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摘要：在一个工程项目中，一个施工企业想要创效增收，不断提高经济效益，其主要手段就是要加强项目成本的管理工作。而要完善项目的成本管理工作，并不是一朝一夕的事情，不但需要在对项目经理的选任等细节方面进行严谨的考核，同时还需要对项目管理的工作方式、内容、进度等方面进行更科学的改良，更合理的指导。严格推行“动态管理、静态控制、合理计划”的管理模式。本文将就此方面进行详细阐述。
关键词：施工企业；项目成本；管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
一、任命一位政治素养高、领导能力强的项目经理
项目成本的管理工作要想达到一个很高的水平，并且为企业谋求更大的经济效益，就必须有一位经验丰富、能力较强的领导，项目经理的作用非常重要，因为他的思路、从业水准、领导能力在很大程度上影响着项目的结果。这就要求项目经理必须拥有丰富的工作经验，很强的组织能力。并且需要具备不怕吃苦，思维谨慎，敢于承担责任的特质，总的来说，需要具备以下要求：
（1）博学多识，灵活应变。项目经理应该有丰富的人生阅历，思路广、主意多，并且要非常有主见，善于抉择，能够迅速判断局势并选择最合适的解决办法，当机立断，不拖沓，雷厉风行。还应当善于交际，有很强的业务谈判能力，思维敏捷，能够独立解决一些合作危机。
（2）知人善任，同甘共苦。作为一个领导，最关键的就是要熟悉自己的下属，了解他们的能力以及缺点，这样才能将合理的工作分配到正确的人手中，以达到效率的最大化，并根据众人的缺点及时对组员进行监督。而且作为领导，最忌高高在上，要能尊贤爱才，与大家同甘共苦，并且宽容大度，正所谓“宰相肚里能撑船”，这样才能增加项目班子的凝聚力。
（3）大公无私，以身作则。无规矩不成方圆，无论在哪里都需要一套完整严格的规则来约束人员的行为，而领导的处理能力直接关系到规章制度的执行力，这就需要领导能够大公无私，赏罚分明，更重要的是以身作则，起到表率作用，进一步提高工作效率。
（4）项目经理还应该是全方位的专家。在项目成本管理中，并不是单一的只涉及一个方面的内容，这就要求项目经理不但要精通管理的知识和规律，还要对业务所涉及的法律知识、经济知识、施工技术知识等一系列内容都有所涉及。
（5）良好的身体素质。由于项目管理是一项工作量非常大，非常消耗精力的工作，这就需要项目经理拥有一个健康的身体，保持旺盛的斗志和充沛的精力，来适应繁复的工作以及施工现场各种艰苦的生活条件。
（6）较强的组织能力。要带领一个团队并不是一件容易的事，不但对自身的要求很高，对领导管理能力也有很高的要求，如果不善于凝结团队，使你的下属一盘散沙，那你的能力再强也无济于事。
二、组建一个精干、高效的项目班子
监督管理是施工企业项目成本管理的一个重要的环节。因此，一定要组建一个精干、高效的项目班子。这个项目班子要在项目部建立好管理的规章制度后，将施工企业的会计制度严格且认真地执行，通过正确的计算将各种费用合理地进行分配，并统一按照内部的相关核算方式，将工程的成本及时准确的进行核算，工程的成本开支一定要严格的控制在一定的范围内。经济活动的信息要系统且及时的进行反馈，以达到反映施工企业经营状况的目的。同时还要对人、费用、机、材等的支出进行严格的控制，使其能够达到所预期的效果，此外，还要定期的进行考核、分析评估以及检查核算。
三、要牢固树立以人为本的成本管理思想，强化全员成本管理意识， 提高全员成本管理素质，使全员都能树立正确的经济意识
员工是企业的重要组成部分，因此，树立以人为本的管理思想，强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质使企业的成本控制体系得到完善对企业项目的成本管理是十分必要的。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。
成本控制的每一项指标都具有一定的综合性。项目最直接的负责人是项目经理，他负责与项目有关的所有的经济活动，这其中就有对成本的控制。因此，要首先对投标报价以及施工合同进行充分详细的分析，然后建立一个完善的成本控制体系，全面的确立成本控制的目标，严密地编制有关成本控制的计划，且一定要量化分解成本控制的目标。为了让成本控制有一个确定的指标，要制定一个较为完善的奖罚措施，使企业的所有人员都可以有具体的指标，让成本控制全员，整个过程都能形成全员参与的权、利、责相结合的一种局面。
四、项目目标成本指标的测算
在制定目标成本的时候一定要从实际出发，客观、合理地制定，尽量接近或者稍微超出企业的管理能力，这就要求相关人员要根据施工图纸、施工现场所在地的人工费、地方材料的价格、运杂费以及机械设备是自有还是需要租赁等等的所有一切主要成本综合计算，并根据本企业的施工管理能力，测算一定的管理费用后，确定一个即项目上有些许利润，而且也能够使上级机构抽取一定的上缴款的相对合理的目标成本。
目标成本指标的确定是整个项目能否顺利、成功的关键。目标成本也不宜制定的太高或者太低。太高的话会使项目施工人员能够轻松的完成工作，不利于公司效率的提高；而且过于高的目标成本也不利于公司进行奖惩，会将管理人员和施工人员的收入差距拉大，使内部矛盾加剧；如果过高地制定了目标成本，不但不利于提高效率的提高，也会降低公司的利润。而目标成本太低的话会使任务难以完成，打击了工作人员的积极性。所以，精准的预算对工程的进行以及企业的发展有非常重要的影响。
五、要以施工技术为龙头，注重项目前期策划，建立三项制度，重点把好五道关口，使责任成本管理工作始终有序可控
科学合理的施工方案的优化对于工程成本的降低起着决定性的作用。通过优化设计、施工方案创造效益。由于施工现场条件一般都充满着不确定性，外部条件的变化使得施工的方式、方法都会发生变化，因此项目要因地制宜制定不同的施工方法，通过集思广益，努力从方案、方法创新上寻找降低成本的措施和突破。 1.三项制度
1.1成本预控制度。成本预控是成本控制的主要手段。预测定目标，预控为手段，以预测的支出为目标成本，严格控制实际消耗和支出，对所发生的每一项都要对照目标成本，确保每项支出都在目标成本内。项目部按照公司评估后下达的责任预算结合现场方案优化后的施工组织设计，进行责任预算的二次编制与分解，下达到各责任成本管理中心，明确各自中心的成本控制目标，签订责任状，严格兑现考核。
1.2经济活动分析会制度。定期召开经济活动分析会议就是对成本目标控制的纠偏，防止出现大偏大离。要求项目部每月召开一次经济活动分析会议，对工程数量控制、材料消耗节超、外部劳务成本、管理费用、变更索赔补差等进行详细分析，逐一会审，找出问题，提出纠偏的意见和措施。
1.3成本控制考核兑现制度。每月对各成本控制中心账目进行汇总分析，要求超出责任成本控制目标成本写出原因分析，结合现场实际情况，决定是否给予处罚，对结余的成本进行奖励。
2.把好“五道关口”
2.1要把好工程数量控制关。工程数量是项目盈利的关键，数量的流失也就是效益的流失，所以要计算出项目的正负量差，建立清单数量、施工图数量和实测数量三比台账。防止出现超前计价和超实测数量计价的现象。
2.2要把好物资设备关。整个项目的物资设备占到项目总产值的60-80%的比例，因此，物资设备管理对项目成本有至关重要的影响。物资部门必须严格按照采购计划采购材料。建立物资设计需用量与实际采购消耗量总账、明细分类账和出入库台账。按月进行材料消耗节超分析。严格执行大宗材料公开招标采购制度、出入库点验制度、限额发料制度、工程材料消耗逐日统计制度。
2.3把好安全质量关。安全质量是最大的效益，一旦发生大的安全质量事故，造成的巨大经济损失和恶劣的社会影响，会使责任成本管理前功尽弃。项目在施工中要坚守“安全第一”和“质量高于一切”的管理理念，加强安全质量管理，严密监控施工全过程，做到安全“零隐患”和质量“零缺陷”，降低安全质量成本。
2.4把好计量支付关。把好计量支付关、堵塞效益流失是成本管理控制的重要手段。一是工程数量必须准确，按照工程数量逐级控制制度，形成责任联锁，把工程数量控制在责任预算以内，严防超计量和重复计量；二是单价必须合理，结合现场实际制定合理公平的承包单价。
2.5把好外部劳务关。严格劳务招标管理办法进行劳务招标，选用外部劳务队，严把审查关，杜绝选用列入“黑名单”队伍。防止发生群体上访、聚众闹事、恶意讨薪的现象，使劳务成本得到很好控制。
六、结语
综上所述，为了加强施工企业工程项目成本管理，必须要重视项目经理的任命、项目班子的组建，巩固企业管理的思想，保障各项制度的实施等，通过科学的管理方法使施工企业的经济效益得到促进。因此，施工企业一定要将项目成本动向及时反映，从而选择有效可行的控制措施，以保证降低工程项目成本，提高企业的成本管理水平，最终达到提高施工企业经济效益的目的。
参考文献：
[1]党军杰.加强施工企业项目成本管理提高企业经济效益[J].科技资讯，2009（15）.
[2]程腊梅，吴辰超.浅谈施工企业项目成本管理[J].工业技术经济，2008（08）.
关键词：施工企业；项目成本；管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
一、任命一位政治素养高、领导能力强的项目经理
项目成本的管理工作要想达到一个很高的水平，并且为企业谋求更大的经济效益，就必须有一位经验丰富、能力较强的领导，项目经理的作用非常重要，因为他的思路、从业水准、领导能力在很大程度上影响着项目的结果。这就要求项目经理必须拥有丰富的工作经验，很强的组织能力。并且需要具备不怕吃苦，思维谨慎，敢于承担责任的特质，总的来说，需要具备以下要求：
（1）博学多识，灵活应变。项目经理应该有丰富的人生阅历，思路广、主意多，并且要非常有主见，善于抉择，能够迅速判断局势并选择最合适的解决办法，当机立断，不拖沓，雷厉风行。还应当善于交际，有很强的业务谈判能力，思维敏捷，能够独立解决一些合作危机。
（2）知人善任，同甘共苦。作为一个领导，最关键的就是要熟悉自己的下属，了解他们的能力以及缺点，这样才能将合理的工作分配到正确的人手中，以达到效率的最大化，并根据众人的缺点及时对组员进行监督。而且作为领导，最忌高高在上，要能尊贤爱才，与大家同甘共苦，并且宽容大度，正所谓“宰相肚里能撑船”，这样才能增加项目班子的凝聚力。
（3）大公无私，以身作则。无规矩不成方圆，无论在哪里都需要一套完整严格的规则来约束人员的行为，而领导的处理能力直接关系到规章制度的执行力，这就需要领导能够大公无私，赏罚分明，更重要的是以身作则，起到表率作用，进一步提高工作效率。
（4）项目经理还应该是全方位的专家。在项目成本管理中，并不是单一的只涉及一个方面的内容，这就要求项目经理不但要精通管理的知识和规律，还要对业务所涉及的法律知识、经济知识、施工技术知识等一系列内容都有所涉及。
（5）良好的身体素质。由于项目管理是一项工作量非常大，非常消耗精力的工作，这就需要项目经理拥有一个健康的身体，保持旺盛的斗志和充沛的精力，来适应繁复的工作以及施工现场各种艰苦的生活条件。
（6）较强的组织能力。要带领一个团队并不是一件容易的事，不但对自身的要求很高，对领导管理能力也有很高的要求，如果不善于凝结团队，使你的下属一盘散沙，那你的能力再强也无济于事。
二、组建一个精干、高效的项目班子
监督管理是施工企业项目成本管理的一个重要的环节。因此，一定要组建一个精干、高效的项目班子。这个项目班子要在项目部建立好管理的规章制度后，将施工企业的会计制度严格且认真地执行，通过正确的计算将各种费用合理地进行分配，并统一按照内部的相关核算方式，将工程的成本及时准确的进行核算，工程的成本开支一定要严格的控制在一定的范围内。经济活动的信息要系统且及时的进行反馈，以达到反映施工企业经营状况的目的。同时还要对人、费用、机、材等的支出进行严格的控制，使其能够达到所预期的效果，此外，还要定期的进行考核、分析评估以及检查核算。
三、要牢固树立以人为本的成本管理思想，强化全员成本管理意识， 提高全员成本管理素质，使全员都能树立正确的经济意识
员工是企业的重要组成部分，因此，树立以人为本的管理思想，强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质使企业的成本控制体系得到完善对企业项目的成本管理是十分必要的。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。
成本控制的每一项指标都具有一定的综合性。项目最直接的负责人是项目经理，他负责与项目有关的所有的经济活动，这其中就有对成本的控制。因此，要首先对投标报价以及施工合同进行充分详细的分析，然后建立一个完善的成本控制体系，全面的确立成本控制的目标，严密地编制有关成本控制的计划，且一定要量化分解成本控制的目标。为了让成本控制有一个确定的指标，要制定一个较为完善的奖罚措施，使企业的所有人员都可以有具体的指标，让成本控制全员，整个过程都能形成全员参与的权、利、责相结合的一种局面。
四、项目目标成本指标的测算
在制定目标成本的时候一定要从实际出发，客观、合理地制定，尽量接近或者稍微超出企业的管理能力，这就要求相关人员要根据施工图纸、施工现场所在地的人工费、地方材料的价格、运杂费以及机械设备是自有还是需要租赁等等的所有一切主要成本综合计算，并根据本企业的施工管理能力，测算一定的管理费用后，确定一个即项目上有些许利润，而且也能够使上级机构抽取一定的上缴款的相对合理的目标成本。
目标成本指标的确定是整个项目能否顺利、成功的关键。目标成本也不宜制定的太高或者太低。太高的话会使项目施工人员能够轻松的完成工作，不利于公司效率的提高；而且过于高的目标成本也不利于公司进行奖惩，会将管理人员和施工人员的收入差距拉大，使内部矛盾加剧；如果过高地制定了目标成本，不但不利于提高效率的提高，也会降低公司的利润。而目标成本太低的话会使任务难以完成，打击了工作人员的积极性。所以，精准的预算对工程的进行以及企业的发展有非常重要的影响。
五、要以施工技术为龙头，注重项目前期策划，建立三项制度，重点把好五道关口，使责任成本管理工作始终有序可控
科学合理的施工方案的优化对于工程成本的降低起着决定性的作用。通过优化设计、施工方案创造效益。由于施工现场条件一般都充满着不确定性，外部条件的变化使得施工的方式、方法都会发生变化，因此项目要因地制宜制定不同的施工方法，通过集思广益，努力从方案、方法创新上寻找降低成本的措施和突破。 1.三项制度
1.1成本预控制度。成本预控是成本控制的主要手段。预测定目标，预控为手段，以预测的支出为目标成本，严格控制实际消耗和支出，对所发生的每一项都要对照目标成本，确保每项支出都在目标成本内。项目部按照公司评估后下达的责任预算结合现场方案优化后的施工组织设计，进行责任预算的二次编制与分解，下达到各责任成本管理中心，明确各自中心的成本控制目标，签订责任状，严格兑现考核。
1.2经济活动分析会制度。定期召开经济活动分析会议就是对成本目标控制的纠偏，防止出现大偏大离。要求项目部每月召开一次经济活动分析会议，对工程数量控制、材料消耗节超、外部劳务成本、管理费用、变更索赔补差等进行详细分析，逐一会审，找出问题，提出纠偏的意见和措施。
1.3成本控制考核兑现制度。每月对各成本控制中心账目进行汇总分析，要求超出责任成本控制目标成本写出原因分析，结合现场实际情况，决定是否给予处罚，对结余的成本进行奖励。
2.把好“五道关口”
2.1要把好工程数量控制关。工程数量是项目盈利的关键，数量的流失也就是效益的流失，所以要计算出项目的正负量差，建立清单数量、施工图数量和实测数量三比台账。防止出现超前计价和超实测数量计价的现象。
2.2要把好物资设备关。整个项目的物资设备占到项目总产值的60-80%的比例，因此，物资设备管理对项目成本有至关重要的影响。物资部门必须严格按照采购计划采购材料。建立物资设计需用量与实际采购消耗量总账、明细分类账和出入库台账。按月进行材料消耗节超分析。严格执行大宗材料公开招标采购制度、出入库点验制度、限额发料制度、工程材料消耗逐日统计制度。
2.3把好安全质量关。安全质量是最大的效益，一旦发生大的安全质量事故，造成的巨大经济损失和恶劣的社会影响，会使责任成本管理前功尽弃。项目在施工中要坚守“安全第一”和“质量高于一切”的管理理念，加强安全质量管理，严密监控施工全过程，做到安全“零隐患”和质量“零缺陷”，降低安全质量成本。
2.4把好计量支付关。把好计量支付关、堵塞效益流失是成本管理控制的重要手段。一是工程数量必须准确，按照工程数量逐级控制制度，形成责任联锁，把工程数量控制在责任预算以内，严防超计量和重复计量；二是单价必须合理，结合现场实际制定合理公平的承包单价。
2.5把好外部劳务关。严格劳务招标管理办法进行劳务招标，选用外部劳务队，严把审查关，杜绝选用列入“黑名单”队伍。防止发生群体上访、聚众闹事、恶意讨薪的现象，使劳务成本得到很好控制。
六、结语
综上所述，为了加强施工企业工程项目成本管理，必须要重视项目经理的任命、项目班子的组建，巩固企业管理的思想，保障各项制度的实施等，通过科学的管理方法使施工企业的经济效益得到促进。因此，施工企业一定要将项目成本动向及时反映，从而选择有效可行的控制措施，以保证降低工程项目成本，提高企业的成本管理水平，最终达到提高施工企业经济效益的目的。
参考文献：
[1]党军杰.加强施工企业项目成本管理提高企业经济效益[J].科技资讯，2009（15）.
[2]程腊梅，吴辰超.浅谈施工企业项目成本管理[J].工业技术经济，2008（08）.