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传统零售商在客户体验方面依然有巨大的提升空间，核心就是要找到用户的痛点，然后根据需求为之提供合适的线上、线下或者移动端服务。
作为全球第一大零售商，沃尔玛近年来保持了销售额全球第一，同时，也依然面临着来自亚马逊和消费者行为变化的经营威胁。
在已经过去的2015年，沃尔玛主要在三个方面进行了创新：
在线下，沃尔玛除了为实体店加入了非零售业务以外，也通过沃尔玛实验室（Walmart Lab）让整个购物旅程变得更容易，并同时布局小型店；
在线上，沃尔玛以亚马逊为标杆，开始“山寨”亚马逊一些已经成功的经营思路，同时开始重塑物流体系以适应新的消费习惯；
而在线上与线下之间，沃尔玛以数据为导向，用手机App解决用户痛点，在移动端打了一场翻身仗。
线下实体玩体验
零售最重要一环就是体验，沃尔玛也不例外。
为了提升体验，沃尔玛在线下做了三件事：第一，提供店内医疗服务，为顾客提供便利的同时，吸引更多顾客；第二，通过技术手段解决结款长龙的痛点；第三，通过微缩版店铺进入人流密集的城市区域，为顾客提供服务。
首先，沃尔玛在店内为顾客提供了医疗服务。
美国的医疗服务有两大特点，其一是在没有保险的情况下极为昂贵，其二是药品通常都是在药店购买。
沃尔玛的顾客一直都是“穷人”居多，咨询机构Kantar Retail的调查显示，在美国，沃尔玛的顾客一般是45岁到54岁的白人妇女，年家庭收入大约53125美元。事实上，这一年龄段正是“病找人”的阶段，随着美国医药体系ACA（Affordable Care Act，即“可负担的医疗服务”）走入正轨，越来越多的沃尔玛顾客享受到了医保的服务，那么他们也就需要买更多的药——既然每周都要来沃尔玛买日用品，那么为什么不能来这里买药呢？
于是，沃尔玛在2015年开始一项新的测试，就是店内医疗服务：事实上，享受这一服务的不仅是沃尔玛的顾客，还有不少是沃尔玛自己的员工，这些员工可以享受到更低的折扣。
其次，沃尔玛希望用技术手段来解决“结款长龙”这一痛点。
6月22日，沃尔玛的CEO道格·麦克米伦在Instagram上上传了一张图片，“在沃尔玛实验室中，我同事们正在做一些不可思议的创意”，他在照片下面的评论中写道，“比如说，隐形水印技术将改变未来消费者的结算体验”。
这项被称为“隐形水印”的技术可以帮助扫描器从商品包装的任何部位来识别这个商品。沃尔玛未来的目标是将这项技术应用到手推车中，这样顾客只需要将商品放到购物车里，推到结款台就可以直接买单了。
从线下实体店的整体看，沃尔玛的线下创新更体现在业态创新上。
目前沃尔玛关掉了不少中型店铺（平均面积10000平方米），在传统的位于郊区的大型店（平均面积约17000平方米）基础上，通过小型店渗透进了人口更为密集的城市区域：在2010年第一季度到2015年第三季度这段时间，沃尔玛（美国）关闭了409家中型店，同时也开了315家小型店。
自2013年开始，沃尔玛就开始测试三种小型店，目前最为成功的就是沃尔玛邻里市场店（Walmart Neighborhood Markets）。这种店铺平均面积大约在3700平方米，可以说是传统郊区式购物中心的微缩版。
可怕的是，这些店铺不仅可以像传统沃尔玛一样提供低价商品，而且是很容易找到的：比起传统只在郊区等大空间地区开店的传统沃尔玛店，邻里市场以其小型店的形态很容易在市内开店。这些加在一起，使得沃尔玛邻里市场店的竞争力提升了好几个档次。
从商品看，邻里市场店基本聚焦于三个品类，即生鲜、医药品和汽油，在任何一个国家，这几乎都不是电商能解决的东西，如果是在城市内开店，其竞争能力绝对不可小觑。
另外，更为重要的是，小型店的开店时间比传统店铺快50天，这将更快地实现更高的回报率。
按照沃尔玛的计划，2016财年开180家到200家小型店，并在2017财年达到170亿美元的销售额。
线上“山寨”亚马逊
线上已经成为零售商必争之地，而这方面做的最好的就是亚马逊，为此，沃尔玛从两个方面“山寨”了亚马逊的优势：第一，打造一个类似于亚马逊金牌服务的订阅体系；第二，对电商中的物流、仓储配送进行升级。
首先是订阅体系。
从零售业的发展来看，有偿订阅服务不仅成为了企业的超级赢利点，更把消费者拉进了自己打造的一个营销闭环中来，这其中最为成功的就是亚马逊的金牌服务（Prime）。
按照沃尔玛创始人，已故的山姆·沃顿的说法，“从沃尔玛建立的第一天起，沃尔玛一直都在‘借鉴’自己的竞争对手”。如果再算上沃尔玛通过整条供应链上的强势地位而带来的“天天低价”，那么打造一个“低价的、有偿的订阅服务”也就在情理之中了。
“从消费者那里，我们得到的反馈是，他们希望服务的价格是可以负担的”，沃尔玛的发言人拉里·贾里瓦拉表示，“我们在测试的订阅服务，目的就是了解这是不是一个可以服务顾客的新角度”。
目前来看，沃尔玛的这项订阅服务还处于初级阶段，年费50美元，并向消费者承诺对于100余万种商品都可以做到3日内送达，而且没有最低消费限额。贾里瓦拉表示，“这项服务会根据消费者的反馈进行改良”。
在电商本身能力的提升，沃尔玛也投入了巨资。
据《华尔街日报》报道，沃尔玛在电商方面的目标是在2018年将线上销售额翻三番，达到350亿美元。为此，沃尔玛除了在硅谷设立了“实验室（Walmart Lab）”以外，主要的投资都放在了配送中心的建设。
实际上，在2013年中期，沃尔玛总共只有1个在线配送中心（Online Fulfillment Center）；同年10月份，第二家在线配送中心在德克萨斯州落成，面积达到约75000平方米；2015年5月份，沃尔玛又宣布将新开4个在线配送中心，每个的面积都超过90000平方米。 诚然，沃尔玛的物流体系十分出众，但是此类实体店铺的配送中心都是以店铺配送为核心的，其特点是可以大量配送相同产品，进而节约成本。然而，在电商配送方面，这种配送中心的传统特征就成为了桎梏——因为个体顾客的需求通常小量且零散，这也是亚马逊在物流方面的优势所在。
此类在线配送中心最大的特点在于，商品的筛选都是通过机器人和电脑控制的流水线操作的，这样，整体的时间才可能被尽可能的缩短，进而为顾客提供更多的收货选项，也才可以和亚马逊的“2日送达服务”进行竞争。
智能设备连接线上线下
多年的经营后，沃尔玛已经积累了大量的数据：沃尔玛总裁道格·麦克米伦（Douglas McMillon）在股东大会上表示，“沃尔玛每小时都会积累2.5PB的消费数据，这些帮助我们更好地为顾客提供个性化服务”。
对于沃尔玛来说，这些数据来自于两个方面，其一是传统的网站搜索记录、Cookie等，不过在移动互联网时代，更为重要的数据来自于APP——只要能让顾客更多地使用APP，那么最为真实的数据也就十分易得了。
2012年，沃尔玛在其官方APP中加入了地理围栏（Geo-Fencing）的功能，这项LBS技术可以在顾客进店时就收到店内相关推送和特惠服务，而且顾客可以通过这款APP扫描商品的二维码，进而获得商品的各种信息——包括评分、评价等。
2年后，这款APP有添加了麦克风功能，顾客可以对着软件说出商品名称，然后软件自动生成购物清单，此时，顾客就可以在软件的导航下找到相应的货架。
之后，为了实现“天天低价”的承诺，沃尔玛又开发了一个叫做“低价捕手（Saving Catcher）”的APP，顾客在沃尔玛消费后，可以通过这款APP进行比价，如果其他发现其他店铺价格更低，那么沃尔玛将以电子兑换券的形式将差价返给顾客。这样顾客就可以毫无顾虑地在店内购物，而不是忙着比价了。
除了传统的APP以外，沃尔玛实验室为Facebook用户开发了一款叫做Shopycat的应用，旨在于帮助用户为他的家人、朋友选择礼品。这样，沃尔玛就对用户进行了行为画像，不仅了解了用户本身，还了解了他的朋友们。
这样，利用随时搜集的数据，沃尔玛就进行了大数据分析。沃尔玛的主要思路是借助于可视化技术分析社交媒体上的行为，进而掌握那些可能会影响到整体需求的要点，进而对于地区的商品库存进行调整。
从沃尔玛的三个创新角度看，传统零售商在客户体验方面依然有巨大的提升空间，核心就是要找到用户的痛点，然后根据需求为之提供合适的线上、线下或者移动端服务。
对于用户来说，核心诉求就是满足自己的某种需求，而渠道只是满足需求的通道而已，零售商的创新不能完全以渠道为导向，还是要以客户体验、客户需求为核心。
（作者为独立零售分析师）
作为全球第一大零售商，沃尔玛近年来保持了销售额全球第一，同时，也依然面临着来自亚马逊和消费者行为变化的经营威胁。
在已经过去的2015年，沃尔玛主要在三个方面进行了创新：
在线下，沃尔玛除了为实体店加入了非零售业务以外，也通过沃尔玛实验室（Walmart Lab）让整个购物旅程变得更容易，并同时布局小型店；
在线上，沃尔玛以亚马逊为标杆，开始“山寨”亚马逊一些已经成功的经营思路，同时开始重塑物流体系以适应新的消费习惯；
而在线上与线下之间，沃尔玛以数据为导向，用手机App解决用户痛点，在移动端打了一场翻身仗。
线下实体玩体验
零售最重要一环就是体验，沃尔玛也不例外。
为了提升体验，沃尔玛在线下做了三件事：第一，提供店内医疗服务，为顾客提供便利的同时，吸引更多顾客；第二，通过技术手段解决结款长龙的痛点；第三，通过微缩版店铺进入人流密集的城市区域，为顾客提供服务。
首先，沃尔玛在店内为顾客提供了医疗服务。
美国的医疗服务有两大特点，其一是在没有保险的情况下极为昂贵，其二是药品通常都是在药店购买。
沃尔玛的顾客一直都是“穷人”居多，咨询机构Kantar Retail的调查显示，在美国，沃尔玛的顾客一般是45岁到54岁的白人妇女，年家庭收入大约53125美元。事实上，这一年龄段正是“病找人”的阶段，随着美国医药体系ACA（Affordable Care Act，即“可负担的医疗服务”）走入正轨，越来越多的沃尔玛顾客享受到了医保的服务，那么他们也就需要买更多的药——既然每周都要来沃尔玛买日用品，那么为什么不能来这里买药呢？
于是，沃尔玛在2015年开始一项新的测试，就是店内医疗服务：事实上，享受这一服务的不仅是沃尔玛的顾客，还有不少是沃尔玛自己的员工，这些员工可以享受到更低的折扣。
其次，沃尔玛希望用技术手段来解决“结款长龙”这一痛点。
6月22日，沃尔玛的CEO道格·麦克米伦在Instagram上上传了一张图片，“在沃尔玛实验室中，我同事们正在做一些不可思议的创意”，他在照片下面的评论中写道，“比如说，隐形水印技术将改变未来消费者的结算体验”。
这项被称为“隐形水印”的技术可以帮助扫描器从商品包装的任何部位来识别这个商品。沃尔玛未来的目标是将这项技术应用到手推车中，这样顾客只需要将商品放到购物车里，推到结款台就可以直接买单了。
从线下实体店的整体看，沃尔玛的线下创新更体现在业态创新上。
目前沃尔玛关掉了不少中型店铺（平均面积10000平方米），在传统的位于郊区的大型店（平均面积约17000平方米）基础上，通过小型店渗透进了人口更为密集的城市区域：在2010年第一季度到2015年第三季度这段时间，沃尔玛（美国）关闭了409家中型店，同时也开了315家小型店。
自2013年开始，沃尔玛就开始测试三种小型店，目前最为成功的就是沃尔玛邻里市场店（Walmart Neighborhood Markets）。这种店铺平均面积大约在3700平方米，可以说是传统郊区式购物中心的微缩版。
可怕的是，这些店铺不仅可以像传统沃尔玛一样提供低价商品，而且是很容易找到的：比起传统只在郊区等大空间地区开店的传统沃尔玛店，邻里市场以其小型店的形态很容易在市内开店。这些加在一起，使得沃尔玛邻里市场店的竞争力提升了好几个档次。
从商品看，邻里市场店基本聚焦于三个品类，即生鲜、医药品和汽油，在任何一个国家，这几乎都不是电商能解决的东西，如果是在城市内开店，其竞争能力绝对不可小觑。
另外，更为重要的是，小型店的开店时间比传统店铺快50天，这将更快地实现更高的回报率。
按照沃尔玛的计划，2016财年开180家到200家小型店，并在2017财年达到170亿美元的销售额。
线上“山寨”亚马逊
线上已经成为零售商必争之地，而这方面做的最好的就是亚马逊，为此，沃尔玛从两个方面“山寨”了亚马逊的优势：第一，打造一个类似于亚马逊金牌服务的订阅体系；第二，对电商中的物流、仓储配送进行升级。
首先是订阅体系。
从零售业的发展来看，有偿订阅服务不仅成为了企业的超级赢利点，更把消费者拉进了自己打造的一个营销闭环中来，这其中最为成功的就是亚马逊的金牌服务（Prime）。
按照沃尔玛创始人，已故的山姆·沃顿的说法，“从沃尔玛建立的第一天起，沃尔玛一直都在‘借鉴’自己的竞争对手”。如果再算上沃尔玛通过整条供应链上的强势地位而带来的“天天低价”，那么打造一个“低价的、有偿的订阅服务”也就在情理之中了。
“从消费者那里，我们得到的反馈是，他们希望服务的价格是可以负担的”，沃尔玛的发言人拉里·贾里瓦拉表示，“我们在测试的订阅服务，目的就是了解这是不是一个可以服务顾客的新角度”。
目前来看，沃尔玛的这项订阅服务还处于初级阶段，年费50美元，并向消费者承诺对于100余万种商品都可以做到3日内送达，而且没有最低消费限额。贾里瓦拉表示，“这项服务会根据消费者的反馈进行改良”。
在电商本身能力的提升，沃尔玛也投入了巨资。
据《华尔街日报》报道，沃尔玛在电商方面的目标是在2018年将线上销售额翻三番，达到350亿美元。为此，沃尔玛除了在硅谷设立了“实验室（Walmart Lab）”以外，主要的投资都放在了配送中心的建设。
实际上，在2013年中期，沃尔玛总共只有1个在线配送中心（Online Fulfillment Center）；同年10月份，第二家在线配送中心在德克萨斯州落成，面积达到约75000平方米；2015年5月份，沃尔玛又宣布将新开4个在线配送中心，每个的面积都超过90000平方米。 诚然，沃尔玛的物流体系十分出众，但是此类实体店铺的配送中心都是以店铺配送为核心的，其特点是可以大量配送相同产品，进而节约成本。然而，在电商配送方面，这种配送中心的传统特征就成为了桎梏——因为个体顾客的需求通常小量且零散，这也是亚马逊在物流方面的优势所在。
此类在线配送中心最大的特点在于，商品的筛选都是通过机器人和电脑控制的流水线操作的，这样，整体的时间才可能被尽可能的缩短，进而为顾客提供更多的收货选项，也才可以和亚马逊的“2日送达服务”进行竞争。
智能设备连接线上线下
多年的经营后，沃尔玛已经积累了大量的数据：沃尔玛总裁道格·麦克米伦（Douglas McMillon）在股东大会上表示，“沃尔玛每小时都会积累2.5PB的消费数据，这些帮助我们更好地为顾客提供个性化服务”。
对于沃尔玛来说，这些数据来自于两个方面，其一是传统的网站搜索记录、Cookie等，不过在移动互联网时代，更为重要的数据来自于APP——只要能让顾客更多地使用APP，那么最为真实的数据也就十分易得了。
2012年，沃尔玛在其官方APP中加入了地理围栏（Geo-Fencing）的功能，这项LBS技术可以在顾客进店时就收到店内相关推送和特惠服务，而且顾客可以通过这款APP扫描商品的二维码，进而获得商品的各种信息——包括评分、评价等。
2年后，这款APP有添加了麦克风功能，顾客可以对着软件说出商品名称，然后软件自动生成购物清单，此时，顾客就可以在软件的导航下找到相应的货架。
之后，为了实现“天天低价”的承诺，沃尔玛又开发了一个叫做“低价捕手（Saving Catcher）”的APP，顾客在沃尔玛消费后，可以通过这款APP进行比价，如果其他发现其他店铺价格更低，那么沃尔玛将以电子兑换券的形式将差价返给顾客。这样顾客就可以毫无顾虑地在店内购物，而不是忙着比价了。
除了传统的APP以外，沃尔玛实验室为Facebook用户开发了一款叫做Shopycat的应用，旨在于帮助用户为他的家人、朋友选择礼品。这样，沃尔玛就对用户进行了行为画像，不仅了解了用户本身，还了解了他的朋友们。
这样，利用随时搜集的数据，沃尔玛就进行了大数据分析。沃尔玛的主要思路是借助于可视化技术分析社交媒体上的行为，进而掌握那些可能会影响到整体需求的要点，进而对于地区的商品库存进行调整。
从沃尔玛的三个创新角度看，传统零售商在客户体验方面依然有巨大的提升空间，核心就是要找到用户的痛点，然后根据需求为之提供合适的线上、线下或者移动端服务。
对于用户来说，核心诉求就是满足自己的某种需求，而渠道只是满足需求的通道而已，零售商的创新不能完全以渠道为导向，还是要以客户体验、客户需求为核心。
（作者为独立零售分析师）