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摘 要：近些年，基于PC端和移动客户端的B2C和C2C商业模式发展如日中天。不断挤压传统零售商市场份额。苏宁易购积极寻求改变，不断改革以求突破困境。本文从财务角度偿债能力、营运能力、盈利能力和非财务角度流量、用户粘性、用户体验、用户贡献角度对苏宁易购盈利模式进行剖析。针对零售市场份额不足、缺乏特色、售后服务欠缺等问题，提出了利润点多元化发展，提高竞争力，调整扩张速度，完善售后等建议。
关键词：苏宁易购;盈利模式;O2O转型
0 引言
企业只有具有科学的盈利模式，才能保证长期的稳定和更好的发展。进入互联网时代，O2O这种模式，同时满足客户的真实体验和方便快捷的网购两种需求，它帮助企业从线下过渡到线上，给传统零售企业新发展带来了曙光。目前，我国电子商务行业处于高速上升期，互联网发展迅猛，市场竞争愈加剧烈。传统零售商苏宁易购自2013年起，开始转型为O2O互联网企业，苏宁易购的成功转型，成为我国传统零售商发展的新标准，也为同行业的其他零售类型的企业做了很好的范本作用。
1 苏宁易购盈利模式现状
1.1 公司介绍
苏宁易购于1990年成立于江苏省南京市，最初的业务是空调批发和零售。经过30年的发展，苏宁易购已然成为我国领先的优秀零售企业。2014年，苏宁易购于深圳证券交易所上市。一直以来，苏宁易购坚持推进“科技苏宁、智慧服务”战略。
1.2 盈利模式现状分析
1.2.1 利润对象分析
自O2O转型后，苏宁易购定位于互联网+新零售方向，将线上线下销售渠道打通，吸引了众多消费者使用线下体验，线上购物的新模式，至此，也形成了线下线上双融合的销售模式。截至2019年，苏宁易购会员数达到5.55亿人。另外，上游供应商和第三方商家也属于苏宁易购的利润对象。
1.2.2 利润点分析
目前为止，苏宁易购的利润点主要有以下几个方面：苏宁易购线上平台销售家电、家具百货、3C产品、美妆服装、母婴用品、生鲜产品等多样化产品。线下则有苏宁小店等实体店。不过，家电销售依旧是苏宁易购的主要业务。2018年，苏宁易购的家电销售收入占总收入90%以上。
1.2.3 利润杠杆分析
苏宁易购利用线上线下双平台融合，建立高效的流程和工作，节约其他的一些不必要的费用开支，从而获取到更多的利润。线上线下同价并且线上线下保证品质相同，做到确保“同品、同质、同价、同服务、同体验”。
1.2.4 利润来源分析
从苏宁创立至今，产品的销售收入是主要的经济利润支柱。2019年，苏宁易购的零售业占据总收入的94.22%。在转型为O2O模式之后，全品类商品销售和线上线下双平台随之成为必然。互联网时代，需要线上平台的展示和引流。因此，苏宁易购将传统电器销售改为了全品类商品的销售。
1.2.5 利润屏障分析
利润屏障本质上就是一种防范措施，为了守住自己的企业利润，保证自己企业的可持续盈利。苏宁易购的核心竞争力就是家电的护城河宽阔，并且一直在打造专属的智慧零售生态圈，战略布局逐渐完善。2019年起，苏宁零售转型战略逐步清晰，零售云的战略地位显著提升。
2 苏宁易购盈利模式财务分析
2.1 财务视角
2.1.1 偿债能力分析
（1）短期偿债能力。
苏宁易购近五年的短期偿债能力指标计算结果见表1。（苏宁易购2015年-2019年的短期偿债能力折线图见图2）。
2019年，苏宁易购收购万达百货、家乐福中国，投入大量资金，导致现金等流动资产大幅减少，流动比率相对于2018年略微降低。由表1可看出，与流动比率类似，企业的速动比率也在2019年有所下降，但是前几年一直在1左右浮动，说明企业经营状况比较稳定。同时，现金比率一直都维持在0.3以上的水平，可以看出苏宁易购拥有较强的债务偿付能力。
（2）长期偿债能力。
2015年-2019年资产负债率、产权比率如表2所示。
2018年，企业发行公司债券100亿，相比于往年，增加了融资力度，由此导致了公司筹资水平过高，使得资产负债率暂时升高。2019年受到金服出表的影响，带来的应付保理账款余额转为对外应付賬款余额，带来了流动负债增加。从表2可以看出，企业要重点关注对有息负债的管控，致力于经营业务的盈利改善，将资产负债率控制在合理范围内。
2.1.2 营运能力分析
2015年-2019年存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率如表3所示。
如表3所示，企业的存货周转率基本在10上下浮动，说明企业加强了商品库存管理，商品的周转效率得到提高。2019年，因为企业销售增加，由此应收账款亦有所增加，应收账款周转率也逐渐变低。总资产周转率由于企业不断增加投资，因此企业总资产增加。因此苏宁易购应对商品经营策略进行调整，推动部分品类加快开放运营。
2.1.3 盈利能力分析
（1）经营业绩情况。
苏宁易购的经营状况如表4，自2015年开始，营业收入在不断的增长中，2019年因计入递延所得税41.71亿，致使2019年净利润有所减少。
（2）盈利能力状况分析。
本文选取净资产收益率、净利率两个指标来反映苏宁易购的盈利情况，具体情况如表5所示。
由表5可得，苏宁易购的净资产收益率在2019年略微下降为11.77%，主要原因是由于递延所得税导致的净利润减少。净利率亦与之类似。
2.2 非财务视角
2.2.1 流量角度
活跃用户，一般是指会不定期会访问该企业的网站平台，并且是明确可以为网站带来经济价值的用户。只有高度活跃的用户，才能给企业创造出大量的经济价值。 由表6可看出，企业的用户年度活跃数增长明显，原因主要是苏宁易购一方面对基础运营加大投入，丰富产品种类，提高用户体验感。另一方面，利用多样的营销工具对企业进行宣传，最终线上业务实现迅速发展。
2.2.2 用户粘性角度
月度有效时长，该指标是指该在本月中，消费者通过线上访问该网上平台的总的有效时长。月度有效时长这个指标通常表现网上客户对网站的黏性。
苏宁易购的黏性虽然一般，但是也是在逐渐稳步增长中。苏宁遭受京东“降维打击”开始着力建設电商平台。苏宁转型线上决心大，线上增速显著提高。苏宁于2013年起，苏宁便完成了线上线下渠道资源全面共享、价格统一，易购平台全面开放、全品类经营的工作，并推进公司互联网文化的再造工作。苏宁易购的线上转型的措施跟上了电商爆发式增长的节奏，为苏宁易购抢到了大零售平台竞争的入场券。
2.2.3 用户体验角度
在“互联网+”的时代，零售企业的消费者会更多考虑到企业的软实力。比如企业的服务、创新等。线上依托阿里资源，天猫旗舰店销售规模快速增长。苏宁易购全渠道场景占优，收购家乐福中国推进大快消品类实现跨越式发展。在物流方面，收购天天快递，完善小件配送网络;又和深创投一起成立物流地产基金，完善物流体系。苏宁易购优质服务、双平台交互融合、全场景零售布局完成等成为了苏宁的核心竞争力，也是苏宁易购吸引客户的重点所在。
2.2.4 用户贡献角度
从表8可以看出，线上平台商品交易总额不断上升，结合前文对活跃用户数量情况的分析，苏宁易购在采用线上线下双平台销售、全场景智慧零售之后，新用户的线上平台活跃度高，由此获得大量的流量。
3 苏宁易购盈利模式优化建议
3.1 目前存在的问题
3.1.1 零售市场份额不足
苏宁易购虽然整体收入较为可观，发展前景也很好，并且苏宁易购在家电全渠道市场上总体保持领先，但是在零售市场上，仍然存在市场占有率低，核心竞争力略弱，盈利能力受损等问题。原因有以下三点：
第一是因为淘宝、京东等一系列优秀的互联网零售企业这样强大的竞争对手，线上转型进度稍显落后，线上市场份额不占优势。第二是因为转型初期，对新领域的产品控制力度不足，成本等很难把握。第三是因为很多的家电品牌也在改革，众多的知名品牌开始建立自己的直营店，品类更齐全，售后更方便。
3.1.2 战略版图拓展过快，缺乏特色
苏宁易购提出智慧零售战略之后，对市场版图扩张过快，没有对市场做充分的调研便迅速的开设新店，因此出现企业管理成本增加、后勤保证环节建设供应不及时等情况。现在苏宁易购开始向农村市场拓展，对于农村的了解不够，店面的普及率虽高，但是销售收入不高，增长率也不如城市的销售实体门店。
3.1.3 售后服务待改进
苏宁易购通过专设的售后服务中心，全权负责企业的全部业务的售后工作，随着苏宁易购的迅速扩张，售后服务工作却日益复杂困难。如今，面对版图扩张的新型市场业务，苏宁的后勤保障无法跟上。长远下去，也不利于未来苏宁易购的长久可持续发展。
3.2 盈利模式优化建议
3.2.1 着重提升市场竞争力
首先，在期间费用的角度。在销售费用方面，使用合理的宣传预算，保证宣传到位即可，避免发生过高的销售费用，间接提高产品成本;在管理费用方面，合理增加新店，对于市场的考察一定要科学合理，积极优化门店的经营，淘汰掉效益低下的实体店，提高平均店面收入;在财务费用方面，对于每一年的年初计划应该提前做好资金预算，谨慎的投资，对公司应提前做好全面的预算工作，强化现金管理机制。
其次，在成本角度。控制成本支出，苏宁易购可以通过采用集中采购的模式，通过规模压低产品的进货成本。另外，开发海外市场，部分国外市场相较于国内来说，更具有发展潜力。
3.2.2 适度调整业务扩张速度，突出特色
线下发展是苏宁易购一直赖以生存的根本，采用O2O的模式，这种模式的优势在于结合了双平台，可以提升顾客的购买体验，减少对消费的担忧，增加顾客的忠诚度。在制定扩张战略前，应该做好市场调研，对经济环境、人口、居民消费能力等进行调研分析，并制定好有效的营销策略，充分调动市场积极性。强化自身的特色，充分发挥自身的优势，加强物流建设。结合零售行业进行供应链的整合，建设适应自己特点的独特供应链，在零售行业寻找自己的特色。
3.2.3 完善售后服务体系
对顾客有意见的售后服务系统进行完善，按照售后遇到的问题详细分为几大类和小类，对于客户的问题进行专业的针对性解答，这样即可针对不同的问题及时做出响应。建立售后调度中心，为消费者匹配专业的售后，避免无效上门服务，提高电话解决问题的有效性，有效减少客户的投诉率和提高客户的满意度。
4 结论
本文通过对苏宁盈利模式组成部分、财务和非财务分析，总结了苏宁易购盈利模式现状。根据双平台“线上+线下”的优势，综合利用网上平台以及各类不同业态的实体平台，为消费者提供种类繁多的优质产品、良好的用户体验和快捷方便的物流服务。根据数据分析显示，在转型期间的投资回报率有下降，说明苏宁易购转型初期遇到一些困难，但是机遇大于困难，苏宁易购必须利用自身独特的优势进行调整和完善，由此实现企业的稳定可持续发展。
参考文献
[1]张学斌.价值网视角下O2O企业盈利模式解析[J].财会通讯，2018，（02）.
[2]竺琦.财务视角下轻资产盈利模式研究--以苏宁易购为例[J].江苏科技信息，2018，35（19）.
[3]芦勇，李允，杨晶.电子商务企业盈利模式优化问题探讨[J].商业经济研究，2019，（24）.
[4]符瑞光.新零售发展背景下的中国零售业变革研究[J].价格月刊，2019，（04）.
[5]夏萌涵.电子商务上市公司盈利能力评价与管理研究[J].现代商业，2020，（05）.
关键词：苏宁易购;盈利模式;O2O转型
0 引言
企业只有具有科学的盈利模式，才能保证长期的稳定和更好的发展。进入互联网时代，O2O这种模式，同时满足客户的真实体验和方便快捷的网购两种需求，它帮助企业从线下过渡到线上，给传统零售企业新发展带来了曙光。目前，我国电子商务行业处于高速上升期，互联网发展迅猛，市场竞争愈加剧烈。传统零售商苏宁易购自2013年起，开始转型为O2O互联网企业，苏宁易购的成功转型，成为我国传统零售商发展的新标准，也为同行业的其他零售类型的企业做了很好的范本作用。
1 苏宁易购盈利模式现状
1.1 公司介绍
苏宁易购于1990年成立于江苏省南京市，最初的业务是空调批发和零售。经过30年的发展，苏宁易购已然成为我国领先的优秀零售企业。2014年，苏宁易购于深圳证券交易所上市。一直以来，苏宁易购坚持推进“科技苏宁、智慧服务”战略。
1.2 盈利模式现状分析
1.2.1 利润对象分析
自O2O转型后，苏宁易购定位于互联网+新零售方向，将线上线下销售渠道打通，吸引了众多消费者使用线下体验，线上购物的新模式，至此，也形成了线下线上双融合的销售模式。截至2019年，苏宁易购会员数达到5.55亿人。另外，上游供应商和第三方商家也属于苏宁易购的利润对象。
1.2.2 利润点分析
目前为止，苏宁易购的利润点主要有以下几个方面：苏宁易购线上平台销售家电、家具百货、3C产品、美妆服装、母婴用品、生鲜产品等多样化产品。线下则有苏宁小店等实体店。不过，家电销售依旧是苏宁易购的主要业务。2018年，苏宁易购的家电销售收入占总收入90%以上。
1.2.3 利润杠杆分析
苏宁易购利用线上线下双平台融合，建立高效的流程和工作，节约其他的一些不必要的费用开支，从而获取到更多的利润。线上线下同价并且线上线下保证品质相同，做到确保“同品、同质、同价、同服务、同体验”。
1.2.4 利润来源分析
从苏宁创立至今，产品的销售收入是主要的经济利润支柱。2019年，苏宁易购的零售业占据总收入的94.22%。在转型为O2O模式之后，全品类商品销售和线上线下双平台随之成为必然。互联网时代，需要线上平台的展示和引流。因此，苏宁易购将传统电器销售改为了全品类商品的销售。
1.2.5 利润屏障分析
利润屏障本质上就是一种防范措施，为了守住自己的企业利润，保证自己企业的可持续盈利。苏宁易购的核心竞争力就是家电的护城河宽阔，并且一直在打造专属的智慧零售生态圈，战略布局逐渐完善。2019年起，苏宁零售转型战略逐步清晰，零售云的战略地位显著提升。
2 苏宁易购盈利模式财务分析
2.1 财务视角
2.1.1 偿债能力分析
（1）短期偿债能力。
苏宁易购近五年的短期偿债能力指标计算结果见表1。（苏宁易购2015年-2019年的短期偿债能力折线图见图2）。
2019年，苏宁易购收购万达百货、家乐福中国，投入大量资金，导致现金等流动资产大幅减少，流动比率相对于2018年略微降低。由表1可看出，与流动比率类似，企业的速动比率也在2019年有所下降，但是前几年一直在1左右浮动，说明企业经营状况比较稳定。同时，现金比率一直都维持在0.3以上的水平，可以看出苏宁易购拥有较强的债务偿付能力。
（2）长期偿债能力。
2015年-2019年资产负债率、产权比率如表2所示。
2018年，企业发行公司债券100亿，相比于往年，增加了融资力度，由此导致了公司筹资水平过高，使得资产负债率暂时升高。2019年受到金服出表的影响，带来的应付保理账款余额转为对外应付賬款余额，带来了流动负债增加。从表2可以看出，企业要重点关注对有息负债的管控，致力于经营业务的盈利改善，将资产负债率控制在合理范围内。
2.1.2 营运能力分析
2015年-2019年存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率如表3所示。
如表3所示，企业的存货周转率基本在10上下浮动，说明企业加强了商品库存管理，商品的周转效率得到提高。2019年，因为企业销售增加，由此应收账款亦有所增加，应收账款周转率也逐渐变低。总资产周转率由于企业不断增加投资，因此企业总资产增加。因此苏宁易购应对商品经营策略进行调整，推动部分品类加快开放运营。
2.1.3 盈利能力分析
（1）经营业绩情况。
苏宁易购的经营状况如表4，自2015年开始，营业收入在不断的增长中，2019年因计入递延所得税41.71亿，致使2019年净利润有所减少。
（2）盈利能力状况分析。
本文选取净资产收益率、净利率两个指标来反映苏宁易购的盈利情况，具体情况如表5所示。
由表5可得，苏宁易购的净资产收益率在2019年略微下降为11.77%，主要原因是由于递延所得税导致的净利润减少。净利率亦与之类似。
2.2 非财务视角
2.2.1 流量角度
活跃用户，一般是指会不定期会访问该企业的网站平台，并且是明确可以为网站带来经济价值的用户。只有高度活跃的用户，才能给企业创造出大量的经济价值。 由表6可看出，企业的用户年度活跃数增长明显，原因主要是苏宁易购一方面对基础运营加大投入，丰富产品种类，提高用户体验感。另一方面，利用多样的营销工具对企业进行宣传，最终线上业务实现迅速发展。
2.2.2 用户粘性角度
月度有效时长，该指标是指该在本月中，消费者通过线上访问该网上平台的总的有效时长。月度有效时长这个指标通常表现网上客户对网站的黏性。
苏宁易购的黏性虽然一般，但是也是在逐渐稳步增长中。苏宁遭受京东“降维打击”开始着力建設电商平台。苏宁转型线上决心大，线上增速显著提高。苏宁于2013年起，苏宁便完成了线上线下渠道资源全面共享、价格统一，易购平台全面开放、全品类经营的工作，并推进公司互联网文化的再造工作。苏宁易购的线上转型的措施跟上了电商爆发式增长的节奏，为苏宁易购抢到了大零售平台竞争的入场券。
2.2.3 用户体验角度
在“互联网+”的时代，零售企业的消费者会更多考虑到企业的软实力。比如企业的服务、创新等。线上依托阿里资源，天猫旗舰店销售规模快速增长。苏宁易购全渠道场景占优，收购家乐福中国推进大快消品类实现跨越式发展。在物流方面，收购天天快递，完善小件配送网络;又和深创投一起成立物流地产基金，完善物流体系。苏宁易购优质服务、双平台交互融合、全场景零售布局完成等成为了苏宁的核心竞争力，也是苏宁易购吸引客户的重点所在。
2.2.4 用户贡献角度
从表8可以看出，线上平台商品交易总额不断上升，结合前文对活跃用户数量情况的分析，苏宁易购在采用线上线下双平台销售、全场景智慧零售之后，新用户的线上平台活跃度高，由此获得大量的流量。
3 苏宁易购盈利模式优化建议
3.1 目前存在的问题
3.1.1 零售市场份额不足
苏宁易购虽然整体收入较为可观，发展前景也很好，并且苏宁易购在家电全渠道市场上总体保持领先，但是在零售市场上，仍然存在市场占有率低，核心竞争力略弱，盈利能力受损等问题。原因有以下三点：
第一是因为淘宝、京东等一系列优秀的互联网零售企业这样强大的竞争对手，线上转型进度稍显落后，线上市场份额不占优势。第二是因为转型初期，对新领域的产品控制力度不足，成本等很难把握。第三是因为很多的家电品牌也在改革，众多的知名品牌开始建立自己的直营店，品类更齐全，售后更方便。
3.1.2 战略版图拓展过快，缺乏特色
苏宁易购提出智慧零售战略之后，对市场版图扩张过快，没有对市场做充分的调研便迅速的开设新店，因此出现企业管理成本增加、后勤保证环节建设供应不及时等情况。现在苏宁易购开始向农村市场拓展，对于农村的了解不够，店面的普及率虽高，但是销售收入不高，增长率也不如城市的销售实体门店。
3.1.3 售后服务待改进
苏宁易购通过专设的售后服务中心，全权负责企业的全部业务的售后工作，随着苏宁易购的迅速扩张，售后服务工作却日益复杂困难。如今，面对版图扩张的新型市场业务，苏宁的后勤保障无法跟上。长远下去，也不利于未来苏宁易购的长久可持续发展。
3.2 盈利模式优化建议
3.2.1 着重提升市场竞争力
首先，在期间费用的角度。在销售费用方面，使用合理的宣传预算，保证宣传到位即可，避免发生过高的销售费用，间接提高产品成本;在管理费用方面，合理增加新店，对于市场的考察一定要科学合理，积极优化门店的经营，淘汰掉效益低下的实体店，提高平均店面收入;在财务费用方面，对于每一年的年初计划应该提前做好资金预算，谨慎的投资，对公司应提前做好全面的预算工作，强化现金管理机制。
其次，在成本角度。控制成本支出，苏宁易购可以通过采用集中采购的模式，通过规模压低产品的进货成本。另外，开发海外市场，部分国外市场相较于国内来说，更具有发展潜力。
3.2.2 适度调整业务扩张速度，突出特色
线下发展是苏宁易购一直赖以生存的根本，采用O2O的模式，这种模式的优势在于结合了双平台，可以提升顾客的购买体验，减少对消费的担忧，增加顾客的忠诚度。在制定扩张战略前，应该做好市场调研，对经济环境、人口、居民消费能力等进行调研分析，并制定好有效的营销策略，充分调动市场积极性。强化自身的特色，充分发挥自身的优势，加强物流建设。结合零售行业进行供应链的整合，建设适应自己特点的独特供应链，在零售行业寻找自己的特色。
3.2.3 完善售后服务体系
对顾客有意见的售后服务系统进行完善，按照售后遇到的问题详细分为几大类和小类，对于客户的问题进行专业的针对性解答，这样即可针对不同的问题及时做出响应。建立售后调度中心，为消费者匹配专业的售后，避免无效上门服务，提高电话解决问题的有效性，有效减少客户的投诉率和提高客户的满意度。
4 结论
本文通过对苏宁盈利模式组成部分、财务和非财务分析，总结了苏宁易购盈利模式现状。根据双平台“线上+线下”的优势，综合利用网上平台以及各类不同业态的实体平台，为消费者提供种类繁多的优质产品、良好的用户体验和快捷方便的物流服务。根据数据分析显示，在转型期间的投资回报率有下降，说明苏宁易购转型初期遇到一些困难，但是机遇大于困难，苏宁易购必须利用自身独特的优势进行调整和完善，由此实现企业的稳定可持续发展。
参考文献
[1]张学斌.价值网视角下O2O企业盈利模式解析[J].财会通讯，2018，（02）.
[2]竺琦.财务视角下轻资产盈利模式研究--以苏宁易购为例[J].江苏科技信息，2018，35（19）.
[3]芦勇，李允，杨晶.电子商务企业盈利模式优化问题探讨[J].商业经济研究，2019，（24）.
[4]符瑞光.新零售发展背景下的中国零售业变革研究[J].价格月刊，2019，（04）.
[5]夏萌涵.电子商务上市公司盈利能力评价与管理研究[J].现代商业，2020，（05）.