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【摘 要】 从承包商角度出发，分析了影响工业EPC总承包项目中各阶段费用的因素，讨论了费用控制的要点和内容，并提出了费用控制的主要手段和办法，为总承包项目中的费用控制提供参考与借鉴。
【关键词】 EPC项目，费用控制
引言
EPC总承包模式作为目前流行的工程承包模式在国内外普遍采用，在给承包商带来较高利润的同时也蕴含着较大的风险，这种风险主要源自工程量的不确定。对承包商而言，工程量在完成初步设计或者扩大的初步设计后可以相对准确，但由于具体条件的限制，一些EPC合同尤其是工业项目EPC总承包合同的对外价格是在可行性研究甚至概念设计基础上提出的，严格意义上讲是承包商基于类似项目的工程量和当时的市场价格水平，考虑未来价格走势做出的一个预测。
这一价格作为对外合同的报价基础，尤其在固定总价的合同条件下，承包商承担了潜在的设计遗漏和缺陷，执行过程中采购和施工不确定等风险。随着工程建设领域竞争的加剧，合理地报价，严格地控制费用，成为了承包商获取利润的重要途径。
一、项目各个阶段的费用控制
1、决策阶段的费用控制
项目决策阶段的投入约占项目总投资的0.5%～3%，但却决定了项目的整体投资水平和经济效益，是决策项目能不能实施的关键。
随着“交钥匙”概念的兴起，承包商也主动或者被动地介入到项目决策阶段，尤其面对一些对工程建设并不熟悉的业主，承包商承担了更多的前期原本业主的工作，包括项目选址、可行性研究、项目融资、地质勘查、场地准备、获得许可文件等。对承包商而言，从原来的业主有项目分给你做，演变为你先要帮业主拿项目，这使得承包商工作延伸，需要权衡外部环境、内部环境和项目潜在的各种风险，设定合理投资估算，为费用控制打好基础。
2、设计阶段的费用控制
在执行过程中，设计工作作为上游工序，始终应贯穿以下几个原则，这是设计阶段费用控制的前提。
（1）工程范围要明确
强调在合同规定的范围内不要遗漏任何项目；
（2）装备水平要明确
强调对工艺方案、设备水平、建筑选型和材料选用的优化和控制；
（3）设计标准要明确
强调既满足合同规定的执行标准的要求，也要做好专业间标准的匹配。遵循上述三点原则，在设计过程中推行限额设计。所謂限额设计，就是在设计过程中按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计；将上阶段审定的投资额和工程量分解到各专业，再分解到各分项工程和分部工程。根据设计阶段不同，限额设计强调的重点也有差别，在初步设计阶段强调工艺方案的确定，施工图设计阶段强调工程量的控制。对设计方的考核是在过程中加强对设计“质”与“量”的检查和管理，通过奖惩机制确保施工图预算控制在合同对外价格的水平内，同时在施工过程中加强设计变更的控制与管理。
3、采购阶段的费用控制
在工业EPC项目中设备费可以占到总造价的一半，而在施工费中材料费用比例又大概占到40%-50%左右，可见设备材料费的控制对整个工程费用至关重要，可以采取以下手段：制定和规范不同采购限额的招标程序和审批程序，成本工程师全程参与；技术人员、采购人员对设备材料的总量进行核算，审核分包商的采购计划；严格控制材料代换，避免不必要的大代小，高代低的情况；根据实际情况由费用控制师及时对费用项目进行修正。海外工程的采购面临更多的难点，需要综合评价当地市场条件、价格水平、供货周期、施工进度要求、物流成本、制造标准等因素确定地采和国内采购的原则和比例。对于材料的采购，有研究者提出“五适”原则，较好地归纳了采购的基本要求。
（1）适时采购
根据工程进度计划制定物资采购计划，按需到场，既保证工作要求，又能减少现场材料存储、保管的费用。
（2）适地采购
权衡采购价格、物流成本、施工进度及进出口手续等要求确定采购地点。
（3）适质采购
满足设计要求和标准，避免过高或过低；
（4）适量采购
大宗材料的采购一般是在项目签约以后施工图设计还未完善的条件下进行的，这就需要确定预先采购量，既保证现场施工的要求，又能在设计确定后及时调整补充，避免浪费。设备材料的采购应该严格遵守采购申请单审批程序，控制采购数量。
（5）适价采购
无论在何地采购，都应该建立供应商名录，实行招标采购，必要时应设置极限采购价格。物资的采购牵扯技术部门的提量和采购部门的执行，过程中应强调程序的规范，严格过程审查，项目经理、技术人员、采购人员、费控工程师的集体参与，只有这样才能用合理的价格在满足工期要求的时间内采购质量合格的物资。
4、施工阶段的费用控制
施工是承包商实现项目总体目标的重要环节，有时间周期长、资金投入大的特点，也对费用控制起着举足轻重的作用。由于项目前期设计可能存在隐患，导致施工阶段的费用控制难度加大，控制得当，可以保证施工费用不超支，甚至还可以化解部分前道工序的超支，否则将加大亏损。施工阶段的费用控制从施工分包商的招投标阶段就已开始，包括确定合理的分包模式，编制完善的招标文件和合理的标底，施工合同的起草与评审，合同执行过程的控制与管理。在分包商的选择上应该通过招标的形式选择资质健全、施工经验丰富、履约有保证的分包商。根据总包合同的特点与分包商签订相应的分包合同。如果总承包商的对外合同是固定总价，则对分包商也应为相应的固定总价合同，明确工程范围，尤其在海外工程中应对人员派遣、机具租赁、能介使用、第三方材料检测、特殊工种培训、文明施工、材料采购等容易出现争议的项目进行明确。如果是几家施工分包商，应明确分包之间的界面，防止在界面上分包商扯皮增加费用。 在施工过程中，通过健全的管理制度和合理的经济手段对分包商的质量、进度、安全进行控制，控制合理费用支出。审查施工分包商材料计划建立材料台账，审查施工进度计划掌握工程进展，合理批复设计变更及现场签证，审核月度工程量，根据实际完工情况合理批准支付分包施工款。对影响费用的其他因素，如延期、窝工、停工、返工、返修等工作进行及时记录。
5、竣工阶段的费用控制
加强对内与对外的竣工结算工作，包括对外与业主的整体工程结算以及对内与设计、采购与施工分包结算，这是费用控制的最后一环。结算双方应在尊重事实的基础上对工程量、完工价值、现场签证和设计变更进行核算，但为避免竣工结算时存在较大争议，过程中双方将实体交付和资料交付的结算工作做扎实是至关重要的。
6、其他费用的控制
总承包商的管理费用、财务费用等其他费用，虽然相比设计、采购和施工环节所占比例不大，但作为承包商费用控制的重要一环也不能忽视，是承包商管理精细化的必要手段。海外工程项目涉及内容更多，不确定因素也更多，费用控制的难度也有所增加。
二、费用控制的工作定位和要求
费用控制贯穿投資决策、工程设计、项目准备、施工招标、设备材料采购、施工执行和工程结算的各个环节，需要懂设计、会管理、熟悉采购和施工流程的复合型人才的参与，并且根据各个阶段的特点制定针对性的措施和制度，在过程中突出事前的源头控制和事中的动态管理，加强跟踪、比较和纠偏。
根据项目费用控制的整体要求，在项目管理部内设置费控部门和人员是十分必要的，工作应该包括：参与总包合同的投标、参与设计、施工及采购分包合同招标和评标；现场材料尤其是甲供材料数量和价格的审核；限额设计的考核；根据施工进度计划和现场情况，编制资金使用计划；施工分包工程量核对及进度款支付，实现与设计人员、采购人员、施工分包预算人员、财务人员和法律合同人员等各方面的配合。
结语
总承包工程中各阶段特点不同，对整体费用的影响也各有轻重，只有在决策阶段把总造价设定合理，在执行过程中各个环节规范管理，才能真正实现利润目标。随着“走出去”战略的实施，中国企业在海外工程项目中的承包模式不断变化，从单纯EPC，拓展到EPC+前期可研，EPC+融资，EPC+融资+运营等，这使得承包商的角色定位向前向后延伸为真正意义上的“交钥匙”，项目周期增长，项目的费用控制的内容增加，难度加大，这是承包商面临的新的课题与挑战。
参考文献：
[1]王燕玲.论造价工程师在EPC费用控制过程中的作用[J].化工管理，2014，（15）.
[2]阎冬.谈 EPC 项目全过程费用控制[J].山西建筑，2014，（29）.
[3]吴淑琴.简析工程总承包（EPC）项目的费用控制[J].有色冶金设计与研究，2014，（3）.
【关键词】 EPC项目，费用控制
引言
EPC总承包模式作为目前流行的工程承包模式在国内外普遍采用，在给承包商带来较高利润的同时也蕴含着较大的风险，这种风险主要源自工程量的不确定。对承包商而言，工程量在完成初步设计或者扩大的初步设计后可以相对准确，但由于具体条件的限制，一些EPC合同尤其是工业项目EPC总承包合同的对外价格是在可行性研究甚至概念设计基础上提出的，严格意义上讲是承包商基于类似项目的工程量和当时的市场价格水平，考虑未来价格走势做出的一个预测。
这一价格作为对外合同的报价基础，尤其在固定总价的合同条件下，承包商承担了潜在的设计遗漏和缺陷，执行过程中采购和施工不确定等风险。随着工程建设领域竞争的加剧，合理地报价，严格地控制费用，成为了承包商获取利润的重要途径。
一、项目各个阶段的费用控制
1、决策阶段的费用控制
项目决策阶段的投入约占项目总投资的0.5%～3%，但却决定了项目的整体投资水平和经济效益，是决策项目能不能实施的关键。
随着“交钥匙”概念的兴起，承包商也主动或者被动地介入到项目决策阶段，尤其面对一些对工程建设并不熟悉的业主，承包商承担了更多的前期原本业主的工作，包括项目选址、可行性研究、项目融资、地质勘查、场地准备、获得许可文件等。对承包商而言，从原来的业主有项目分给你做，演变为你先要帮业主拿项目，这使得承包商工作延伸，需要权衡外部环境、内部环境和项目潜在的各种风险，设定合理投资估算，为费用控制打好基础。
2、设计阶段的费用控制
在执行过程中，设计工作作为上游工序，始终应贯穿以下几个原则，这是设计阶段费用控制的前提。
（1）工程范围要明确
强调在合同规定的范围内不要遗漏任何项目；
（2）装备水平要明确
强调对工艺方案、设备水平、建筑选型和材料选用的优化和控制；
（3）设计标准要明确
强调既满足合同规定的执行标准的要求，也要做好专业间标准的匹配。遵循上述三点原则，在设计过程中推行限额设计。所謂限额设计，就是在设计过程中按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计；将上阶段审定的投资额和工程量分解到各专业，再分解到各分项工程和分部工程。根据设计阶段不同，限额设计强调的重点也有差别，在初步设计阶段强调工艺方案的确定，施工图设计阶段强调工程量的控制。对设计方的考核是在过程中加强对设计“质”与“量”的检查和管理，通过奖惩机制确保施工图预算控制在合同对外价格的水平内，同时在施工过程中加强设计变更的控制与管理。
3、采购阶段的费用控制
在工业EPC项目中设备费可以占到总造价的一半，而在施工费中材料费用比例又大概占到40%-50%左右，可见设备材料费的控制对整个工程费用至关重要，可以采取以下手段：制定和规范不同采购限额的招标程序和审批程序，成本工程师全程参与；技术人员、采购人员对设备材料的总量进行核算，审核分包商的采购计划；严格控制材料代换，避免不必要的大代小，高代低的情况；根据实际情况由费用控制师及时对费用项目进行修正。海外工程的采购面临更多的难点，需要综合评价当地市场条件、价格水平、供货周期、施工进度要求、物流成本、制造标准等因素确定地采和国内采购的原则和比例。对于材料的采购，有研究者提出“五适”原则，较好地归纳了采购的基本要求。
（1）适时采购
根据工程进度计划制定物资采购计划，按需到场，既保证工作要求，又能减少现场材料存储、保管的费用。
（2）适地采购
权衡采购价格、物流成本、施工进度及进出口手续等要求确定采购地点。
（3）适质采购
满足设计要求和标准，避免过高或过低；
（4）适量采购
大宗材料的采购一般是在项目签约以后施工图设计还未完善的条件下进行的，这就需要确定预先采购量，既保证现场施工的要求，又能在设计确定后及时调整补充，避免浪费。设备材料的采购应该严格遵守采购申请单审批程序，控制采购数量。
（5）适价采购
无论在何地采购，都应该建立供应商名录，实行招标采购，必要时应设置极限采购价格。物资的采购牵扯技术部门的提量和采购部门的执行，过程中应强调程序的规范，严格过程审查，项目经理、技术人员、采购人员、费控工程师的集体参与，只有这样才能用合理的价格在满足工期要求的时间内采购质量合格的物资。
4、施工阶段的费用控制
施工是承包商实现项目总体目标的重要环节，有时间周期长、资金投入大的特点，也对费用控制起着举足轻重的作用。由于项目前期设计可能存在隐患，导致施工阶段的费用控制难度加大，控制得当，可以保证施工费用不超支，甚至还可以化解部分前道工序的超支，否则将加大亏损。施工阶段的费用控制从施工分包商的招投标阶段就已开始，包括确定合理的分包模式，编制完善的招标文件和合理的标底，施工合同的起草与评审，合同执行过程的控制与管理。在分包商的选择上应该通过招标的形式选择资质健全、施工经验丰富、履约有保证的分包商。根据总包合同的特点与分包商签订相应的分包合同。如果总承包商的对外合同是固定总价，则对分包商也应为相应的固定总价合同，明确工程范围，尤其在海外工程中应对人员派遣、机具租赁、能介使用、第三方材料检测、特殊工种培训、文明施工、材料采购等容易出现争议的项目进行明确。如果是几家施工分包商，应明确分包之间的界面，防止在界面上分包商扯皮增加费用。 在施工过程中，通过健全的管理制度和合理的经济手段对分包商的质量、进度、安全进行控制，控制合理费用支出。审查施工分包商材料计划建立材料台账，审查施工进度计划掌握工程进展，合理批复设计变更及现场签证，审核月度工程量，根据实际完工情况合理批准支付分包施工款。对影响费用的其他因素，如延期、窝工、停工、返工、返修等工作进行及时记录。
5、竣工阶段的费用控制
加强对内与对外的竣工结算工作，包括对外与业主的整体工程结算以及对内与设计、采购与施工分包结算，这是费用控制的最后一环。结算双方应在尊重事实的基础上对工程量、完工价值、现场签证和设计变更进行核算，但为避免竣工结算时存在较大争议，过程中双方将实体交付和资料交付的结算工作做扎实是至关重要的。
6、其他费用的控制
总承包商的管理费用、财务费用等其他费用，虽然相比设计、采购和施工环节所占比例不大，但作为承包商费用控制的重要一环也不能忽视，是承包商管理精细化的必要手段。海外工程项目涉及内容更多，不确定因素也更多，费用控制的难度也有所增加。
二、费用控制的工作定位和要求
费用控制贯穿投資决策、工程设计、项目准备、施工招标、设备材料采购、施工执行和工程结算的各个环节，需要懂设计、会管理、熟悉采购和施工流程的复合型人才的参与，并且根据各个阶段的特点制定针对性的措施和制度，在过程中突出事前的源头控制和事中的动态管理，加强跟踪、比较和纠偏。
根据项目费用控制的整体要求，在项目管理部内设置费控部门和人员是十分必要的，工作应该包括：参与总包合同的投标、参与设计、施工及采购分包合同招标和评标；现场材料尤其是甲供材料数量和价格的审核；限额设计的考核；根据施工进度计划和现场情况，编制资金使用计划；施工分包工程量核对及进度款支付，实现与设计人员、采购人员、施工分包预算人员、财务人员和法律合同人员等各方面的配合。
结语
总承包工程中各阶段特点不同，对整体费用的影响也各有轻重，只有在决策阶段把总造价设定合理，在执行过程中各个环节规范管理，才能真正实现利润目标。随着“走出去”战略的实施，中国企业在海外工程项目中的承包模式不断变化，从单纯EPC，拓展到EPC+前期可研，EPC+融资，EPC+融资+运营等，这使得承包商的角色定位向前向后延伸为真正意义上的“交钥匙”，项目周期增长，项目的费用控制的内容增加，难度加大，这是承包商面临的新的课题与挑战。
参考文献：
[1]王燕玲.论造价工程师在EPC费用控制过程中的作用[J].化工管理，2014，（15）.
[2]阎冬.谈 EPC 项目全过程费用控制[J].山西建筑，2014，（29）.
[3]吴淑琴.简析工程总承包（EPC）项目的费用控制[J].有色冶金设计与研究，2014，（3）.