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摘要：对于风电、生物质及太阳能等新能源项目，由于它的建设规模及周期相对于常规火电、核电来说偏小，很多公司会采用“小项目”的管理模式，在这种管理模式中，项目的人员配置及权利有限，如何通过管理创新，加强“大公司，小项目”模式下的项目执行力成为关键因素。本文就如何提高项目执行力做简要的探讨。
关键词：EPC项目管理执行力 项目团队考核
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
随着电力工程建设的不断发展，越来越多的电力建设公司转入到新能源项目的EPC总承包工程建设中。对于风电、生物质及太阳能等新能源项目，由于它的建设规模及周期相对于常规火电、核电来说偏小，很多公司会采用“小项目”的管理模式，在这种管理模式中，项目的人员配置及权利有限，如何通过管理创新，加强“大公司，小项目”模式下的项目执行力成为关键因素。
项目管理的目的是实现项目多、进度快、质量好、成本省的统一，为了提升公司经营效益的增长，必须通过管理的创新优化各项目的费用、进度、质量与安全的控制，不断提升多项目的执行能力，在EPC项目管理过程中创造较好的业绩。
（一）建立标准化的管理制度
“大公司，小项目”的模式下，项目经理在公司各职能部门的矩阵式结构的管理协助下，权限有限，而项目建设过程涉及的范围广又决定项目经理所要审批的事项繁多，如果凡事都要请示的话，势必会造成项目与公司之间非常大的信息处理量。而如果通过建立一套适合的标准化管理制度，项目在处理日常的事务时，只需按照规定的流程执行，可以让项目管理人员有更多的精力投入到工程建设管理中。管理制度的完善，一方面可以明确工作的流程，另一方面使各项分工明确、职责明晰，是提高管理人员执行力的最有效途径。但在制度的制定和执行中，需做到因项目的特殊性区别对待。如高寒、偏远的地区的项目管理制度就需要灵活调整，考虑其在质量、技术要求和施工管理方面的特殊性。
（二） 职能部门的服务原则
公司各职能部门作为项目建设的主要协助者和保障者，需充分发挥其服务性。公司的设计、采购、合同等管理人员不必全过程参与项目的建设管理，但至少做好对项目相关事务的掌控和初步决断。如果公司各职能部门对项目执行过程的服务性不够，不仅造成项目经理与公司的沟通申请事项繁杂，而且各个职能部门之间也会出现协调困难，导致严重的内耗。各个职能部门与项目部的沟通协调，首先由项目经理布置任务给专职，然后专职管理人员再争取各个部门经理的支持，按时向部门经理报告最新的情况，并将公司的决策反馈报告给项目经理。在这种管理模式中，很多项目专职管理人员很可能都是对于直接的主管（部门经理）比较敏感，对于项目经理工作的开展不利，所以在弱矩阵管理中，还必须在一定程度上加强对项目经理的管理授权，在项目建设管理范畴内，公司要建立以项目经理为中心的绝对管理权。
（三） 项目团队的管理
项目的执行力是在项目管理制度的框架下，按时、保质、保量地完成工作任务的能力，他反映了项目计划与目标的贯彻程度。对于工程项目总承包企业来说，项目的建设目标是否能实现很大程度上取决于项目管理团队的执行力，项目团队的领导层需根据公司的管理制度及要求，营造项目执行的环境，明确工作思路和工作程序，项目的管理执行人员在项目经理的领导下，围绕工程建设及项目效益开展工作。在项目团队的管理执行过程中，要转变以往的部门与岗位职能，建立符合项目实际情况的部门工作说明书及岗位职责，使项目管理人员各司其职，各负其责。
在新能源项目的管理过程中，针对项目小，工作面有限，管理人员配备及管理组织机构较简单等实际情况，建立的项目团队管理模式需具备以下几点优势：有利于项目领导班子向具体的工作执行者直接布置任务，并反馈完成情况，相对提高工作的落实速度和质量；培养项目组管理人员自我解决问题的能力，在遇到关键或疑难问题时，能够分析问题，引导管理成员解决问题，对于部分业主或监理单位的协调工作，可直接由专业工程师负责解决协调；对于能力较强的管理人员需“一岗多职”，完备的项目组配备对于新能源项目来说，完全可以合并部分相近的工作职能，即锻炼了管理人员的多项专业技能，又很好地符合项目执行管理要求。
（四） 项目执行管控中的重点
项目策划
項目策划的目的是确定项目的目标，在充分了解和掌握EPC合同的基本内容及项目要求之后，对项目实施阶段的具体内容进行策划，具有指导施工的作用，通过项目策划明确项目组织机构、资源配置、主要施工方案、质量安全管控措施及达标投产（创优）实施方案等。在项目开工前的准备阶段，项目部可以充分调动公司的技术人员编制完项目的策划文件，建立初步管理框架体系，为项目的执行管理打好坚实的基础，同时也可以提高公司同类型项目策划文件的标准化、模块化。
项目的进度分解
新能源工程项目的特点是施工周期较短、涉及专业多，要在既定的时间内顺
利完成项目建设目标，这就要求我们要做好项目的进度管理。目前公司采用P6进度管理软件编制项目的进度计划，但由于项目在执行的过程中始终处于动态的变化状态，不能100%按照计划执行。但重点在于我们对进度及工作分解，再根据进度分解配置资源计划。无论项目是否按照计划实施，根据计划的实施、跟踪和变更都可对项目的管理起指导作用，在实施过程中跟踪反馈实施问题，并对计划进行及时的变更，更好地让项目计划起到促进施工管理执行的作用。
项目的执行汇报
“大公司，小项目”的管理模式要求公司能充分、比较完整地掌握项目的执行情况，因此，公司需要制定严格的项目执行情况汇报制度。项目部各部门管理人员在项目的实施过程中，收集、记录项目在安全、进度、质量及合同等重大事项上的进展及问题，每周、每月定期及时反馈相关的执行情况，让我公司的领导层完整地了解项目实际进展，认识项目团队的重要性。而且公司针对项目部反馈的信息，协助解决部分公司决策权范围内的事项，以保证项目的正常运作。另外，公司定期组织专项的检查或召开执行会，到各项目现场检查工程的实际执行情况，以便能更准确地指导项目的工作。
公司对项目的执行考核
要不断提高公司范围内各项目的执行管理水平、完善项目管理流程，必须建立和实施项目管理考核，通过考核调动项目管理人员的积极性，在项目内部和公司各项目部之间产生相互比较、提升的良好态势，使EPC项目管理工作落到实处。当然，建立了项目的管理考核机制，必然要求严格的细化考核的项目，根据项目执行情况量化考核结果，引导项目管理团队的更好的优化项目管理工作。另一方面，项目的考核覆盖项目实施的进度、质量、安全及成本四方面，公司要负责建立项目部考核管理数据库，及时、准确、全面掌握项目每月生产经营信息，通过数据分析，量化考核结果，并判断项目执行管理过程中存在的问题，及时调整和纠正项目部的生产管理，防止问题的累积。
“小项目”要求在项目精细化管理工作，“大公司”需要创建良好的项目执行环境，在“大公司，小项目”这种EPC项目管理模式下，不仅要完善公司的管理体系建设和项目的团队管理，更加注重公司和项目间的相互配合。目前，我公司在若干个风电、生物质EPC项目管理中采用偏向于公司整体管控，部分限制项目决策权的创新模式，区别于以往的项目经理管理责任重的模式，并取得了很好的效果。公司层面创新管理体系，项目上的管理工作也更加灵活、主动，很好地完成EPC项目的服务。
参考文献：
陈群《建设工程项目管理》中国电力出版社；
王伍仁《EPC工程总承包管理》中国建筑工业出版社。
关键词：EPC项目管理执行力 项目团队考核
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
随着电力工程建设的不断发展，越来越多的电力建设公司转入到新能源项目的EPC总承包工程建设中。对于风电、生物质及太阳能等新能源项目，由于它的建设规模及周期相对于常规火电、核电来说偏小，很多公司会采用“小项目”的管理模式，在这种管理模式中，项目的人员配置及权利有限，如何通过管理创新，加强“大公司，小项目”模式下的项目执行力成为关键因素。
项目管理的目的是实现项目多、进度快、质量好、成本省的统一，为了提升公司经营效益的增长，必须通过管理的创新优化各项目的费用、进度、质量与安全的控制，不断提升多项目的执行能力，在EPC项目管理过程中创造较好的业绩。
（一）建立标准化的管理制度
“大公司，小项目”的模式下，项目经理在公司各职能部门的矩阵式结构的管理协助下，权限有限，而项目建设过程涉及的范围广又决定项目经理所要审批的事项繁多，如果凡事都要请示的话，势必会造成项目与公司之间非常大的信息处理量。而如果通过建立一套适合的标准化管理制度，项目在处理日常的事务时，只需按照规定的流程执行，可以让项目管理人员有更多的精力投入到工程建设管理中。管理制度的完善，一方面可以明确工作的流程，另一方面使各项分工明确、职责明晰，是提高管理人员执行力的最有效途径。但在制度的制定和执行中，需做到因项目的特殊性区别对待。如高寒、偏远的地区的项目管理制度就需要灵活调整，考虑其在质量、技术要求和施工管理方面的特殊性。
（二） 职能部门的服务原则
公司各职能部门作为项目建设的主要协助者和保障者，需充分发挥其服务性。公司的设计、采购、合同等管理人员不必全过程参与项目的建设管理，但至少做好对项目相关事务的掌控和初步决断。如果公司各职能部门对项目执行过程的服务性不够，不仅造成项目经理与公司的沟通申请事项繁杂，而且各个职能部门之间也会出现协调困难，导致严重的内耗。各个职能部门与项目部的沟通协调，首先由项目经理布置任务给专职，然后专职管理人员再争取各个部门经理的支持，按时向部门经理报告最新的情况，并将公司的决策反馈报告给项目经理。在这种管理模式中，很多项目专职管理人员很可能都是对于直接的主管（部门经理）比较敏感，对于项目经理工作的开展不利，所以在弱矩阵管理中，还必须在一定程度上加强对项目经理的管理授权，在项目建设管理范畴内，公司要建立以项目经理为中心的绝对管理权。
（三） 项目团队的管理
项目的执行力是在项目管理制度的框架下，按时、保质、保量地完成工作任务的能力，他反映了项目计划与目标的贯彻程度。对于工程项目总承包企业来说，项目的建设目标是否能实现很大程度上取决于项目管理团队的执行力，项目团队的领导层需根据公司的管理制度及要求，营造项目执行的环境，明确工作思路和工作程序，项目的管理执行人员在项目经理的领导下，围绕工程建设及项目效益开展工作。在项目团队的管理执行过程中，要转变以往的部门与岗位职能，建立符合项目实际情况的部门工作说明书及岗位职责，使项目管理人员各司其职，各负其责。
在新能源项目的管理过程中，针对项目小，工作面有限，管理人员配备及管理组织机构较简单等实际情况，建立的项目团队管理模式需具备以下几点优势：有利于项目领导班子向具体的工作执行者直接布置任务，并反馈完成情况，相对提高工作的落实速度和质量；培养项目组管理人员自我解决问题的能力，在遇到关键或疑难问题时，能够分析问题，引导管理成员解决问题，对于部分业主或监理单位的协调工作，可直接由专业工程师负责解决协调；对于能力较强的管理人员需“一岗多职”，完备的项目组配备对于新能源项目来说，完全可以合并部分相近的工作职能，即锻炼了管理人员的多项专业技能，又很好地符合项目执行管理要求。
（四） 项目执行管控中的重点
项目策划
項目策划的目的是确定项目的目标，在充分了解和掌握EPC合同的基本内容及项目要求之后，对项目实施阶段的具体内容进行策划，具有指导施工的作用，通过项目策划明确项目组织机构、资源配置、主要施工方案、质量安全管控措施及达标投产（创优）实施方案等。在项目开工前的准备阶段，项目部可以充分调动公司的技术人员编制完项目的策划文件，建立初步管理框架体系，为项目的执行管理打好坚实的基础，同时也可以提高公司同类型项目策划文件的标准化、模块化。
项目的进度分解
新能源工程项目的特点是施工周期较短、涉及专业多，要在既定的时间内顺
利完成项目建设目标，这就要求我们要做好项目的进度管理。目前公司采用P6进度管理软件编制项目的进度计划，但由于项目在执行的过程中始终处于动态的变化状态，不能100%按照计划执行。但重点在于我们对进度及工作分解，再根据进度分解配置资源计划。无论项目是否按照计划实施，根据计划的实施、跟踪和变更都可对项目的管理起指导作用，在实施过程中跟踪反馈实施问题，并对计划进行及时的变更，更好地让项目计划起到促进施工管理执行的作用。
项目的执行汇报
“大公司，小项目”的管理模式要求公司能充分、比较完整地掌握项目的执行情况，因此，公司需要制定严格的项目执行情况汇报制度。项目部各部门管理人员在项目的实施过程中，收集、记录项目在安全、进度、质量及合同等重大事项上的进展及问题，每周、每月定期及时反馈相关的执行情况，让我公司的领导层完整地了解项目实际进展，认识项目团队的重要性。而且公司针对项目部反馈的信息，协助解决部分公司决策权范围内的事项，以保证项目的正常运作。另外，公司定期组织专项的检查或召开执行会，到各项目现场检查工程的实际执行情况，以便能更准确地指导项目的工作。
公司对项目的执行考核
要不断提高公司范围内各项目的执行管理水平、完善项目管理流程，必须建立和实施项目管理考核，通过考核调动项目管理人员的积极性，在项目内部和公司各项目部之间产生相互比较、提升的良好态势，使EPC项目管理工作落到实处。当然，建立了项目的管理考核机制，必然要求严格的细化考核的项目，根据项目执行情况量化考核结果，引导项目管理团队的更好的优化项目管理工作。另一方面，项目的考核覆盖项目实施的进度、质量、安全及成本四方面，公司要负责建立项目部考核管理数据库，及时、准确、全面掌握项目每月生产经营信息，通过数据分析，量化考核结果，并判断项目执行管理过程中存在的问题，及时调整和纠正项目部的生产管理，防止问题的累积。
“小项目”要求在项目精细化管理工作，“大公司”需要创建良好的项目执行环境，在“大公司，小项目”这种EPC项目管理模式下，不仅要完善公司的管理体系建设和项目的团队管理，更加注重公司和项目间的相互配合。目前，我公司在若干个风电、生物质EPC项目管理中采用偏向于公司整体管控，部分限制项目决策权的创新模式，区别于以往的项目经理管理责任重的模式，并取得了很好的效果。公司层面创新管理体系，项目上的管理工作也更加灵活、主动，很好地完成EPC项目的服务。
参考文献：
陈群《建设工程项目管理》中国电力出版社；
王伍仁《EPC工程总承包管理》中国建筑工业出版社。