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从2014年6月开始，国际原油价格一路下跌，迄今已跌至四年来的最低点。多家机构预测，未来一段时期内，国际油价将基本在80美元/桶的位置波动。种种迹象表明，石油时代已渐趋尾声。
随着天然气、替代能源和新能源汽车的兴起，国际油价或将长期低位震荡，难以再攀新高。对中国这个石油进口大国而言，此消息貌似利好，但却是把“双刃剑”——此前中国石油企业海外并购的大量项目，其风险开始浮出水面。
从2009年到2013年，中国石油企业大踏步“走出去”，完成了一轮轰轰烈烈的海外并购。无论是规模还是影响力，这轮并购都让中国石油公司的形象“高大上”起来。
上述并购的前提，大都基于国际油价将持续走高、并长期超越100美元/桶的市场乐观预判。油价下跌后，中国石油企业这批海外资产的“质地”随之下降，财务风险和整合挑战亦随之加大。
被称为中国企业迄今最大海外并购案的中国海洋石油有限公司（00883.HK，下称中海油）对加拿大油气公司尼克森（Nexen Inc）的收购，即为中国企业这一窘境的代表。
2012年7月23日，中海油宣布，已与尼克森达成协议，中海油将以151亿美元现金收购尼克森全部股份，收购单价为普通股27.5美元，优先股26加元，比尼克森前一个交易日股价溢价61%。中海油还另外承担尼克森43亿美元的债务。2013年2月26日，中海油宣布收购尼克森的交易最终完成。
中海油收购尼克森的初衷，除获得符合经济性的储量外，尚有获取非常规油气开发技术、国际化管理团队和经验等其他战略目标。迄今为止，距收购完成已逾一年半，但后期的整合消化却“难言顺利”，以至于中海油内部对其进展三缄其口。随着国际能源市场格局的变化，中海油实现上述战略目标面临着越来越大的挑战。
业内人士指出，油公司（专门从事油气勘探开发及销售的专业化公司）实际很难通过国际并购获取油气开发的先进技术及诀窍。这样的难题，并不止存于中海油。从2009年开始，中国三大石油央企掀起了海外并购潮，接盘了大批跨国石油公司（下称IOC）为应对油价下跌周期而剥离的非核心资产。一些相对昂贵、难开发的油田，在IOC资产组合的战略调整中，被纷纷转移到中国企业手中。
如今，油价大跌和经济减速开始困扰中国油企。中海油一位高管对《财经》记者坦言，“当中国企业感到当初吞进的海外资产难以消化、寻求转手时，却发现难觅接盘者。”
埃森哲公司2013年的一份研究报告指出，2002年至2012年期间，中国自然资源类海外并购有331宗，总金额为1350亿美元。其中，油气资源并购支出比例约为66%，而且98.7%由几大国有石油公司完成。
以中海油为例，该公司通过资产并购和风险勘探等途径，保持了海外投资的快速增长。截至2013年11月底，中海油海外资产超过4000亿元，已占公司总资产的近四成。对于已经获得的海外储量，彼时做项目资产评估和经济性评价时，测算所用的油价是100美元/桶。
以中海油在北美并购的尼克森油砂项目为例。据了解，油砂只有当国际油价超过80美元/桶时才具有商业开发价值，“这个门槛基本和深海石油一样”。当油价进入下跌周期，油砂项目的财务风险自然加剧。
一位资深油气专家向《财经》记者指出，从中长期看，油价恐难支持油砂开发。尼克森的油砂资产，开采成本即超过60美元/桶，炼油成本需要再增加20美元/桶。
上述专家提出，全球石油供大于求的背景下，油砂项目或将成为拖累中海油业绩的包袱。同时，页岩气属于贫矿，需要很高的商业效率来支持开发。这种商业效率目前全球只有部分美国公司能做到，这也是为什么页岩气革命迄今只在美国发生的原因。
因此，在完成中国企业最大一单海外并购后，中海油随之进入并购后极富挑战的高成本消化期。中海油财报显示，公司2013年资本支出为924亿元，其中尼克森资本支出为157亿元，而2014年规划的资本支出预算，则迅速飙升至1050亿-1200亿元。
但随后袭来的油价下跌，让中海油进退两难。2014年10月29日，中海油发布2014年三季度的主要经营指标，销售收入大跌4.6%。期内公司资本开支约263.3亿元，同比增长19.6%。
中海油的CFO钟华公开表示，中海油正就明年的生产计划安排进行一些调整，以应对暴跌油价给公司造成的巨大影响。
中海油财报显示，公司2013年桶油成本为45.02美元/桶油当量，而剔除尼克森后的桶油成本则为40.55美元/桶油当量。公司2013年作业费用为12.25美元/桶油当量，同比上涨17.3%；而剔除尼克森的作业费用为10.66美元/桶油当量，同比仅上涨2.1%。同时，折旧、折耗及摊销为21.03美元/桶油当量，同比上涨44.1%；而剔除尼克森的折旧、折耗及摊销为18.90美元/桶油当量，同比上涨29.5%。
桶油成本，是衡量油公司竞争力的国际通用标准，也是在不同油价基础上估算项目开发经济性的重要指标，其组成包括作业费用、折旧及摊销、行政管理费用和弃置费等。
无疑，并购尼克森是导致中海油成本上升的最重要因素。多位接受《财经》记者采访的专家认为，中海油此后多年对尼克森的整合消化，仍将推动公司成本持续上升，这将直接对中海油的净利润构成影响。
目前，这一影响还不明显。中海油2014年半年报披露，公司上半年净利润约336亿元，较2013年上半年约344亿元的净利润下降2.3%。
事实上，对于并购后成本的不断增高，中海油在并购尼克森之初亦有过预判。尼克森分布在加拿大西部、英国北海、墨西哥湾和尼日利亚海上等全球最主要油气产区的资产中，包含了常规油气、油砂以及页岩气资源，这些资源为中海油的长远发展奠定了较好的资源基础。 中海油披露，通过收购，公司战略性地进入了海上油气富集盆地和新兴页岩气盆地，使中海油的资产组合更加多样化。
中海油高管还认为，收购尼克森可以使中海油获得一个国际领先的发展平台，也可充分利用尼克森团队的技术和管理经验。
但截至目前，预想中的“技术、管理嫁接”并不顺利，这从并购完成后尼克森高管团队的变动中可见一斑。
今年4月，当年留任的CEO莱因哈特（Kevin Reinhart）被认为“不符合要求”而遭到解雇，由负责国际事务的中海油执行副总裁方智接任。此时，距2013年3月中海油宣布完成并购交易才一年时间。
尼克森的发言人科丝蔓（Diane Kossman）通过电邮发出声明，表示莱因哈特未能为公司带来新技术，因此被解雇。莱因哈特不符合中海油的要求，主要因为他是特许会计师出身。其在尼克森工作20年后晋升至CFO，之后才于2012年出任CEO。
而在中海油收购尼克森的《最终协议》中，中海油曾承诺，有意留用尼克森现有的管理层和员工。彼时市场人士普遍认为，包括非常规油气勘探开采技术在内的油气开发技术和管理模式，是中海油最为看重的，因此中海油一定会尽力留住被收购方的管理和研发力量。
有了解此项并购的内部人士向《财经》记者透露，莱因哈特的离职其实早在双方并购谈判时就已确定，但该人士称，“若CEO离职，则核心技术团队能够保留的可能性不高。”
该人士分析认为，即使CEO不离职，中海油想通过并购尼克森获得非常规油气开发技术和knowhow的目的也难以实现。多位接受《财经》记者采访的油气专家表示，油公司实际无法真正通过并购获得技术和knowhow，只能获得资源、储量和制造流程。
“真正的软实力是买不来的，CEO即使不走，也掌握不了技术；核心技术团队即使留下，也可以出工不出活。”一位中海油高管因此感慨，“技术和knowhow是在人脑里，而不是在机构中。”
在国际石油市场，这种“后来者”企图通过并购获取技术和knowhow的先例举不胜举，而如愿者少之又少。
全球第四大石油服务公司威德福（Weatherford）的CEO伯纳德·J·迪罗克-丹纳，号称“国际油服行业的并购大王”，其执掌威德福时期前后曾进行过数百起并购。《财经》记者获悉，迪罗克-丹纳曾为获得一家中小型石油公司的核心技术团队而先后发起三次并购。每次签订并购合同后，虽然可在几年内锁定该技术团队，但随即发现并购后并未有新的技术突破。而一旦合同到期，该技术团队立即组建新公司，并马上对原有技术进行升级换代从而创造价值。
并购的协同效应还未看到影子，中海油与尼克森在管理上的摩擦已是此起彼伏。表面上看，中海油采取的“总部—事业部—子公司”模式，与IOC通行的管理模式基本相同，但内在的管理理念却不那么容易契合。
原因在于，中国油公司海外收购中“对上级负责”的文化，与IOC并购中“对股东负责”的文化存在冲突——这在中国央企的海外资产并购中体现最为明显。
一位中海油内部人士认为，中国在海外油气资产的收购机制上，包括项目的前期调研、立项等方面，“已经基本与IOC的模式实现接轨，但仍存在一些中国特色”。
譬如，如果某国有石油公司的“大领导”看中某一项目，要求“下面”对此项目可行性进行研究，则国有石油公司做海外资产评估和海外项目评价的员工都会明白其“潜台词”——大领导是想把该项目做成。因此，相关人员的做事原则是：只要不突破公司对海外项目评估的底线，那么就尽一切可能把项目做成。
资金只要不超红线，多花少花已是次要问题——这是中国目前海外油气项目投资的现实情况。“只要项目能做成，没必要非在溢价多少上较劲，否则等到项目最终谈成，这届领导没准都调走了。”
“对海外项目的执行者来说，完成任务是第一位的，而不是和对方讨价还价以实现利益最大化。大家是对领导负责，而不是对投资者负责。”上述内部人士以此来解释中国油企海外投资平均30%溢价的由来。
中海油对尼克森的整合，是中国公司整合海外资产的一个缩影。事实上，全球50%的大中型收购后整合是失败的，理念不同是主要原因之一。上述人士直言，中国的石油公司“不要指望用大庆精神去整合尼克森，这个整合全部完成，至少要八年到十年”。
今年10月20日，全球油气巨头法国道达尔的前董事长兼CEO马哲睿在莫斯科遭遇空难不幸身亡，具有下游背景的新任CEO普亚纳接棒。由此，市场开始关注油价下跌背景下的IOC“换帅潮”。
此前，壳牌、BP、BG、挪威国家石油公司等欧洲油气巨头，已经纷纷换帅或调整重要高管。继任者中，具备炼化与天然气等下游业务背景的比例明显偏高。一般而言，油气下游业务在财务上较厌恶风险，更会精打细算、量入为出。因此，市场人士普遍认为此轮换帅潮是未来IOC们发展战略走向保守的风向标。其核心动作，是剥离更多非核心资产，甚至可能对此前铺开的战线进行全面收缩。
壳牌集团已经付诸行动。其前任CEO彼得·沃瑟（Peter Voser）曾坦承，公司在北美页岩气项目上投了重注，却以失败收场。有外媒称，壳牌也收缩了其在中国四川省的页岩气战线。
观察人士指出，此轮以欧洲石油巨头为主的换帅潮，是欧洲油气企业根据全球石油市场形势的变化以及世界石油工业发展阶段的变化，而主动进行的战略调整。
这种调整，是基于对油价在未来一段时间内将保持低位的市场判断。此前，国际能源署（IEA）将其对全年石油需求增速的预期下调至五年来的最低水平。
中国石油企业与IOC们分处石油工业发展的不同历史阶段。中国石油公司走出去时，正赶上了海外资产收购的末班车，成为IOC们剥离非核心资产的接盘者。
中海油能源经济研究院首席研究员陈卫东向《财经》记者指出，此次原油价格下跌和此前30多年来的历次跌价均不同。此前的跌价或因暂时过剩、或因经济危机，而此次下跌，则是结构性的——石油在一次能源中的占比，已经跌至1965年以来的最低点。 美国的页岩气革命和俄罗斯的东向战略，大幅增加了全球油气供应量。而欧洲的石油消费量已连续数年下降，美国的石油消费量也已基本达到顶点。在亚太地区，中国经济发展亦开始减速，印度和越南、马来西亚等国家，也相继取消了燃油补贴，因此全球石油需求几无增量。
BP集团首席经济学家克里斯托夫·鲁尔指出，十年前尚不存在的“新燃料”，包括由气候谈判推动产生的可再生能源等“新燃料”，去年在全球一次能源生产增长中的比重已达81%。
《能源大转型》作者罗伯特·海夫纳三世认为，21世纪人类将进入第三次能源转型期，“人们从漫长的固体能源时代转向气体能源时代，而液体燃料是人类从固体燃料向气体燃料转换过程中的一种过渡性燃料。”
诸多专家认为，在多种因素共同作用下，国际油价恐难以再攀新高。石油的“黄金时代”已经结束，石油时代开始走向尾声。
上一轮由IOC掀起的并购潮，始于1999年。当时众多国际石油巨头的掌门人大都出身上游，趁着油价高涨、中国和印度石油需求大增之际激进投资。2008年，国际油价达到147美元/桶的历史巅峰后开始回落，众多IOC们开始调整资产组合。
而中国国有石油公司在2009年到2013年的大踏步走出去，正好为IOC的抽身减负提供了机会。如今，面对油价再次大跌后的消化不良，中国石油公司却难以像IOC们一样，找到像中国公司这样既有意愿，又有能力的接盘者。
在陈卫东看来，当年美国石油巨头康菲公司实行的“一分为二”分拆重组战略，或是解决中国石油公司对海外资产消化不良又无处转手的可行路径。
2008年，在金融危机影响下，康菲迫于市场压力，启动了为期三年（2010年-2012年）的“战略调整”，重点包括上下游分拆、非核心资产剥离、回购普通股及增发分红等重大措施。其中，公司上游业务保留了原有的“康菲”名称，剥离了所有中下游资产，回归了只有上游业务的“独立勘探开发公司”行列。下游则设立了全新的“菲利普斯66公司”，原公司股东以2∶1的比例获得新公司的股票，自动成为新公司的股东。重组后两年，分拆后的两家公司都实现了年均超过20%的市值增长，明显高于同期的道琼斯指数增长率，也超过了整个石油板块的平均年增长率。
陈卫东认为，回归各自核心业务领域，代表了石油公司未来的发展方向。但是，这种“舶来”模式对如今的中国石油公司而言，即使与中央提出的混合所有制改革相结合，也仍需很长的研究和探索过程。
随着天然气、替代能源和新能源汽车的兴起，国际油价或将长期低位震荡，难以再攀新高。对中国这个石油进口大国而言，此消息貌似利好，但却是把“双刃剑”——此前中国石油企业海外并购的大量项目，其风险开始浮出水面。
从2009年到2013年，中国石油企业大踏步“走出去”，完成了一轮轰轰烈烈的海外并购。无论是规模还是影响力，这轮并购都让中国石油公司的形象“高大上”起来。
上述并购的前提，大都基于国际油价将持续走高、并长期超越100美元/桶的市场乐观预判。油价下跌后，中国石油企业这批海外资产的“质地”随之下降，财务风险和整合挑战亦随之加大。
被称为中国企业迄今最大海外并购案的中国海洋石油有限公司（00883.HK，下称中海油）对加拿大油气公司尼克森（Nexen Inc）的收购，即为中国企业这一窘境的代表。
2012年7月23日，中海油宣布，已与尼克森达成协议，中海油将以151亿美元现金收购尼克森全部股份，收购单价为普通股27.5美元，优先股26加元，比尼克森前一个交易日股价溢价61%。中海油还另外承担尼克森43亿美元的债务。2013年2月26日，中海油宣布收购尼克森的交易最终完成。
中海油收购尼克森的初衷，除获得符合经济性的储量外，尚有获取非常规油气开发技术、国际化管理团队和经验等其他战略目标。迄今为止，距收购完成已逾一年半，但后期的整合消化却“难言顺利”，以至于中海油内部对其进展三缄其口。随着国际能源市场格局的变化，中海油实现上述战略目标面临着越来越大的挑战。
业内人士指出，油公司（专门从事油气勘探开发及销售的专业化公司）实际很难通过国际并购获取油气开发的先进技术及诀窍。这样的难题，并不止存于中海油。从2009年开始，中国三大石油央企掀起了海外并购潮，接盘了大批跨国石油公司（下称IOC）为应对油价下跌周期而剥离的非核心资产。一些相对昂贵、难开发的油田，在IOC资产组合的战略调整中，被纷纷转移到中国企业手中。
如今，油价大跌和经济减速开始困扰中国油企。中海油一位高管对《财经》记者坦言，“当中国企业感到当初吞进的海外资产难以消化、寻求转手时，却发现难觅接盘者。”
抄底抄在山腰上
埃森哲公司2013年的一份研究报告指出，2002年至2012年期间，中国自然资源类海外并购有331宗，总金额为1350亿美元。其中，油气资源并购支出比例约为66%，而且98.7%由几大国有石油公司完成。
以中海油为例，该公司通过资产并购和风险勘探等途径，保持了海外投资的快速增长。截至2013年11月底，中海油海外资产超过4000亿元，已占公司总资产的近四成。对于已经获得的海外储量，彼时做项目资产评估和经济性评价时，测算所用的油价是100美元/桶。
以中海油在北美并购的尼克森油砂项目为例。据了解，油砂只有当国际油价超过80美元/桶时才具有商业开发价值，“这个门槛基本和深海石油一样”。当油价进入下跌周期，油砂项目的财务风险自然加剧。
一位资深油气专家向《财经》记者指出，从中长期看，油价恐难支持油砂开发。尼克森的油砂资产，开采成本即超过60美元/桶，炼油成本需要再增加20美元/桶。
上述专家提出，全球石油供大于求的背景下，油砂项目或将成为拖累中海油业绩的包袱。同时，页岩气属于贫矿，需要很高的商业效率来支持开发。这种商业效率目前全球只有部分美国公司能做到，这也是为什么页岩气革命迄今只在美国发生的原因。
因此，在完成中国企业最大一单海外并购后，中海油随之进入并购后极富挑战的高成本消化期。中海油财报显示，公司2013年资本支出为924亿元，其中尼克森资本支出为157亿元，而2014年规划的资本支出预算，则迅速飙升至1050亿-1200亿元。
但随后袭来的油价下跌，让中海油进退两难。2014年10月29日，中海油发布2014年三季度的主要经营指标，销售收入大跌4.6%。期内公司资本开支约263.3亿元，同比增长19.6%。
中海油的CFO钟华公开表示，中海油正就明年的生产计划安排进行一些调整，以应对暴跌油价给公司造成的巨大影响。
中海油财报显示，公司2013年桶油成本为45.02美元/桶油当量，而剔除尼克森后的桶油成本则为40.55美元/桶油当量。公司2013年作业费用为12.25美元/桶油当量，同比上涨17.3%；而剔除尼克森的作业费用为10.66美元/桶油当量，同比仅上涨2.1%。同时，折旧、折耗及摊销为21.03美元/桶油当量，同比上涨44.1%；而剔除尼克森的折旧、折耗及摊销为18.90美元/桶油当量，同比上涨29.5%。
桶油成本，是衡量油公司竞争力的国际通用标准，也是在不同油价基础上估算项目开发经济性的重要指标，其组成包括作业费用、折旧及摊销、行政管理费用和弃置费等。
无疑，并购尼克森是导致中海油成本上升的最重要因素。多位接受《财经》记者采访的专家认为，中海油此后多年对尼克森的整合消化，仍将推动公司成本持续上升，这将直接对中海油的净利润构成影响。
目前，这一影响还不明显。中海油2014年半年报披露，公司上半年净利润约336亿元，较2013年上半年约344亿元的净利润下降2.3%。
整合进度不乐观
事实上，对于并购后成本的不断增高，中海油在并购尼克森之初亦有过预判。尼克森分布在加拿大西部、英国北海、墨西哥湾和尼日利亚海上等全球最主要油气产区的资产中，包含了常规油气、油砂以及页岩气资源，这些资源为中海油的长远发展奠定了较好的资源基础。 中海油披露，通过收购，公司战略性地进入了海上油气富集盆地和新兴页岩气盆地，使中海油的资产组合更加多样化。
中海油高管还认为，收购尼克森可以使中海油获得一个国际领先的发展平台，也可充分利用尼克森团队的技术和管理经验。
但截至目前，预想中的“技术、管理嫁接”并不顺利，这从并购完成后尼克森高管团队的变动中可见一斑。
今年4月，当年留任的CEO莱因哈特（Kevin Reinhart）被认为“不符合要求”而遭到解雇，由负责国际事务的中海油执行副总裁方智接任。此时，距2013年3月中海油宣布完成并购交易才一年时间。
尼克森的发言人科丝蔓（Diane Kossman）通过电邮发出声明，表示莱因哈特未能为公司带来新技术，因此被解雇。莱因哈特不符合中海油的要求，主要因为他是特许会计师出身。其在尼克森工作20年后晋升至CFO，之后才于2012年出任CEO。
而在中海油收购尼克森的《最终协议》中，中海油曾承诺，有意留用尼克森现有的管理层和员工。彼时市场人士普遍认为，包括非常规油气勘探开采技术在内的油气开发技术和管理模式，是中海油最为看重的，因此中海油一定会尽力留住被收购方的管理和研发力量。
有了解此项并购的内部人士向《财经》记者透露，莱因哈特的离职其实早在双方并购谈判时就已确定，但该人士称，“若CEO离职，则核心技术团队能够保留的可能性不高。”
该人士分析认为，即使CEO不离职，中海油想通过并购尼克森获得非常规油气开发技术和knowhow的目的也难以实现。多位接受《财经》记者采访的油气专家表示，油公司实际无法真正通过并购获得技术和knowhow，只能获得资源、储量和制造流程。
“真正的软实力是买不来的，CEO即使不走，也掌握不了技术；核心技术团队即使留下，也可以出工不出活。”一位中海油高管因此感慨，“技术和knowhow是在人脑里，而不是在机构中。”
在国际石油市场，这种“后来者”企图通过并购获取技术和knowhow的先例举不胜举，而如愿者少之又少。
全球第四大石油服务公司威德福（Weatherford）的CEO伯纳德·J·迪罗克-丹纳，号称“国际油服行业的并购大王”，其执掌威德福时期前后曾进行过数百起并购。《财经》记者获悉，迪罗克-丹纳曾为获得一家中小型石油公司的核心技术团队而先后发起三次并购。每次签订并购合同后，虽然可在几年内锁定该技术团队，但随即发现并购后并未有新的技术突破。而一旦合同到期，该技术团队立即组建新公司，并马上对原有技术进行升级换代从而创造价值。
并购的协同效应还未看到影子，中海油与尼克森在管理上的摩擦已是此起彼伏。表面上看，中海油采取的“总部—事业部—子公司”模式，与IOC通行的管理模式基本相同，但内在的管理理念却不那么容易契合。
原因在于，中国油公司海外收购中“对上级负责”的文化，与IOC并购中“对股东负责”的文化存在冲突——这在中国央企的海外资产并购中体现最为明显。
一位中海油内部人士认为，中国在海外油气资产的收购机制上，包括项目的前期调研、立项等方面，“已经基本与IOC的模式实现接轨，但仍存在一些中国特色”。
譬如，如果某国有石油公司的“大领导”看中某一项目，要求“下面”对此项目可行性进行研究，则国有石油公司做海外资产评估和海外项目评价的员工都会明白其“潜台词”——大领导是想把该项目做成。因此，相关人员的做事原则是：只要不突破公司对海外项目评估的底线，那么就尽一切可能把项目做成。
资金只要不超红线，多花少花已是次要问题——这是中国目前海外油气项目投资的现实情况。“只要项目能做成，没必要非在溢价多少上较劲，否则等到项目最终谈成，这届领导没准都调走了。”
“对海外项目的执行者来说，完成任务是第一位的，而不是和对方讨价还价以实现利益最大化。大家是对领导负责，而不是对投资者负责。”上述内部人士以此来解释中国油企海外投资平均30%溢价的由来。
中海油对尼克森的整合，是中国公司整合海外资产的一个缩影。事实上，全球50%的大中型收购后整合是失败的，理念不同是主要原因之一。上述人士直言，中国的石油公司“不要指望用大庆精神去整合尼克森，这个整合全部完成，至少要八年到十年”。
能否分拆求生
今年10月20日，全球油气巨头法国道达尔的前董事长兼CEO马哲睿在莫斯科遭遇空难不幸身亡，具有下游背景的新任CEO普亚纳接棒。由此，市场开始关注油价下跌背景下的IOC“换帅潮”。
此前，壳牌、BP、BG、挪威国家石油公司等欧洲油气巨头，已经纷纷换帅或调整重要高管。继任者中，具备炼化与天然气等下游业务背景的比例明显偏高。一般而言，油气下游业务在财务上较厌恶风险，更会精打细算、量入为出。因此，市场人士普遍认为此轮换帅潮是未来IOC们发展战略走向保守的风向标。其核心动作，是剥离更多非核心资产，甚至可能对此前铺开的战线进行全面收缩。
壳牌集团已经付诸行动。其前任CEO彼得·沃瑟（Peter Voser）曾坦承，公司在北美页岩气项目上投了重注，却以失败收场。有外媒称，壳牌也收缩了其在中国四川省的页岩气战线。
观察人士指出，此轮以欧洲石油巨头为主的换帅潮，是欧洲油气企业根据全球石油市场形势的变化以及世界石油工业发展阶段的变化，而主动进行的战略调整。
这种调整，是基于对油价在未来一段时间内将保持低位的市场判断。此前，国际能源署（IEA）将其对全年石油需求增速的预期下调至五年来的最低水平。
中国石油企业与IOC们分处石油工业发展的不同历史阶段。中国石油公司走出去时，正赶上了海外资产收购的末班车，成为IOC们剥离非核心资产的接盘者。
中海油能源经济研究院首席研究员陈卫东向《财经》记者指出，此次原油价格下跌和此前30多年来的历次跌价均不同。此前的跌价或因暂时过剩、或因经济危机，而此次下跌，则是结构性的——石油在一次能源中的占比，已经跌至1965年以来的最低点。 美国的页岩气革命和俄罗斯的东向战略，大幅增加了全球油气供应量。而欧洲的石油消费量已连续数年下降，美国的石油消费量也已基本达到顶点。在亚太地区，中国经济发展亦开始减速，印度和越南、马来西亚等国家，也相继取消了燃油补贴，因此全球石油需求几无增量。
BP集团首席经济学家克里斯托夫·鲁尔指出，十年前尚不存在的“新燃料”，包括由气候谈判推动产生的可再生能源等“新燃料”，去年在全球一次能源生产增长中的比重已达81%。
《能源大转型》作者罗伯特·海夫纳三世认为，21世纪人类将进入第三次能源转型期，“人们从漫长的固体能源时代转向气体能源时代，而液体燃料是人类从固体燃料向气体燃料转换过程中的一种过渡性燃料。”
诸多专家认为，在多种因素共同作用下，国际油价恐难以再攀新高。石油的“黄金时代”已经结束，石油时代开始走向尾声。
上一轮由IOC掀起的并购潮，始于1999年。当时众多国际石油巨头的掌门人大都出身上游，趁着油价高涨、中国和印度石油需求大增之际激进投资。2008年，国际油价达到147美元/桶的历史巅峰后开始回落，众多IOC们开始调整资产组合。
而中国国有石油公司在2009年到2013年的大踏步走出去，正好为IOC的抽身减负提供了机会。如今，面对油价再次大跌后的消化不良，中国石油公司却难以像IOC们一样，找到像中国公司这样既有意愿，又有能力的接盘者。
在陈卫东看来，当年美国石油巨头康菲公司实行的“一分为二”分拆重组战略，或是解决中国石油公司对海外资产消化不良又无处转手的可行路径。
2008年，在金融危机影响下，康菲迫于市场压力，启动了为期三年（2010年-2012年）的“战略调整”，重点包括上下游分拆、非核心资产剥离、回购普通股及增发分红等重大措施。其中，公司上游业务保留了原有的“康菲”名称，剥离了所有中下游资产，回归了只有上游业务的“独立勘探开发公司”行列。下游则设立了全新的“菲利普斯66公司”，原公司股东以2∶1的比例获得新公司的股票，自动成为新公司的股东。重组后两年，分拆后的两家公司都实现了年均超过20%的市值增长，明显高于同期的道琼斯指数增长率，也超过了整个石油板块的平均年增长率。
陈卫东认为，回归各自核心业务领域，代表了石油公司未来的发展方向。但是，这种“舶来”模式对如今的中国石油公司而言，即使与中央提出的混合所有制改革相结合，也仍需很长的研究和探索过程。