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5月9日，“2018中国品牌价值百强榜”发布，长城汽车位列第44，而回想二十年前，长城汽车还只是一个名不见经传的小企业，在长城汽车快速崛起的背后，有位功不可没的“财务大臣”，她就是长城汽车副总经理兼财务总监李凤珍。
与长城结缘 职业发展更近一步
李凤珍与财务的缘分，可以追溯到30多年前。自1981年参加工作至今，一直从事财务管理工作，在37年的财务工作中踏实敬业、富有激情，执行力强；做人低调、做事高调；勤奋好学，不断进取；不断拓展和提升会计、审计、税务等方面的专业知识和专业技能。
在李凤珍的职业生涯中，她当过会计，做过审计，一直是个技术人才，直到2001年4月，做皮卡起家的长城汽车希望通过资本市场提高品牌地位，在北京一家事务所安心做外审工作的李凤珍被“挖”回了家乡——河北省保定市，从此，转型成为财务管理者。
李凤珍在加入长城汽车后，担任公司财务总监，全面负责集团财务管理工作，为长城汽车的发展立下汗马功劳，同时也成为她职业生涯中浓墨重彩的一笔。她主持了公司上市筹备工作并成功在H和A股两地上市；组织集团财务预算、税收规划和成本管理工作，为集团管理决策提供重要财务信息和有价值的管理建议；通过积极推进集团财务工作制度化与标准化，和建立健全企业内部控制制度，保证集团各项财务工作合规合法。
长城汽车目前是中国最大的SUV、皮卡制造企业，是在香港H股和内地A股上市的大型民营汽车企业，下属控股子公司40余家，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类，拥有四个整车生产基地，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力。
當谈到长城汽车崛起的秘诀时，李凤珍将长城汽车的特色归于“品质领先”，她说，“我们不是看短期效益，造个车卖出去就行。坚持品质领先的道路，就是要持之以恒地用品质带动效益，而品质和品牌的积累都需要过程，在这个过程中，你需要集中精力，关注顾客需求和其价值取向，从而驱动产品研发。”
2006年起家时，长城汽车还专注于皮卡市场，但到了2009年，他们开始盯上SUV。“转型不是想转就转的。”李凤珍说，“研发要两年时间，从预研到在产，可能经历三代。魏建军董事长对于汽车行业有着特别的敏感，他通过对国内国际市场的研究，着意于在SUV方面开发我们的自主品牌。他的目标是把长城汽车建设成为排名第一的国产车自主研发品牌。”
积极稳健的财务管理策略
公司远大的发展战略需要财务战略来支撑，李凤珍加盟长城汽车后，将财务管理定位在“积极稳健”4字，力求将资源配置在主要领域。
在李凤珍带领下，长城汽车实现了全过程的资金管理，为公司发展提供充足的资金保障，主要通过战略规划，编制资金预算，确定资金需求；通过日常监管，实现自有资金积累；在收款环节，给经销商提供融资平台，确保销售回款。长城汽车还与四大国有银行、平安、中信等多家金融机构建立了长期的战略合作关系，公司业务授信达360亿元，给经销商的融资授信达200亿元。
李凤珍带领财务团队通过拓展销售渠道融资支持，凭借公司长期以来良好商业信誉和口碑，确立了整车销售以预收款为主的销售结算模式，严控销售源头回款风险；针对少量赊销，加强销售环节客户信用管理与销售合同规范，建立了赊销风险分级管理与预警机制，有效控制赊销回款风险。
此外，在国际经济、金融环境恶化，外汇风险增大，公司海外业务不断拓展的情况下，李凤珍组织建立了公司外汇管理规范，将外汇风险控制延伸至销售环节，通过“低风险结算，高风险转移”的方法，保证在推进海外销售业务扩张的同时，实现及时足额收汇。
2003年12月，长城汽车公开发行H股并在香港联交所主板挂牌上市；2008年，长城汽车启动了A股回归之旅，但因市场滑坡而被监管部门否决，同时，经过公司内部研讨，决定在经济低迷时期暂缓投资步伐；2011年9月，并不气馁的长城汽车终于在上海证券交易所进行A股首次公开募股，筹集资金人民币39.6亿元（合6.19亿美元）。
路演的时候，李凤珍曾经介绍说：“公司利用本次募集资金将投资于核心零部件项目，均是为公司生产的整车内部配套，并不对外实际销售。我们通过自己的关键零部件，打造垂直整合的供应链资源。只有当零部件配套的整车对外销售后才能给公司带来收入和利润。”
这反映了长城汽车的一贯战略。“做汽车如果不抓核心零部件研发，靠买来的车型，是不可能有长足发展的。没有技术投入，就没有具备核心竞争力的产品，企业就没有持续经营能力。”
财务部门在长城汽车自主研发道路上功不可没。李凤珍说，“财务要做经营分析，引领公司经营决策。当一个新产品构思出来，首先要有业务部对市场做出判断，而我们则需要从配套资源和原材料增加进行分析。新产品的定价模型，应基于产品定位、近期市场状况、财务测算的未来盈利能力等，这些年，我们一直这么做。”
价值管理
李凤珍说，汽车企业的财务管理一定要围绕价值创造过程的“研、产、供、销”发挥其作用，利用所得到的财务数据，积极地参与企业的一些政策分析和产品战略定位。而在实际中，在李凤珍的主导下，目前长城汽车的财务部门正在积极向管理会计转变，旨在为企业的经营决策提供支持。
在这样的战略引领下，李凤珍的工作重点之一，是成本管控。“成本是和企业定位、战略决策密切相关的，不是一个简单的数字。”李凤珍说，“财务就是核算和管理的工作，只有研产供销形成价值链联动的管理，才能把成本降低下来。因此，财务一定要参与公司经营决策。”
在她看来，成本管控并不是简单的降低原料成本和劳动力成本。“一定要通过财务分析，达到规模效应，实现整体成本的降低。例如，关注客户价值可能会增加成本，但你的议价能力因此提高，相对成本就降低了。财务就是要通过这样的计算，结合市场定位、售价、盈利能力等，实现全面预算管理。通过对成本盈亏平衡点的分析，支持公司的产品决策。”
李凤珍说，长城汽车的财务管理一直在向价值管理方向提升，从价值链角度出发，将管理中心聚焦到可以为公司增加价值的部分。“研产供销是价值创造部门，而我们扮演了价值支持的角色，要将差异性的活动通过流程优化来提升效能，提高财务管理的核心竞争力。围绕财务职能优化与效能的提升，实现公司财务统筹管理，将风险管理、资源整合与战略结合，通过专业化，服务化，集中化，实现财务管理的高绩效。”
长城汽车的税务管理也是一大特色。“我们不想在税收上占便宜，该缴的必须缴。少了，公司不仅不会奖，还会罚。当然，该享受的税收优惠我们也会尽量争取。”李凤珍说，“在公司规模日益扩大的同时，财税制度也不断完善，税务关注的重点已经由单纯的财务资料，延伸至对研发、供应、生产、销售等业务环节的涉税处理过程。税务风险管控必须从传统的纳税申报型向风险导向型转变。”
长城汽车开发了集团税务风险管控制度体系，包括税务风险管理制度、分业务涉税流程操作手册、分税种税务管理手册等税务管理制度体系。通过制度化、标准化将税务风险管控前移至业务环节，实现税务风险的源头控制，从税务管理组织架构与职责、重大经营决策税务管理、境外投资税务管理、纳税申报管理、税务检查（稽查）与争议应对等方面明确了集团税务管理的总体目标和要求。
李凤珍还带领团队开发了“税务检查表”，对各个税种在申报前进行涉税事项的点击，进行有效防措，并建立了税务预警机制，每月通过对税负的分析，通过拨动，看有没有异常，及时进行防范。税务的审核是深入业务，比如业务流程优化，精细合同审核，后期制定已经完成了。我们深入业务流程提供财税指导意见，前期进行财税风险的预防，确保税务管理，做到依法诚信纳税。
李凤珍说：“企业税务风险管控体系的搭建，一方面是满足外部监管对内控建设的要求，另一方面是满足公司内部对提高管理有效性、防控过程风险的要求。税务风险管控体系的有效落地将从源头有效防控集团税务风险。同时，体系的搭建与持续完善的过程，也有助于打造财务专业团队、促进财务职能转变。”
与长城结缘 职业发展更近一步
李凤珍与财务的缘分，可以追溯到30多年前。自1981年参加工作至今，一直从事财务管理工作，在37年的财务工作中踏实敬业、富有激情，执行力强；做人低调、做事高调；勤奋好学，不断进取；不断拓展和提升会计、审计、税务等方面的专业知识和专业技能。
在李凤珍的职业生涯中，她当过会计，做过审计，一直是个技术人才，直到2001年4月，做皮卡起家的长城汽车希望通过资本市场提高品牌地位，在北京一家事务所安心做外审工作的李凤珍被“挖”回了家乡——河北省保定市，从此，转型成为财务管理者。
李凤珍在加入长城汽车后，担任公司财务总监，全面负责集团财务管理工作，为长城汽车的发展立下汗马功劳，同时也成为她职业生涯中浓墨重彩的一笔。她主持了公司上市筹备工作并成功在H和A股两地上市；组织集团财务预算、税收规划和成本管理工作，为集团管理决策提供重要财务信息和有价值的管理建议；通过积极推进集团财务工作制度化与标准化，和建立健全企业内部控制制度，保证集团各项财务工作合规合法。
长城汽车目前是中国最大的SUV、皮卡制造企业，是在香港H股和内地A股上市的大型民营汽车企业，下属控股子公司40余家，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类，拥有四个整车生产基地，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力。
當谈到长城汽车崛起的秘诀时，李凤珍将长城汽车的特色归于“品质领先”，她说，“我们不是看短期效益，造个车卖出去就行。坚持品质领先的道路，就是要持之以恒地用品质带动效益，而品质和品牌的积累都需要过程，在这个过程中，你需要集中精力，关注顾客需求和其价值取向，从而驱动产品研发。”
2006年起家时，长城汽车还专注于皮卡市场，但到了2009年，他们开始盯上SUV。“转型不是想转就转的。”李凤珍说，“研发要两年时间，从预研到在产，可能经历三代。魏建军董事长对于汽车行业有着特别的敏感，他通过对国内国际市场的研究，着意于在SUV方面开发我们的自主品牌。他的目标是把长城汽车建设成为排名第一的国产车自主研发品牌。”
积极稳健的财务管理策略
公司远大的发展战略需要财务战略来支撑，李凤珍加盟长城汽车后，将财务管理定位在“积极稳健”4字，力求将资源配置在主要领域。
在李凤珍带领下，长城汽车实现了全过程的资金管理，为公司发展提供充足的资金保障，主要通过战略规划，编制资金预算，确定资金需求；通过日常监管，实现自有资金积累；在收款环节，给经销商提供融资平台，确保销售回款。长城汽车还与四大国有银行、平安、中信等多家金融机构建立了长期的战略合作关系，公司业务授信达360亿元，给经销商的融资授信达200亿元。
李凤珍带领财务团队通过拓展销售渠道融资支持，凭借公司长期以来良好商业信誉和口碑，确立了整车销售以预收款为主的销售结算模式，严控销售源头回款风险；针对少量赊销，加强销售环节客户信用管理与销售合同规范，建立了赊销风险分级管理与预警机制，有效控制赊销回款风险。
此外，在国际经济、金融环境恶化，外汇风险增大，公司海外业务不断拓展的情况下，李凤珍组织建立了公司外汇管理规范，将外汇风险控制延伸至销售环节，通过“低风险结算，高风险转移”的方法，保证在推进海外销售业务扩张的同时，实现及时足额收汇。
2003年12月，长城汽车公开发行H股并在香港联交所主板挂牌上市；2008年，长城汽车启动了A股回归之旅，但因市场滑坡而被监管部门否决，同时，经过公司内部研讨，决定在经济低迷时期暂缓投资步伐；2011年9月，并不气馁的长城汽车终于在上海证券交易所进行A股首次公开募股，筹集资金人民币39.6亿元（合6.19亿美元）。
路演的时候，李凤珍曾经介绍说：“公司利用本次募集资金将投资于核心零部件项目，均是为公司生产的整车内部配套，并不对外实际销售。我们通过自己的关键零部件，打造垂直整合的供应链资源。只有当零部件配套的整车对外销售后才能给公司带来收入和利润。”
这反映了长城汽车的一贯战略。“做汽车如果不抓核心零部件研发，靠买来的车型，是不可能有长足发展的。没有技术投入，就没有具备核心竞争力的产品，企业就没有持续经营能力。”
财务部门在长城汽车自主研发道路上功不可没。李凤珍说，“财务要做经营分析，引领公司经营决策。当一个新产品构思出来，首先要有业务部对市场做出判断，而我们则需要从配套资源和原材料增加进行分析。新产品的定价模型，应基于产品定位、近期市场状况、财务测算的未来盈利能力等，这些年，我们一直这么做。”
价值管理
李凤珍说，汽车企业的财务管理一定要围绕价值创造过程的“研、产、供、销”发挥其作用，利用所得到的财务数据，积极地参与企业的一些政策分析和产品战略定位。而在实际中，在李凤珍的主导下，目前长城汽车的财务部门正在积极向管理会计转变，旨在为企业的经营决策提供支持。
在这样的战略引领下，李凤珍的工作重点之一，是成本管控。“成本是和企业定位、战略决策密切相关的，不是一个简单的数字。”李凤珍说，“财务就是核算和管理的工作，只有研产供销形成价值链联动的管理，才能把成本降低下来。因此，财务一定要参与公司经营决策。”
在她看来，成本管控并不是简单的降低原料成本和劳动力成本。“一定要通过财务分析，达到规模效应，实现整体成本的降低。例如，关注客户价值可能会增加成本，但你的议价能力因此提高，相对成本就降低了。财务就是要通过这样的计算，结合市场定位、售价、盈利能力等，实现全面预算管理。通过对成本盈亏平衡点的分析，支持公司的产品决策。”
李凤珍说，长城汽车的财务管理一直在向价值管理方向提升，从价值链角度出发，将管理中心聚焦到可以为公司增加价值的部分。“研产供销是价值创造部门，而我们扮演了价值支持的角色，要将差异性的活动通过流程优化来提升效能，提高财务管理的核心竞争力。围绕财务职能优化与效能的提升，实现公司财务统筹管理，将风险管理、资源整合与战略结合，通过专业化，服务化，集中化，实现财务管理的高绩效。”
长城汽车的税务管理也是一大特色。“我们不想在税收上占便宜，该缴的必须缴。少了，公司不仅不会奖，还会罚。当然，该享受的税收优惠我们也会尽量争取。”李凤珍说，“在公司规模日益扩大的同时，财税制度也不断完善，税务关注的重点已经由单纯的财务资料，延伸至对研发、供应、生产、销售等业务环节的涉税处理过程。税务风险管控必须从传统的纳税申报型向风险导向型转变。”
长城汽车开发了集团税务风险管控制度体系，包括税务风险管理制度、分业务涉税流程操作手册、分税种税务管理手册等税务管理制度体系。通过制度化、标准化将税务风险管控前移至业务环节，实现税务风险的源头控制，从税务管理组织架构与职责、重大经营决策税务管理、境外投资税务管理、纳税申报管理、税务检查（稽查）与争议应对等方面明确了集团税务管理的总体目标和要求。
李凤珍还带领团队开发了“税务检查表”，对各个税种在申报前进行涉税事项的点击，进行有效防措，并建立了税务预警机制，每月通过对税负的分析，通过拨动，看有没有异常，及时进行防范。税务的审核是深入业务，比如业务流程优化，精细合同审核，后期制定已经完成了。我们深入业务流程提供财税指导意见，前期进行财税风险的预防，确保税务管理，做到依法诚信纳税。
李凤珍说：“企业税务风险管控体系的搭建，一方面是满足外部监管对内控建设的要求，另一方面是满足公司内部对提高管理有效性、防控过程风险的要求。税务风险管控体系的有效落地将从源头有效防控集团税务风险。同时，体系的搭建与持续完善的过程，也有助于打造财务专业团队、促进财务职能转变。”