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摘要:近年城市建设发展日趋迅猛,建筑企业大可趁此机遇抬高价格,增加利润。本来建筑企业利润已是甚微,可惜众多企业之间只管恶性竞争,不惜多方承诺,又是让利又是压价,甚至宁可亏本也要争取中标,完全忘记本来的目的。如此的形势下,如何能避免在这种情况下生存,切记经营是为了利润,加强成本控制和管理,才是重要策略。
关键词:成本控制 成本管理 主要对策
1 施工项目成本管理中主要出现的问题
1.1 成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有意识到成本管理的重要性,成本管理意识不强,重视不够。甚至连公司该管什么,项目部又该管什么都不明确。
1.2 成本管理尚未成形、指标没有量化
成本核算指标尚未形成系统,指标粗糙,定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少,心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准,考核兑现无依据或依据不充分。
1.3 人员素质不高,管理手段落后
大部分施工企业都存在人员水平参差不齐的状况,一些年纪比较大的人员虽然具有丰富的施工现场管理实践经验,但成本管理能力有限,或根本不重视,而且文化水平及专业理论知识水平不高。而年轻的大学毕业生却出现相反的情况,具有足够的理论知识,却往往缺乏现场管理的经验。同时具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才十分缺乏。在开展成本管理活动中,无法形成统一的思路,各顾各的。有实践经验的,不相信科学,思想落后,死抱陈旧做法不放,不愿意接受新的理论;有理论知识的又往往在实施的过程中不联系实际,死搬硬套。有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行,缺乏必要的预控手段和监控措施,最终留下一些“黑洞”和“死角”。
1.4 责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制,没有目标成本分解,责权利落实不到人,滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多少收人差不多,导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识,觉得与自己没多大切身利益关系,对材料管理不严,浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料無回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。
1.5 管理环节松散,没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程,需要各个环节来协同完成,成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等,需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松,都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中,常常是某个环节众人抓、某个环节无人问,放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见,常常是落后的做法不能改进提高,好的做法不能一贯坚持,时重时轻、时紧时松,成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。
2 施工成本控制的主要措施
2.1 合同措施
招标文件和施工承包合同如果不规范,往往会导致一些纠纷处理的麻烦。为避免合同方面的漏洞可能造成的损失,我们必须增强合同管理意识。在发承包双方协商一致的前提下及时对合同有关条款进行补充或修改。补充合同或协议要用肯定性、确定性语言,切忌商讨性、意向性等含混的用词。注意积累保存相关资料,为正确处理可能发生的索赔事宜提供依据。
2.2 变更管理措施
由于工程的复杂性,几乎每个建设项目都会有数量不等的现场签证,作为工程结算的重要凭证,施工企业需要认真对待每一项工作。这就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外,还应了解现行预算定额的计算依据,实事求是地办理工程量签证,对于超出造价管理机构发布的价格方面签证最好由业主或业主委托监理来签认。
2.3 材料控制
这是施工企业实施目标成本管理的重头戏。材料费用在大型安装工程投资中占60%左右,材料消耗对能否完成目标成本起着决定性的作用,所以实施目标成本管理必须及时认真分析材料价格趋势,严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排,从材料采购到限额领取耗用,建立完整运行机制,努力降低工程成本。
2.4 质量控制
实施目标成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益,前提是必须保证工程质量,投产一次成功,做到“安、稳、长、满、优”运行。所以施工企业实施目标成本管理一定要与工程质量管理结合起来,决不能以降低工程使用功能,降低质量标准或以劣充优、偷工减料等不正当手段达到降低成本的目的。
施工企业通过对建设项目的成本构成和影响成本因素进行分析,弄清成本管理工作的方向,有针对性的采取各种有效措施来降低施工成本。其中最为重要的是要根据项目部制定的考核制度,对责任部门、相关人员进行考核,实行奖优罚劣,以提高所有工作人员的成本节约意识。
关键词:成本控制 成本管理 主要对策
1 施工项目成本管理中主要出现的问题
1.1 成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有意识到成本管理的重要性,成本管理意识不强,重视不够。甚至连公司该管什么,项目部又该管什么都不明确。
1.2 成本管理尚未成形、指标没有量化
成本核算指标尚未形成系统,指标粗糙,定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少,心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准,考核兑现无依据或依据不充分。
1.3 人员素质不高,管理手段落后
大部分施工企业都存在人员水平参差不齐的状况,一些年纪比较大的人员虽然具有丰富的施工现场管理实践经验,但成本管理能力有限,或根本不重视,而且文化水平及专业理论知识水平不高。而年轻的大学毕业生却出现相反的情况,具有足够的理论知识,却往往缺乏现场管理的经验。同时具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才十分缺乏。在开展成本管理活动中,无法形成统一的思路,各顾各的。有实践经验的,不相信科学,思想落后,死抱陈旧做法不放,不愿意接受新的理论;有理论知识的又往往在实施的过程中不联系实际,死搬硬套。有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行,缺乏必要的预控手段和监控措施,最终留下一些“黑洞”和“死角”。
1.4 责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制,没有目标成本分解,责权利落实不到人,滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多少收人差不多,导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识,觉得与自己没多大切身利益关系,对材料管理不严,浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料無回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。
1.5 管理环节松散,没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程,需要各个环节来协同完成,成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等,需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松,都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中,常常是某个环节众人抓、某个环节无人问,放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见,常常是落后的做法不能改进提高,好的做法不能一贯坚持,时重时轻、时紧时松,成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。
2 施工成本控制的主要措施
2.1 合同措施
招标文件和施工承包合同如果不规范,往往会导致一些纠纷处理的麻烦。为避免合同方面的漏洞可能造成的损失,我们必须增强合同管理意识。在发承包双方协商一致的前提下及时对合同有关条款进行补充或修改。补充合同或协议要用肯定性、确定性语言,切忌商讨性、意向性等含混的用词。注意积累保存相关资料,为正确处理可能发生的索赔事宜提供依据。
2.2 变更管理措施
由于工程的复杂性,几乎每个建设项目都会有数量不等的现场签证,作为工程结算的重要凭证,施工企业需要认真对待每一项工作。这就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外,还应了解现行预算定额的计算依据,实事求是地办理工程量签证,对于超出造价管理机构发布的价格方面签证最好由业主或业主委托监理来签认。
2.3 材料控制
这是施工企业实施目标成本管理的重头戏。材料费用在大型安装工程投资中占60%左右,材料消耗对能否完成目标成本起着决定性的作用,所以实施目标成本管理必须及时认真分析材料价格趋势,严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排,从材料采购到限额领取耗用,建立完整运行机制,努力降低工程成本。
2.4 质量控制
实施目标成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益,前提是必须保证工程质量,投产一次成功,做到“安、稳、长、满、优”运行。所以施工企业实施目标成本管理一定要与工程质量管理结合起来,决不能以降低工程使用功能,降低质量标准或以劣充优、偷工减料等不正当手段达到降低成本的目的。
施工企业通过对建设项目的成本构成和影响成本因素进行分析,弄清成本管理工作的方向,有针对性的采取各种有效措施来降低施工成本。其中最为重要的是要根据项目部制定的考核制度,对责任部门、相关人员进行考核,实行奖优罚劣,以提高所有工作人员的成本节约意识。