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历史上那些成功企业总是能够在危机中根据市场环境的变化灵活地调整策略，从而渡过难关，发展壮大。
金融风暴的蔓延，使昔日的企业巨头们日子都很不好过。企业要在危机中生存发展，等待与彷徨只能是束手待毙。但是究竟该怎么做才能渡过危机呢?企业需要作出哪些战略性的变化和调整呢?
研究发现，历史上那些成功企业总是能够在危机中根据市场环境灵活地进行不难创新，及时调整营销策略，比如有的企业在产品上的扬长避短，开发以前被忽略的市场，有的把力量集中在价格上调整品牌和产品定位，还有的企业则专注于开拓新的营销渠道等。
绝处逢生的企业
以史为鉴，通过学习以往企业应对危机的生存之道，无疑是一条捷径。先来看几个在危机中变革的企业。
爱立信——成本控制与瘦身双管齐下
在2001年经济萧条中，连续10年保持了高速增长的爱立信业务增长不再，甚至开始陷入亏损。2001年财务显示，其全年亏损达213亿瑞典克朗。
面对亏损，爱立信作出了及时调整。爱立信推出了“成本控制计划”——将周边业务进行外包，发掘新的赢利点，强强联手，做精做强优势业务。2001年，爱立信将手机生产业务转给伟创力代工，自己则集中精力专做手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销。2001年末，又与SONY组成了合资公司，致力于开发并向全球用户提供2.5G和3G终端设备，并且扩大了服务业务的范畴，进入电信网络管理、虚拟空间服务、系统集成服务等领域。随着全球通信产业回暖，爱立信之前的一系列战略调整逐渐显露成效，公司稳步发展和提升，奠定了其今天作为3G领域的全球市场领导者的基础。
大众——发现竞争对手身后的市场
在20世纪80年代的经济萧条中，美国消费市场再度低迷，大众消费更加倾向于理性、实用主义。通用、福特、克莱斯勒等大幅削减轻型客车的广告经费，而整个汽车行业也正沉浸在节能型汽车的美好蓝图的幻想之中，轻型客车市场显得格外冷清。
面对这样的市场状态与消费特点，大众公司重新开发了具有经济性、多客乘等特点的轻型客车细分市场。他们以超过当时美国市场其他所有大众车型的营销预算隆重推出了新款Routan轻型客车，而这款轻型客车的价格也是十分诱人的——起价仅为2.4777美元，这对购车者很有吸引力。大众公司的这一策略恰恰击中了竞争对手的软肋。
香港苹果——网络速销
1999年6月，亚洲金融风暴还未完全平息，香港零售业人人自危之时，诞生了一个名为“苹果速销”的零售公司，迅速在市场上刮起一阵“速销旋风”，猛烈冲击了香港零售业。其采用的市场进入策略突出了快速(拥有248部专用货车、983名送货员和后勤人员、150名接线员、20间陈列店、8间贷仓，网络遍及全港)的思想，并且突出了两大卖点——“超值心动价”和“送货上门服务”，使顾客足不出户，就可购得电器、文具乃至食品等产品。“苹果速销”这一系列在当时看来标新立异的速销行动为其带来了巨大的成功，其营业额一开始便达到了日均75万港元。而相比之下，它的主要竞争对手如实力雄厚的惠康超市集团则显得寒酸，仅拥有不足百辆货车、1间货仓、18名接线员，只能和另一零售巨头百佳集团慌忙应对“苹果速销”这一零售业的新人。
危机对策
通过对以上3个案例的研究，我们能够清晰地发现，3个企业成功的共同特点可以归结为变革与创新。下面分析危机环境中的生存之道。
舍弃鸡肋产品，主攻核心业务
企业的业务一般都不是单一的，业务多元化的居多。当然，如果风调雨顺、资金流转顺畅的话，也许暂时可以相安无事，但是，一旦遭遇经济不景气或者企业遇到危机，如像爱立信所经历的经济萧条，资金流难免会陷入困境。同时业务面又铺得太宽，在多业务的协调上表现为茫然，随之出现业务萎缩，甚至就此结束企业的生命周期。
大家都熟悉，“马特莱法则”有一条很重要的“二八融资法则”，即80％的业务收入是由20％的企业项目创造的，因此，企业管理者应当将有限的资金投入到真正能发挥自身优势的重点项目中去，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率，以便更好地达到企业目标。
因此，在气候十分恶劣的经济寒冬中，收缩企业业务范围，剔除鸡肋业务对企业的拖累，整合企业资源，主攻核心产业不失为一种渡过危机的良方。这就像是一个人，在凛冽的寒风中团紧身体要比舒展身体能更好地保存热量。正如爱立信的所作所为，外包甚至剔除非核心业务，从而可以将人、物力等资源更好地集中到核心资源上，使企业的核心竞争力得以更好地保存与发展，最终使自己获得重生。
在2008年金融海啸来袭之时，三星集团旗下企业三星Techwin公司也采用了该策略。由于在与Nikon、奥林巴斯等日本厂商的竞争中不占有优势，而金融危机又导致了销售预期下滑，其数码相机业务处于亏损状态。因此，三星Techwin公司决定将该业务从公司业务拆分，三星将成立一家新企业专门经营数码相机业务。整合后的三星Techwin可以将更多的精力和资源集中于经营主营业务——工业设备。
控制成本与低端路线
在经济萧条时期，控制好成本是企业能够顶住压力熬过冬天的关键，因为成本关系到企业资金的灵活度问题。动荡时期，往往是那些能够灵活支配资金(包括现金流和长短期负债)的企业笑到了最后。比如经济动荡期的爱立信，反应迅速地抓紧成本控制，实施“成本控制计划”，最终在亏损了3年之后扭亏为盈，而且市场份额比经济衰退之前有更进一步的提高。对于很多产品线较为单一的企业来说，审时度势适时地降低某些产品的定位也是有效且顺应市场的控制成本的措施。
由于高端产品或品牌不仅在制造上需要更高的成本，而且在维持这些“贵族”方面也需要付出高昂的代价，所以这种成本的支出是企业在经济不景气时期必须妥善控制的。危机时期可以对品牌价值进行充分的开发利用，以低端产品或低端子品牌开路，可以在抢占低端市场的同时，又有效避免高端主流产品或品牌价值流失的风险，不失为一剂良药。例如，一向坚持高端路线的苹果公司，2008年12月将旗下的iPod shuffle降价40％杀人低端市场，这一举动也使苹果成为在这次金融危机中通过降低产品定位控制成本的典型。
古语云“识时务者为俊杰”，在经济衰退的大环境下，企业必须审时度势，适当调整自己的产品定位以适应市场的变化，脱离市场的产品必将在经济寒夜中永远地沉睡。
开发被忽略的市场
市场是企业利润的培养皿。企业要想生存就必须对市场变化有很好的洞察力和预见力，而市场是瞬息万变的，尤其是在经济不景气时，更加令人难以捉摸，原本被各方看好的行业新趋势很可能变成“冷饭”，一些被认为是大势已去的细分市场或者起先被认为价值不高的细分市场反而可能成为企业的救命稻草，因此企业要做的就是发现并抓住这些之前被忽略的救命稻草。菲利普·科特勒将这样的市场策略定义为填补策略，即企业将自己的产品定位在尚未被竞争者发觉或占领的那部分市场。
危机中的大众公司，此前征战北美市场一直不得意，面对底特律三强似乎始终摆脱不了一种失败者的角色。但正当竞争对手们趾高气扬地大肆宣扬节能型汽车时，大众公司却敏锐感捕捉到了危机给市场带来的细微变化，从而果断采取措施，抢占了对手们所忽视的轻型客车市场，这也为自己在北美市场的带来了转机。
目前的类似例子就是诺基亚、三星等国际手机巨头们开始抢占中国的农村市场，而这块市场之前一直被巨头们所忽略，只有一些国产品牌游走其间。对于中国来说，虽然农民的收入还不是很高，但是9亿消费者的合力还是不容小视的，尤其是在这个经济动荡的时期，这样的市场潜力还是极具诱惑力的。因此，诺基亚等巨头的下乡策略也就不足为奇了。与其与竞争对手们头破血流地争夺同一块正在萎缩或变冷的市场，不如看准时机独辟蹊径耕耘一块被忽略的潜力市场。
开发“网络速销”模式
虽然“香港苹果速销公司”由于种种原因最终淡出了人们的视线，但是网络速销本身在今天这个经济同样低迷的时期看来，很有借鉴意义。
卢泰宏教授曾经对消费者作过这样的分析：按是否喜欢逛商店及有没有时间逛商店细分为四类：喜欢并有时间、喜欢但没时间、不喜欢但有时间、不喜欢也没时间。网络速销主要针对的是后三类目标顾客群，特别是最后一类，容易培养成为其忠实的顾客。与此同时，随着人们的生活节奏的加快，私人休闲时间进一步被压缩，因此更加便捷、高效地享受生活便成了人们亟待满足的要求。而网络速销刚好可以利用网络的便利性提供高效、便捷的直销服务，满足忙碌人们的需求。另外，由于网络速销大大降低了实体店的房租、物流、维护等成本，因此可以在让利于民的同时又很好地保证企业的利润。
大环境的变化也为“网络速销”创造了新的机遇。经过近十年的发展，网络购物已经不是当年的新生事物，而逐渐成为许多人生活的一部分，“网络速销”正好可以弥补人们购物时的时间与空间障碍。2008年7月，针对B2B市场中的中小企业，INTEL与联想和阿里巴巴三大巨头结成了中小企业电子商务的推广联盟，其第一步行动就是联合推出了联想扬天系列的中小企业电子商务专用Pc终端。这已不再是单一的电脑，其中集成了阿里巴巴的中小企业一键式电子商务平台搭建程序，并通过INTEL与联想的合作，将会提供不间断的远程在线技术支持，受到中小企业的广泛好评。另外，尽管传统服装企业雅戈尔、报喜鸟等在推出自家的网上直营店，然而，相对于部分欧美国家服装零售领域超过20％的市场份额属于网络直销的现状，我国服装业网络直销市场发展空间还非常大。
经济不景气的日子，可能正是“网络速销”大行其道的好时机。但这并不是说企业都应该通过淘宝等电子商务网站来卖产品，而是应该拓宽自己的销售渠道，建立自己的网络直销模式，并且强化服务质量，通过“网络速销”这种模式出售产品。
作为企业，和个人一样，都没有特权选择自己出生与发展的年代，所能做的就是通过自身的努力，使自己活得更加舒服，更加适应这个社会与市场的发展与变化。只要企业牢牢把握住营销管理的核心问题，吸取前人的经验与教训，再加上自己的努力探索与实行，相信一定会迎来风雨过后绚丽的彩虹。
金融风暴的蔓延，使昔日的企业巨头们日子都很不好过。企业要在危机中生存发展，等待与彷徨只能是束手待毙。但是究竟该怎么做才能渡过危机呢?企业需要作出哪些战略性的变化和调整呢?
研究发现，历史上那些成功企业总是能够在危机中根据市场环境灵活地进行不难创新，及时调整营销策略，比如有的企业在产品上的扬长避短，开发以前被忽略的市场，有的把力量集中在价格上调整品牌和产品定位，还有的企业则专注于开拓新的营销渠道等。
绝处逢生的企业
以史为鉴，通过学习以往企业应对危机的生存之道，无疑是一条捷径。先来看几个在危机中变革的企业。
爱立信——成本控制与瘦身双管齐下
在2001年经济萧条中，连续10年保持了高速增长的爱立信业务增长不再，甚至开始陷入亏损。2001年财务显示，其全年亏损达213亿瑞典克朗。
面对亏损，爱立信作出了及时调整。爱立信推出了“成本控制计划”——将周边业务进行外包，发掘新的赢利点，强强联手，做精做强优势业务。2001年，爱立信将手机生产业务转给伟创力代工，自己则集中精力专做手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销。2001年末，又与SONY组成了合资公司，致力于开发并向全球用户提供2.5G和3G终端设备，并且扩大了服务业务的范畴，进入电信网络管理、虚拟空间服务、系统集成服务等领域。随着全球通信产业回暖，爱立信之前的一系列战略调整逐渐显露成效，公司稳步发展和提升，奠定了其今天作为3G领域的全球市场领导者的基础。
大众——发现竞争对手身后的市场
在20世纪80年代的经济萧条中，美国消费市场再度低迷，大众消费更加倾向于理性、实用主义。通用、福特、克莱斯勒等大幅削减轻型客车的广告经费，而整个汽车行业也正沉浸在节能型汽车的美好蓝图的幻想之中，轻型客车市场显得格外冷清。
面对这样的市场状态与消费特点，大众公司重新开发了具有经济性、多客乘等特点的轻型客车细分市场。他们以超过当时美国市场其他所有大众车型的营销预算隆重推出了新款Routan轻型客车，而这款轻型客车的价格也是十分诱人的——起价仅为2.4777美元，这对购车者很有吸引力。大众公司的这一策略恰恰击中了竞争对手的软肋。
香港苹果——网络速销
1999年6月，亚洲金融风暴还未完全平息，香港零售业人人自危之时，诞生了一个名为“苹果速销”的零售公司，迅速在市场上刮起一阵“速销旋风”，猛烈冲击了香港零售业。其采用的市场进入策略突出了快速(拥有248部专用货车、983名送货员和后勤人员、150名接线员、20间陈列店、8间贷仓，网络遍及全港)的思想，并且突出了两大卖点——“超值心动价”和“送货上门服务”，使顾客足不出户，就可购得电器、文具乃至食品等产品。“苹果速销”这一系列在当时看来标新立异的速销行动为其带来了巨大的成功，其营业额一开始便达到了日均75万港元。而相比之下，它的主要竞争对手如实力雄厚的惠康超市集团则显得寒酸，仅拥有不足百辆货车、1间货仓、18名接线员，只能和另一零售巨头百佳集团慌忙应对“苹果速销”这一零售业的新人。
危机对策
通过对以上3个案例的研究，我们能够清晰地发现，3个企业成功的共同特点可以归结为变革与创新。下面分析危机环境中的生存之道。
舍弃鸡肋产品，主攻核心业务
企业的业务一般都不是单一的，业务多元化的居多。当然，如果风调雨顺、资金流转顺畅的话，也许暂时可以相安无事，但是，一旦遭遇经济不景气或者企业遇到危机，如像爱立信所经历的经济萧条，资金流难免会陷入困境。同时业务面又铺得太宽，在多业务的协调上表现为茫然，随之出现业务萎缩，甚至就此结束企业的生命周期。
大家都熟悉，“马特莱法则”有一条很重要的“二八融资法则”，即80％的业务收入是由20％的企业项目创造的，因此，企业管理者应当将有限的资金投入到真正能发挥自身优势的重点项目中去，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率，以便更好地达到企业目标。
因此，在气候十分恶劣的经济寒冬中，收缩企业业务范围，剔除鸡肋业务对企业的拖累，整合企业资源，主攻核心产业不失为一种渡过危机的良方。这就像是一个人，在凛冽的寒风中团紧身体要比舒展身体能更好地保存热量。正如爱立信的所作所为，外包甚至剔除非核心业务，从而可以将人、物力等资源更好地集中到核心资源上，使企业的核心竞争力得以更好地保存与发展，最终使自己获得重生。
在2008年金融海啸来袭之时，三星集团旗下企业三星Techwin公司也采用了该策略。由于在与Nikon、奥林巴斯等日本厂商的竞争中不占有优势，而金融危机又导致了销售预期下滑，其数码相机业务处于亏损状态。因此，三星Techwin公司决定将该业务从公司业务拆分，三星将成立一家新企业专门经营数码相机业务。整合后的三星Techwin可以将更多的精力和资源集中于经营主营业务——工业设备。
控制成本与低端路线
在经济萧条时期，控制好成本是企业能够顶住压力熬过冬天的关键，因为成本关系到企业资金的灵活度问题。动荡时期，往往是那些能够灵活支配资金(包括现金流和长短期负债)的企业笑到了最后。比如经济动荡期的爱立信，反应迅速地抓紧成本控制，实施“成本控制计划”，最终在亏损了3年之后扭亏为盈，而且市场份额比经济衰退之前有更进一步的提高。对于很多产品线较为单一的企业来说，审时度势适时地降低某些产品的定位也是有效且顺应市场的控制成本的措施。
由于高端产品或品牌不仅在制造上需要更高的成本，而且在维持这些“贵族”方面也需要付出高昂的代价，所以这种成本的支出是企业在经济不景气时期必须妥善控制的。危机时期可以对品牌价值进行充分的开发利用，以低端产品或低端子品牌开路，可以在抢占低端市场的同时，又有效避免高端主流产品或品牌价值流失的风险，不失为一剂良药。例如，一向坚持高端路线的苹果公司，2008年12月将旗下的iPod shuffle降价40％杀人低端市场，这一举动也使苹果成为在这次金融危机中通过降低产品定位控制成本的典型。
古语云“识时务者为俊杰”，在经济衰退的大环境下，企业必须审时度势，适当调整自己的产品定位以适应市场的变化，脱离市场的产品必将在经济寒夜中永远地沉睡。
开发被忽略的市场
市场是企业利润的培养皿。企业要想生存就必须对市场变化有很好的洞察力和预见力，而市场是瞬息万变的，尤其是在经济不景气时，更加令人难以捉摸，原本被各方看好的行业新趋势很可能变成“冷饭”，一些被认为是大势已去的细分市场或者起先被认为价值不高的细分市场反而可能成为企业的救命稻草，因此企业要做的就是发现并抓住这些之前被忽略的救命稻草。菲利普·科特勒将这样的市场策略定义为填补策略，即企业将自己的产品定位在尚未被竞争者发觉或占领的那部分市场。
危机中的大众公司，此前征战北美市场一直不得意，面对底特律三强似乎始终摆脱不了一种失败者的角色。但正当竞争对手们趾高气扬地大肆宣扬节能型汽车时，大众公司却敏锐感捕捉到了危机给市场带来的细微变化，从而果断采取措施，抢占了对手们所忽视的轻型客车市场，这也为自己在北美市场的带来了转机。
目前的类似例子就是诺基亚、三星等国际手机巨头们开始抢占中国的农村市场，而这块市场之前一直被巨头们所忽略，只有一些国产品牌游走其间。对于中国来说，虽然农民的收入还不是很高，但是9亿消费者的合力还是不容小视的，尤其是在这个经济动荡的时期，这样的市场潜力还是极具诱惑力的。因此，诺基亚等巨头的下乡策略也就不足为奇了。与其与竞争对手们头破血流地争夺同一块正在萎缩或变冷的市场，不如看准时机独辟蹊径耕耘一块被忽略的潜力市场。
开发“网络速销”模式
虽然“香港苹果速销公司”由于种种原因最终淡出了人们的视线，但是网络速销本身在今天这个经济同样低迷的时期看来，很有借鉴意义。
卢泰宏教授曾经对消费者作过这样的分析：按是否喜欢逛商店及有没有时间逛商店细分为四类：喜欢并有时间、喜欢但没时间、不喜欢但有时间、不喜欢也没时间。网络速销主要针对的是后三类目标顾客群，特别是最后一类，容易培养成为其忠实的顾客。与此同时，随着人们的生活节奏的加快，私人休闲时间进一步被压缩，因此更加便捷、高效地享受生活便成了人们亟待满足的要求。而网络速销刚好可以利用网络的便利性提供高效、便捷的直销服务，满足忙碌人们的需求。另外，由于网络速销大大降低了实体店的房租、物流、维护等成本，因此可以在让利于民的同时又很好地保证企业的利润。
大环境的变化也为“网络速销”创造了新的机遇。经过近十年的发展，网络购物已经不是当年的新生事物，而逐渐成为许多人生活的一部分，“网络速销”正好可以弥补人们购物时的时间与空间障碍。2008年7月，针对B2B市场中的中小企业，INTEL与联想和阿里巴巴三大巨头结成了中小企业电子商务的推广联盟，其第一步行动就是联合推出了联想扬天系列的中小企业电子商务专用Pc终端。这已不再是单一的电脑，其中集成了阿里巴巴的中小企业一键式电子商务平台搭建程序，并通过INTEL与联想的合作，将会提供不间断的远程在线技术支持，受到中小企业的广泛好评。另外，尽管传统服装企业雅戈尔、报喜鸟等在推出自家的网上直营店，然而，相对于部分欧美国家服装零售领域超过20％的市场份额属于网络直销的现状，我国服装业网络直销市场发展空间还非常大。
经济不景气的日子，可能正是“网络速销”大行其道的好时机。但这并不是说企业都应该通过淘宝等电子商务网站来卖产品，而是应该拓宽自己的销售渠道，建立自己的网络直销模式，并且强化服务质量，通过“网络速销”这种模式出售产品。
作为企业，和个人一样，都没有特权选择自己出生与发展的年代，所能做的就是通过自身的努力，使自己活得更加舒服，更加适应这个社会与市场的发展与变化。只要企业牢牢把握住营销管理的核心问题，吸取前人的经验与教训，再加上自己的努力探索与实行，相信一定会迎来风雨过后绚丽的彩虹。