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提高企业运行效率，增强企业竞争活力，绩效考核的有效性至关重要。施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。笔者总结和吸收一些有代表性国有大型施工企业的绩效考核经验，希望对同行进行考核工作有一定的借鉴。
考核谁——理清对象
虽然在同一个组织工作，但不同部门分工、重点各不相同，绩效表现形式也有很大的差别，对于业务部门来说，创造价值和利润是他们的使命，对于职能部门来说，提供优质服务和保障是考量其工作质量与成果的标杆。对于施工企业来说，总部管理部门、下属生产单位及其各项目部考核的方向和侧重点都有所不同，在考核对象上要进行划分，不能一概而论。国有大型施工企业考核对象的典型划分如下：
(1)将考核对象划分为利润中心、成本中心、投资中心、职能部门，分别制定不同的考核篱理办法。利润中心主要考核的是公司下属的负有利润责任的全资子公司和分公司负责人；成本中心主要考核的是公司下属的负有成本责任的施工项目部或事务性、经营性分公司负责人；投资中心主要考核的是公司控股(或实际管理控制)的BOT项目公司经营班子，职能部门主要是考核公司本部部门负责人及管理人员。
(2)绩效考核体系由两个层面构成一个是公司对下属生产单位和管理者的考核，对下属生产单位的考核决定了管理者的年薪；另一个层面是下属生产单位对各下属项目部的考核，考核结果决定了项目负责人和项目相关人员的收入。
从总体上看，对于绩效考核对象的划分一般是根据其在组织结构中的定位来确定的。大体上分为业务部门和管理部门。业务部门的考核比较容易量化，可以用数据说话；管理部门则更多强调管理效果，多用“软性指标”，只能基于事实说话。对于施工企业而言，比较特殊的是各项目部的考核，一般采用通过对项目采取标后预算控制成本和零利润包干，对项目施工过程进行阶段考评和项目竣工考评，以项目竣工审计后超额完成的利润分成和综合考评得分来确定奖励金额。
考核什么——指标体系
考核指标的选择对于一个具体的绩效考核方法来说是最为关键的环节。考核指标是企业战略导向的风向标，是企业传达对员工工作业绩和行为期望的有力工具，考核指标的选择是企业战略意图的体现。在选取考核指标上，一般都是基于平衡计分卡的理念，将定量指标和定性指标结合起来，然后根据业务特点和战略要求增加一些特定的指标。在施工企业，典型的指标体系有以下几种类型：
(1)经营指标：一般包括新签合同额、营业额和利润总额。
(2)财务指标：一般包括净资产收益率、成本费用占主营业务收入比重、资产保值增值率、应收账款周转率、经营生产活动的净现金流增长率、三项费用比率、净利润增长率等。
(3)管理指标：包括产品质量、合同履约率及项目生产管理系统运行率、设备完好率、技术开发及业务建设目标、安全责任、精神文明建设等。
(4)辅助指标：可以根据单位特色具体设置，该指标因管理重点而不同。
(5)项目部考核以创造项目效益，约束项目成本，为顾客提供满意服务为导向。具体考核内容一般包括：项目预算、成本核算、工作量统计、效益情况、质量安全、项目部责任目标完成情况等。该层面的考核制度由各生产单位根据自己的情况自行制定。
可以看出，具体考核指标虽然五花八门，考核重点也有差别，但指标体系总体上又趋于一致，基本上从经营、财务、管理等指标进行考核。考核指标的设定一般是每年年初根据当年的生产经营形势以及集团总公司下达的各项指标，并结合上年的成本费用开支及预算执行情况，提出本年各生产单位和部门的预算考核指标。对于项目部的考核指标，则根据项目的工程内容、难易程度、合同工期、投标报价等方面的情况，测算项目的采购成本和管理成本，参照类似项目的盈利情况，主管部门提出考核指标，经审核、批准，以公司目标责任书的形式下达给项目部。需要注意的是，有些企业在考核时已经陷入绝对量化的误区，什么都想量化，有时会带来毫无意义的指标。好的指标是可见的，是能够被核实的。虽然不能都用数据表示。但可提供用文字来描述判断一项工作是否优秀的标准。
考核重点——经营单位负责人
集团企业业务基本上都分布于下属经营单位，考核经营单位负责人的业绩，核算其收入就成为考核工作的重中之重。经营者收入普遍实行了年薪制，一般分为固定收入和浮动薪酬。固定收入，或者叫基本收入，一般是根据市场薪酬水平和本企业生产规模、效益以及职工平均薪酬等情况进行合理确定。浮动薪酬部分是根据经济效益来确定。干得好，才能拿得多，干得不好，拿得少甚至没有。体现了市场经济按劳分配，按能力分配，按业绩分配的原则。以下是一家国有施工企业的做法：
1.经营者年收入
经营者年收入由基本收入和风险收入两部分构成：
●基本收入
以当年全公司和本单位在岗职工平均工资(各占50％)为基数，根据资产和经营规模分档确定，数值控制在当年综合平均工资2倍以内。计算公式为：
经营者基本收入=2×(公司当年在职职工平均工资×50％ 本单位当年在职职工平均工资×50％)×基本收入综合调节系数
基本收入综合调节系数=资产规模调节系数×50％ 经营规模调节系数×50％，其中：具体的资产规模调节系数与经营规模调节系数，根据企业的资产和经营规模进行设定，文中不进行特殊说明。
●风险收入
以当年基本收入为基数，根据生产经营考核指标完成情况，参考其经营管理责任轻重、难易程度等因素确定。计算公式为：
风险收入=基本收入×风险收入综合调节系数(0≤风险收入综合调节系数≤1.5)
风险收入综合调节系数考核指标为：国有资产保值增值率(此项为否决指标，如该指标没通过，其它指标均为0)；净资产收益率(占25％)：施工产值(占20％)；成本费用占主营业务收入比重(占10％)；三年主营业务平均增长率(占5％)：工程质量(占15％)：安全生产(占15％)；精神文明建设(占10％)。
2.实行风险抵押金制度
将风险收入的30％作为风险抵押金，专户存储，执行满三年后，第四年返还第一年抵押金，逐年依次类推。
3.特殊奖励和经济处罚
对做出突出贡献的单位，如效益突出、生产经营规模跨过具有象征意义的台阶、对公司发展起到拉动作用，给予特殊奖励；对发生重大安全质量事故、发生亏损等，给予经济处罚。
4.管理与考核
(1)领导班子基本收入由各单位发放：党政主要领导风险收入由公司发放，风险抵押金由公司抵扣，专户存储。
(2)领导班子其他年收入一般控制在经营者年收入的60％～80％以内，由各单位自行确定，报公司备案。其风险抵押金在各单位抵扣，专户存储。 (3)每年年初，公司组织企业发展部、人力资源部、财务部、审计部等部门参加联合审计小组，对各单位进行审计考核。审计考核依据为：经营者年收入管理办法；当年下达的生产经营考核指标。考核内容主要包括：生产经营考核指标的完成情况；领导班子年收入发放和管理情况：各单位基础管理工作情况。
考核结束后形成书面汇报材料，同时提出对经营者年收入兑现的初步意见，报公司总经理办公会和董事会研究确定。
对经营单位负责人的考核与分配属于“初次分配”。体现了公司的分配原则和薪酬哲学，与公司战略是紧密相连的。如果说经营单位内部的“二次分配”主要是按劳分配的话，那么“初次分配”主要是按贡献分配，对于公司的发展承担了更多的责任，贡献了更多的智慧与汗水，理应得到“奖赏”。有责任必然有风险，风险收入体现了对经营单位负责人付出程度、能力水平的评价。
谁来考核——组织机构
考核对象及考核内容清楚之后，接下来的问题是谁来考核。对于一些小公司或者在人的传统观念中，考核就是人力资源部的事情。人力资源部从收集数据，到计算收入，到工作评价，甚至绩效反馈，一条龙服务，其他部门都是配合。可对于国有大型施工企业来说，考核工作复杂繁重，远非人力资源部一个部门可以搞定。在集团层面，甚至要成立专门的预算考核部，专职负责考核工作。在下属经营单位，典型的考核小组组成如下：
●以总经理为组长，分管副总经理为副组长，机关各职能管理部门负责人组成的考核小组。小组成员主要有：生产管理部、市场营销部、财务部、人力资源部、总经理办公室、技术质量部、党委工作部等部门的经理或部长。
●由企业发展部牵头，会同生产经营部、财务部、监督部、人力资源部、技术开发部、工会等对生产单位经营业绩指标完成情况进行综合评价和考核。其中，生产经营部负责对新签合同额进行考核；财务部负责对营业收入、利润总额、净资产收益率、资本保值增值率、应收账款周转率进行考核；监督部负责对安全工作进行考核，并对成本和财务指标完成情况进行审计；生产经营部负责对执行质量管理体系和成果质量情况进行考核；其他有关部门将根据辅助指标的内容进行考核。企业发展部根据考核和审计的结果，按考核办法的规定，计算绩效考核系数并报公司办公会审定。人力资源部将按照公司办公会审定的结果，按照《生产单位管理者年薪管理办法》和《生产单位工资总额计算办法》的规定，计算生产单位管理者的年薪和生产单位的工资总额。
可以看出，在大型企业，考核工作是“多兵种作战”，各司其职，在领导的指挥下协同完成。这样做有几点好处，一是可以让更多的人参与到考核工作中，对于公司战略的分解和考核工作的重要性有更深的认识。二是树立考核管理的理念，考核不仅是年终的“一锤子买卖”，它也和我们日常的工作息息相关，各部门都需要为考核提供相应的数据和材料。三是多部门参与可以相互监督，让考核工作更加公开透明。当然，这些功能的实现有赖于考核领导小组强有力的管控与指挥，上下一盘棋，才能达到预期的效果。
考核流程——抓住要点
绩效考核在一些人的印象中就是填表、打分。至于填表有什么用，分是如何打出来的，打出来的分和自己的收入是如何挂钩的，则有点摸不着头脑。只是知道我今年的工资涨了还是没涨，如果还行，就继续干。如果没有达到预期，就硬着头皮干，偷懒或者干脆“卷铺盖走人”。对于国有大型施工企业来说，大家辛辛苦苦干了一年，到了年终“论功奖赏”的时候，都指着能过个好年。如果搞不好，可能第二天领导的门就将被挤破。所以一般都对考核工作不敢怠慢，可谓是认认真真，声势浩大。
在考核流程方面，有几点值得注意，一是考核动员会的充分准备是考核成功的起点和保证，一定要加以重视。二是核算结果要提前与被考核人进行复核与确认，避免事后“闹腾”。三是考核纪要、考核制度与《绩效责任书》是考核的依据，一定要随时备查、核对。另外，充分沟通是考核成功的基石，要将绩效反馈融入到绩效考核的过程中。减少因为沟通不畅造成的“误解”。
待突破的考核难点
考核他人工作，评价他人贡献，也许是最难的事情。所谓“公说公有理，婆说婆有理”，很多事情确实没有绝对的是非曲直。你说凭什么给我定这么高的指标，凭什么给我的提成是这个比例，凭什么……总之，没有一种理由你可以100％说服对方。规模大的单位总是强调自己的贡献，规模小的总是突出自己的高增长。利润不好的总是拿营业收入说事，利润可观的总是说赚钱才是硬道理。所以考核时，每个人都想往自己脸上贴金。在国有大型施工企业中，有待突破的考核难点主要存在于以下几方面：
第一，预算管理如何充分考虑规模和效益的关系、绝对值和增长率的关系。所以，必须上下沟通，使目标确定既满足公司发展战略需要，又符合各单位自身实际情况。要扎实做好全面预算，把预算数据与实际生产的误差尽可能地降低，使之更加贴近实际。
第二，考核过程中如何确保公平与合理性问题。由于重大亏损或效益目标较大时，被考核人往往获得的总收入较低，在横向比较时出现巨大的反差：在为公司生存、发展上个人做出的努力和付出很多，而效益就是上不去，非主观原因造成绩效收入低下，使得在不同的公司中管理层收入差距较大，对于统一任命和考核体制下的子公司负责人，因为不同公司的差别而影响到个人收入，这在绩效考核中难以平衡。
第三，指标体系及针对性的指标仍然亟待改进。对子公司的考核操作中，发现规模小、盘子小或原来基础较低的单位比较容易突显而出，取得较高的考核分数；而较大的单位或者效益水平较好的单位，由于考核基数较高，想要再上一层楼取得新的突破，难度更大，因而考核得分有时并不能客观全面反映被考核单位的效益和管理水平。
第四，绩效考核中如何平衡财务类与非财务类指标，以及如何确定对非计量目标的考核方式有难度。
第五，由于对跨年度工程项目的盘点工作不细，对被考核单位的年度界限很难划清，潜亏、潜盈的情况依然存在，造成对年度业绩衡量不够准确。如何将年度绩效考核与任期绩效考核相结合，增加任期绩效考核，以有利于持续发展。
考核确实很难，甚至可以说是一个博弈的过程，其中也难免会有有失公允的地方。没有哪一种考核体系能做到完全公平公正。但我们也不能以此为借口，让考核成为一种形式。考核千难万难，工作还是要做的。通过总结国有大型施工企业绩效考核的实践经验，我们可以看出：考核对象是需要区分的，工作性质有差异，考核的方向应该也有所区别；考核指标的遴选要结合业务特点和公司战略的需要；考核的重点是对经营单位负责人的考核，“初次分配”至关重要；考核组织要根据公司规模和工作量大小，在组织上得到保障；考核程序要“按部就班”，保证考核不偏离轨道。多年的经验告诉我们，只要本着公平公正的心态。按照既定的程序严格执行，坚持一定的原则性与灵活性，做到符合公司战略需要，得到大部分人的认同，绩效考核工作就可以达到高分。
考核谁——理清对象
虽然在同一个组织工作，但不同部门分工、重点各不相同，绩效表现形式也有很大的差别，对于业务部门来说，创造价值和利润是他们的使命，对于职能部门来说，提供优质服务和保障是考量其工作质量与成果的标杆。对于施工企业来说，总部管理部门、下属生产单位及其各项目部考核的方向和侧重点都有所不同，在考核对象上要进行划分，不能一概而论。国有大型施工企业考核对象的典型划分如下：
(1)将考核对象划分为利润中心、成本中心、投资中心、职能部门，分别制定不同的考核篱理办法。利润中心主要考核的是公司下属的负有利润责任的全资子公司和分公司负责人；成本中心主要考核的是公司下属的负有成本责任的施工项目部或事务性、经营性分公司负责人；投资中心主要考核的是公司控股(或实际管理控制)的BOT项目公司经营班子，职能部门主要是考核公司本部部门负责人及管理人员。
(2)绩效考核体系由两个层面构成一个是公司对下属生产单位和管理者的考核，对下属生产单位的考核决定了管理者的年薪；另一个层面是下属生产单位对各下属项目部的考核，考核结果决定了项目负责人和项目相关人员的收入。
从总体上看，对于绩效考核对象的划分一般是根据其在组织结构中的定位来确定的。大体上分为业务部门和管理部门。业务部门的考核比较容易量化，可以用数据说话；管理部门则更多强调管理效果，多用“软性指标”，只能基于事实说话。对于施工企业而言，比较特殊的是各项目部的考核，一般采用通过对项目采取标后预算控制成本和零利润包干，对项目施工过程进行阶段考评和项目竣工考评，以项目竣工审计后超额完成的利润分成和综合考评得分来确定奖励金额。
考核什么——指标体系
考核指标的选择对于一个具体的绩效考核方法来说是最为关键的环节。考核指标是企业战略导向的风向标，是企业传达对员工工作业绩和行为期望的有力工具，考核指标的选择是企业战略意图的体现。在选取考核指标上，一般都是基于平衡计分卡的理念，将定量指标和定性指标结合起来，然后根据业务特点和战略要求增加一些特定的指标。在施工企业，典型的指标体系有以下几种类型：
(1)经营指标：一般包括新签合同额、营业额和利润总额。
(2)财务指标：一般包括净资产收益率、成本费用占主营业务收入比重、资产保值增值率、应收账款周转率、经营生产活动的净现金流增长率、三项费用比率、净利润增长率等。
(3)管理指标：包括产品质量、合同履约率及项目生产管理系统运行率、设备完好率、技术开发及业务建设目标、安全责任、精神文明建设等。
(4)辅助指标：可以根据单位特色具体设置，该指标因管理重点而不同。
(5)项目部考核以创造项目效益，约束项目成本，为顾客提供满意服务为导向。具体考核内容一般包括：项目预算、成本核算、工作量统计、效益情况、质量安全、项目部责任目标完成情况等。该层面的考核制度由各生产单位根据自己的情况自行制定。
可以看出，具体考核指标虽然五花八门，考核重点也有差别，但指标体系总体上又趋于一致，基本上从经营、财务、管理等指标进行考核。考核指标的设定一般是每年年初根据当年的生产经营形势以及集团总公司下达的各项指标，并结合上年的成本费用开支及预算执行情况，提出本年各生产单位和部门的预算考核指标。对于项目部的考核指标，则根据项目的工程内容、难易程度、合同工期、投标报价等方面的情况，测算项目的采购成本和管理成本，参照类似项目的盈利情况，主管部门提出考核指标，经审核、批准，以公司目标责任书的形式下达给项目部。需要注意的是，有些企业在考核时已经陷入绝对量化的误区，什么都想量化，有时会带来毫无意义的指标。好的指标是可见的，是能够被核实的。虽然不能都用数据表示。但可提供用文字来描述判断一项工作是否优秀的标准。
考核重点——经营单位负责人
集团企业业务基本上都分布于下属经营单位，考核经营单位负责人的业绩，核算其收入就成为考核工作的重中之重。经营者收入普遍实行了年薪制，一般分为固定收入和浮动薪酬。固定收入，或者叫基本收入，一般是根据市场薪酬水平和本企业生产规模、效益以及职工平均薪酬等情况进行合理确定。浮动薪酬部分是根据经济效益来确定。干得好，才能拿得多，干得不好，拿得少甚至没有。体现了市场经济按劳分配，按能力分配，按业绩分配的原则。以下是一家国有施工企业的做法：
1.经营者年收入
经营者年收入由基本收入和风险收入两部分构成：
●基本收入
以当年全公司和本单位在岗职工平均工资(各占50％)为基数，根据资产和经营规模分档确定，数值控制在当年综合平均工资2倍以内。计算公式为：
经营者基本收入=2×(公司当年在职职工平均工资×50％ 本单位当年在职职工平均工资×50％)×基本收入综合调节系数
基本收入综合调节系数=资产规模调节系数×50％ 经营规模调节系数×50％，其中：具体的资产规模调节系数与经营规模调节系数，根据企业的资产和经营规模进行设定，文中不进行特殊说明。
●风险收入
以当年基本收入为基数，根据生产经营考核指标完成情况，参考其经营管理责任轻重、难易程度等因素确定。计算公式为：
风险收入=基本收入×风险收入综合调节系数(0≤风险收入综合调节系数≤1.5)
风险收入综合调节系数考核指标为：国有资产保值增值率(此项为否决指标，如该指标没通过，其它指标均为0)；净资产收益率(占25％)：施工产值(占20％)；成本费用占主营业务收入比重(占10％)；三年主营业务平均增长率(占5％)：工程质量(占15％)：安全生产(占15％)；精神文明建设(占10％)。
2.实行风险抵押金制度
将风险收入的30％作为风险抵押金，专户存储，执行满三年后，第四年返还第一年抵押金，逐年依次类推。
3.特殊奖励和经济处罚
对做出突出贡献的单位，如效益突出、生产经营规模跨过具有象征意义的台阶、对公司发展起到拉动作用，给予特殊奖励；对发生重大安全质量事故、发生亏损等，给予经济处罚。
4.管理与考核
(1)领导班子基本收入由各单位发放：党政主要领导风险收入由公司发放，风险抵押金由公司抵扣，专户存储。
(2)领导班子其他年收入一般控制在经营者年收入的60％～80％以内，由各单位自行确定，报公司备案。其风险抵押金在各单位抵扣，专户存储。 (3)每年年初，公司组织企业发展部、人力资源部、财务部、审计部等部门参加联合审计小组，对各单位进行审计考核。审计考核依据为：经营者年收入管理办法；当年下达的生产经营考核指标。考核内容主要包括：生产经营考核指标的完成情况；领导班子年收入发放和管理情况：各单位基础管理工作情况。
考核结束后形成书面汇报材料，同时提出对经营者年收入兑现的初步意见，报公司总经理办公会和董事会研究确定。
对经营单位负责人的考核与分配属于“初次分配”。体现了公司的分配原则和薪酬哲学，与公司战略是紧密相连的。如果说经营单位内部的“二次分配”主要是按劳分配的话，那么“初次分配”主要是按贡献分配，对于公司的发展承担了更多的责任，贡献了更多的智慧与汗水，理应得到“奖赏”。有责任必然有风险，风险收入体现了对经营单位负责人付出程度、能力水平的评价。
谁来考核——组织机构
考核对象及考核内容清楚之后，接下来的问题是谁来考核。对于一些小公司或者在人的传统观念中，考核就是人力资源部的事情。人力资源部从收集数据，到计算收入，到工作评价，甚至绩效反馈，一条龙服务，其他部门都是配合。可对于国有大型施工企业来说，考核工作复杂繁重，远非人力资源部一个部门可以搞定。在集团层面，甚至要成立专门的预算考核部，专职负责考核工作。在下属经营单位，典型的考核小组组成如下：
●以总经理为组长，分管副总经理为副组长，机关各职能管理部门负责人组成的考核小组。小组成员主要有：生产管理部、市场营销部、财务部、人力资源部、总经理办公室、技术质量部、党委工作部等部门的经理或部长。
●由企业发展部牵头，会同生产经营部、财务部、监督部、人力资源部、技术开发部、工会等对生产单位经营业绩指标完成情况进行综合评价和考核。其中，生产经营部负责对新签合同额进行考核；财务部负责对营业收入、利润总额、净资产收益率、资本保值增值率、应收账款周转率进行考核；监督部负责对安全工作进行考核，并对成本和财务指标完成情况进行审计；生产经营部负责对执行质量管理体系和成果质量情况进行考核；其他有关部门将根据辅助指标的内容进行考核。企业发展部根据考核和审计的结果，按考核办法的规定，计算绩效考核系数并报公司办公会审定。人力资源部将按照公司办公会审定的结果，按照《生产单位管理者年薪管理办法》和《生产单位工资总额计算办法》的规定，计算生产单位管理者的年薪和生产单位的工资总额。
可以看出，在大型企业，考核工作是“多兵种作战”，各司其职，在领导的指挥下协同完成。这样做有几点好处，一是可以让更多的人参与到考核工作中，对于公司战略的分解和考核工作的重要性有更深的认识。二是树立考核管理的理念，考核不仅是年终的“一锤子买卖”，它也和我们日常的工作息息相关，各部门都需要为考核提供相应的数据和材料。三是多部门参与可以相互监督，让考核工作更加公开透明。当然，这些功能的实现有赖于考核领导小组强有力的管控与指挥，上下一盘棋，才能达到预期的效果。
考核流程——抓住要点
绩效考核在一些人的印象中就是填表、打分。至于填表有什么用，分是如何打出来的，打出来的分和自己的收入是如何挂钩的，则有点摸不着头脑。只是知道我今年的工资涨了还是没涨，如果还行，就继续干。如果没有达到预期，就硬着头皮干，偷懒或者干脆“卷铺盖走人”。对于国有大型施工企业来说，大家辛辛苦苦干了一年，到了年终“论功奖赏”的时候，都指着能过个好年。如果搞不好，可能第二天领导的门就将被挤破。所以一般都对考核工作不敢怠慢，可谓是认认真真，声势浩大。
在考核流程方面，有几点值得注意，一是考核动员会的充分准备是考核成功的起点和保证，一定要加以重视。二是核算结果要提前与被考核人进行复核与确认，避免事后“闹腾”。三是考核纪要、考核制度与《绩效责任书》是考核的依据，一定要随时备查、核对。另外，充分沟通是考核成功的基石，要将绩效反馈融入到绩效考核的过程中。减少因为沟通不畅造成的“误解”。
待突破的考核难点
考核他人工作，评价他人贡献，也许是最难的事情。所谓“公说公有理，婆说婆有理”，很多事情确实没有绝对的是非曲直。你说凭什么给我定这么高的指标，凭什么给我的提成是这个比例，凭什么……总之，没有一种理由你可以100％说服对方。规模大的单位总是强调自己的贡献，规模小的总是突出自己的高增长。利润不好的总是拿营业收入说事，利润可观的总是说赚钱才是硬道理。所以考核时，每个人都想往自己脸上贴金。在国有大型施工企业中，有待突破的考核难点主要存在于以下几方面：
第一，预算管理如何充分考虑规模和效益的关系、绝对值和增长率的关系。所以，必须上下沟通，使目标确定既满足公司发展战略需要，又符合各单位自身实际情况。要扎实做好全面预算，把预算数据与实际生产的误差尽可能地降低，使之更加贴近实际。
第二，考核过程中如何确保公平与合理性问题。由于重大亏损或效益目标较大时，被考核人往往获得的总收入较低，在横向比较时出现巨大的反差：在为公司生存、发展上个人做出的努力和付出很多，而效益就是上不去，非主观原因造成绩效收入低下，使得在不同的公司中管理层收入差距较大，对于统一任命和考核体制下的子公司负责人，因为不同公司的差别而影响到个人收入，这在绩效考核中难以平衡。
第三，指标体系及针对性的指标仍然亟待改进。对子公司的考核操作中，发现规模小、盘子小或原来基础较低的单位比较容易突显而出，取得较高的考核分数；而较大的单位或者效益水平较好的单位，由于考核基数较高，想要再上一层楼取得新的突破，难度更大，因而考核得分有时并不能客观全面反映被考核单位的效益和管理水平。
第四，绩效考核中如何平衡财务类与非财务类指标，以及如何确定对非计量目标的考核方式有难度。
第五，由于对跨年度工程项目的盘点工作不细，对被考核单位的年度界限很难划清，潜亏、潜盈的情况依然存在，造成对年度业绩衡量不够准确。如何将年度绩效考核与任期绩效考核相结合，增加任期绩效考核，以有利于持续发展。
考核确实很难，甚至可以说是一个博弈的过程，其中也难免会有有失公允的地方。没有哪一种考核体系能做到完全公平公正。但我们也不能以此为借口，让考核成为一种形式。考核千难万难，工作还是要做的。通过总结国有大型施工企业绩效考核的实践经验，我们可以看出：考核对象是需要区分的，工作性质有差异，考核的方向应该也有所区别；考核指标的遴选要结合业务特点和公司战略的需要；考核的重点是对经营单位负责人的考核，“初次分配”至关重要；考核组织要根据公司规模和工作量大小，在组织上得到保障；考核程序要“按部就班”，保证考核不偏离轨道。多年的经验告诉我们，只要本着公平公正的心态。按照既定的程序严格执行，坚持一定的原则性与灵活性，做到符合公司战略需要，得到大部分人的认同，绩效考核工作就可以达到高分。