生产有保障,供应稳定,却也显得僵化,冗员太多,包袱重,研发投入不足。
(二)军工企业内部运营问题
相对于军工行业体系而言,军工企业内部运营问题更为严重。军工企业体制的问题。
一是考核机制。长期以来,军工体系摊子铺得过大,战线拉得过长,重复建设过多,生产能力过剩,资源浪费很大,经济效率低下,自主创新能力和市场竞争能力不强。这些问题之所以没有得以纠正,在于企业内部考核机制不完善,部门管理职责不清、奖罚不明、“政出多头”。
二是制度机制。军工企业大多属国有独资,产权结构单一,不同程度地存在着政企不分、政资不分的弊端,现代企业制度建设缓慢和滞后,企业难以真正成为法人实体。这种制度机制实际上在不同程度上阻隔了企业与市场的联系;企业经营管理者的动力源更多地在政府(或政府授权的投资机构),而不在市场。这与市场经济优胜劣汰的规则直接相背离。
三是运行机制问题。军工企业虽然启动了以股份制改革为核心的产权制度改革,以提高企业自主经营能力。但企业自主权的扩大仍然首先需要让位于行政命令。军工企业必要按政府要求配置资源,以完成计划指标并以此为主要考核指标之一。因此,“企业”作为国家附属物的地位仍未大有改观,企业活力并为得到较大的释放。这种运行机制往往导致企业的权利使用和行政管理的矛盾,形成了“一放就乱,一乱就收”的被动局面,企业始终无法做到自主经营。
三、我国军工企业运营模式的创新
为促进我国军工企业的持续健康发展,鉴于现行运营模式的缺陷与不足,需要借鉴和吸收国外的先进经验,寻求一些切实可行的运营模式。
(一)构建金字塔型运营体系
我国军工行业中的十大集团构成一个相对独立的平行体系,由于集团之间联系较少。各军工集团更多是履行作为各自领域的“国资委”的职能,从长远的资源优化角度,建立以微观企业集团为主体的通过市场化整合形成的主/分承包商
“金字塔体系”结构是终极资源优化目标。“金字塔体系”正如目前军事工业老大的美国形成相对稳定、成熟的三承包体系。居于最高层次的是主承包商,如洛克希德·马丁公、波音公司、通用动力公司、雷锡恩公司等,主要任是负研制产品和重要部件并进行系统集成。其次是大量的子承包商,他们都是为更大的子系统或最终的系统制造专用的零件、部件和子系统。供应商则处于第三层次,主要为主承包商和子承包商提供最基本的零件、硬件设备、元器件和材料等。在“金字塔”体系下,各种专业化资源充分集中,高度协同的项目管理使整个体系高效
运转,同时保持整个军工体系的竞争性。
(二)军民融合式发展
当前,军工企业普遍面临着国家投入逐步减少、军品订货逐步萎缩、军品产值比例逐步减少的新环境。因此,军工企业必须认清并适应这一变化,尽快冲破以前的习惯思维,依靠军用技术的优势发展民用业务。事实上,2006、2007年民品销售收入分别增长25%和27%,2008年1-6月份民品销售收入亦增长30%以上,民品销售收入占军工企业销售总收入的比重已占74%;过去两年的民品收入增速也高于军品增速。国防科工委军工企业民品发展提出的“十一五”目标是:销售收入年均增长15%以上,占国防科技工业总收入的比重进一步加大;利润占比达到50%以上。并且军工企业的民品市场容量十分巨大,涉及民用飞机、汽车、摩托车、工程机械、通信、铁路等领域。
(三)创新金融支持模式
在市场化改革的过程中,军工企业必然会愈来愈倚重于自身的可持续发展能力,其中创新融资渠道以寻求足够的资金支持具有举足轻重的作用。当前,虽然国家每年的国防经费支出保持平稳增长,但是未来政府对军工企业的直接资金补贴将会减少。为此,军工企业需要另谋出路,其中资产证券化将是一种有益的尝试。军工企业资产证券化即指军工企业以自身资产作为基础,采取各种方式从资本市场上融资的活动。对此,我国军工企业可以实施三步走战略:首先,通过债转股或股份制改革实现军工企业的上市目标;其次,在民品资产的基础上,实现军工资产的上市;最后,企业在行业内部或跨行业利用资本市场平台实施由市场主导的重组、联合或兼并等方式融资。
(过江鸿,1976年生,江西抚州人,武汉理工大学,博士。研究方向:产业经济学)
国有军工企业是军工产品生产、科研单位,是国防力量的支柱。它的能力和水平直接关系到国防力量强弱,对保持国民经济持续快速健康发展和社会全面进步亦具有重要意义。我国大部分的军工企业始建于20世纪50-60年代。经过60年的长足发展,我国已经建立起包括核工业、航天、航空、船舶、核工、兵器和电子科技在内的较为完善的国防科技工业体系。80年代初,实行战略性改组和改革,优化调整科研能力结构,军品结构发生明显变化,并确立集团化、市场化和军民融合三个主要发展方向。目前,军工行业既存在计划经济的历史痕迹又有迈向市场经济的趋势,并普遍存在着观念陈旧、制度落后、管理松弛、管理弱化的问题。为此,2007年以来,国家出台了一系列的政策,如《关于大力发展国防科技工业民用产业的指导意见》、《关于非公有制经济参与国防科技工业建设的指导意见》、《深化国防科技工业投资体制改革的若干意见》、《关于军工企业股份制改造的指导意见》、《军工企业股份制改造实施暂行办法》和《中介机构参与军工企事业单位改制上市管理暂行规定》等。尽管如此,各个企业的状态不同,管理水平也大不一样,因此,对军工企业如何建立现代管理机制,进一步提高管理水平,仍是一个亟待探索的课题。
二、我国军工企业运营的问题
(一)军工行业体系运营问题
随着经济体制改革的深入开展,国防科技工业管理机构也经过一系列改革转变为10大军工集团公司,实现向经济实体的转变。这种运营体制为推进军工行业的发展起到一定的积极作用,但同样也存在弊端,具体表现为:首先在微观上,每家工厂为某种武器生产一道或几道工序,意味着一旦这种武器生产量下降,生产资源极度过剩,工厂入不敷出,由此产生各种“保军企业” 。其次,这种资源建设的结果是整个军工体系的过于庞大,新武器系统的产生又会需要新的生产资源投入,所以宏观上资源趋于分散,“小而全” 、“小而散”现象明显 。再次,十大军工集团,每个集团几乎有自己完整的配套体系,每个子系统或零部件都有自己的定点单位;定点生产尽管有利于军工生产体系的稳定,但本质上造成资源浪费。从长远讲,这是一种画地为牢的做法——国防生产有保障,供应稳定,却也显得僵化,冗员太多,包袱重,研发投入不足。
(二)军工企业内部运营问题
相对于军工行业体系而言,军工企业内部运营问题更为严重。军工企业体制的问题。
一是考核机制。长期以来,军工体系摊子铺得过大,战线拉得过长,重复建设过多,生产能力过剩,资源浪费很大,经济效率低下,自主创新能力和市场竞争能力不强。这些问题之所以没有得以纠正,在于企业内部考核机制不完善,部门管理职责不清、奖罚不明、“政出多头”。
二是制度机制。军工企业大多属国有独资,产权结构单一,不同程度地存在着政企不分、政资不分的弊端,现代企业制度建设缓慢和滞后,企业难以真正成为法人实体。这种制度机制实际上在不同程度上阻隔了企业与市场的联系;企业经营管理者的动力源更多地在政府(或政府授权的投资机构),而不在市场。这与市场经济优胜劣汰的规则直接相背离。
三是运行机制问题。军工企业虽然启动了以股份制改革为核心的产权制度改革,以提高企业自主经营能力。但企业自主权的扩大仍然首先需要让位于行政命令。军工企业必要按政府要求配置资源,以完成计划指标并以此为主要考核指标之一。因此,“企业”作为国家附属物的地位仍未大有改观,企业活力并为得到较大的释放。这种运行机制往往导致企业的权利使用和行政管理的矛盾,形成了“一放就乱,一乱就收”的被动局面,企业始终无法做到自主经营。
三、我国军工企业运营模式的创新
为促进我国军工企业的持续健康发展,鉴于现行运营模式的缺陷与不足,需要借鉴和吸收国外的先进经验,寻求一些切实可行的运营模式。
(一)构建金字塔型运营体系
我国军工行业中的十大集团构成一个相对独立的平行体系,由于集团之间联系较少。各军工集团更多是履行作为各自领域的“国资委”的职能,从长远的资源优化角度,建立以微观企业集团为主体的通过市场化整合形成的主/分承包商
“金字塔体系”结构是终极资源优化目标。“金字塔体系”正如目前军事工业老大的美国形成相对稳定、成熟的三承包体系。居于最高层次的是主承包商,如洛克希德·马丁公、波音公司、通用动力公司、雷锡恩公司等,主要任是负研制产品和重要部件并进行系统集成。其次是大量的子承包商,他们都是为更大的子系统或最终的系统制造专用的零件、部件和子系统。供应商则处于第三层次,主要为主承包商和子承包商提供最基本的零件、硬件设备、元器件和材料等。在“金字塔”体系下,各种专业化资源充分集中,高度协同的项目管理使整个体系高效
运转,同时保持整个军工体系的竞争性。
(二)军民融合式发展
当前,军工企业普遍面临着国家投入逐步减少、军品订货逐步萎缩、军品产值比例逐步减少的新环境。因此,军工企业必须认清并适应这一变化,尽快冲破以前的习惯思维,依靠军用技术的优势发展民用业务。事实上,2006、2007年民品销售收入分别增长25%和27%,2008年1-6月份民品销售收入亦增长30%以上,民品销售收入占军工企业销售总收入的比重已占74%;过去两年的民品收入增速也高于军品增速。国防科工委军工企业民品发展提出的“十一五”目标是:销售收入年均增长15%以上,占国防科技工业总收入的比重进一步加大;利润占比达到50%以上。并且军工企业的民品市场容量十分巨大,涉及民用飞机、汽车、摩托车、工程机械、通信、铁路等领域。
(三)创新金融支持模式
在市场化改革的过程中,军工企业必然会愈来愈倚重于自身的可持续发展能力,其中创新融资渠道以寻求足够的资金支持具有举足轻重的作用。当前,虽然国家每年的国防经费支出保持平稳增长,但是未来政府对军工企业的直接资金补贴将会减少。为此,军工企业需要另谋出路,其中资产证券化将是一种有益的尝试。军工企业资产证券化即指军工企业以自身资产作为基础,采取各种方式从资本市场上融资的活动。对此,我国军工企业可以实施三步走战略:首先,通过债转股或股份制改革实现军工企业的上市目标;其次,在民品资产的基础上,实现军工资产的上市;最后,企业在行业内部或跨行业利用资本市场平台实施由市场主导的重组、联合或兼并等方式融资。
(过江鸿,1976年生,江西抚州人,武汉理工大学,博士。研究方向:产业经济学)