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在企业转型的时候，需要企业的管理层和基层员工一起改变观念，但观念改变是一个比较漫长而艰难的过程。怎么让这个过程朝着领导者制定的方向发展?
许正：提出企业转型的战略是容易的，但让人的心态发生变化，让整个全体公司的行动步调与他的转型战略匹配，非常难。往往是方向对了，但在转型过程中管理团队和员工的心态没有跟上。这就是为什么很多企业转型的时候都失败了，而成功的企业往往成为一个经典的教材的原因。
所有企业在进行变革、管理和转型的时候，一定要充分意识到，员工心态变化、企业文化变化、组织行为变化、人的技能变化是转型的基本支撑，所以要同步去想，同步去规划。
IBM之所以转型成功，是因为郭士纳知道IBM之前的文化太强大了，他必须发动所有的员工开始进行文化的转型，而且他接受这样一个现实——他必须咽下这杯文化转型的苦酒。当年IBM是一个非常以人为本的公司，不解雇员工，终身雇佣，郭士纳来了以后，IBM裁员非常多，而且整个企业文化变成高绩效文化，业绩导向、目标导向，这在早年的IBM是不可想像的。但郭士纳不这样做的话，IBM就无法响应市场的快速变化和公司自身生存的需要。
所以，企业一旦有转型变革的想法，一定要好好想想，为了这样一个转型变革的目标，企业应该有哪些相应的组织行为、员工心态、企业文化的调整；而不是一面讲企业转型，一面还是老的一套体系在运作。
企业转型时，管理者的领导力方面有什么要求?如何调整?
许正：在企业转型时，对领导者和领导力的素质有一套非常好的评价体系和模型，是很重要的。IBM进行转型的时候，提出了一个完整的领导力模型，这个领导力模型把领导者所具有的素质进行了详细的界定，并且会通过每年对领导者的评估来看这个人是不是符合这些领导力素质。这个评估是360度的，包括公司的评估，其他领导的评估，周围同事的评估，下属的评估。你希望某个人的能力素质向某方面转的话，就要不断的评价；如果发现有差距，就要看看这个差距可以通过什么方式去弥补。
这很值得中国的企业借鉴。中国企业进行管理变革或是战略转型的时候，企业需要什么样的领导素质，这个领导素质如何评价，这非常重要。要构建一个领导力素质模型，而不是简单的说，这个人德行很不错，很勤奋或者很廉洁。某人德行很好，需要具体表述他德行好，哪些事情证明他确实是这样好，然后进行360度的反馈，这样才能确保企业转型时所需的领导力素质在这个人身上得到验证，而且能进行下去。
中国目前的SNS(社交网站)，说起来大家都会有自己的商业模式，对这类网站的商业模式，你怎么看?
许正：现在很多企业谈商业模式实际上不挣钱，就挣了吆喝，为什么?实际上一个好的商业模式，有三个要素必须回答： 第一个要素是针对什么市场，给这个市场带来什么价值。这个一定要回答清楚。社交网站把这个问题解决了，它服务于谁，带来什么价值是被认可的，所以火。
第二个问题是，服务这些市场并带来价值，怎么样通过带来的价值去实现持续盈利呢?如果这个问题不解决的话也不是一个好的商业模式。
第三个问题是，要想持续的盈利的话，如何有效的整合企业内部和整个社会的资源帮助企业去获得盈利。
商业模式发展到今天，第三个问题尤其重要，今天的盈利模式已经不是企业从一个产品、一个公司的角度一家去想，而是从一个产业链乃至一个产业网络去想。举个例子，苹果的成功看似一个产品的成功，实际上它背后有一个产业链作支撑。它当年的IPod和现在的IPad把大量的开发商整合在一起，Iphone4卖得非常的火，它最吸引人的是后面有大量应用程序支持。如果只是卖手机，苹果怎么盈利?跟其它卖手机的如何区分?正因为它通过整合背后的资源，给用户提供不同的价值，使它找到了盈利的方法。
商业模式一定要考虑这三个因素，这样去看SNS，你会发现它后两个方面没想明白。我相信会有好的SNS模式出来在中国，因为中国不缺乏用户，不缺乏需求。
有观点认为联想收购1BM的Pc业务不是一个成功的案例，也说出了一些原因，比如中国企业缺少国际化运作经验，中国企业和外国企业的文化不融合。你认为呢?
许正：中国企业现在收购跨国公司的业务，在战略选择和运营体系两方面是巨大的挑战。
第一个方面，当一个中国企业海外并购的时候，他考虑的是什么?他为什么要做这个海外并购?实际上，跨国间的企业并购最终只有一个目的——获得竞争优势。
当年联想买了IBM的PC业务以后是不是帮联想获得了竞争优势呢?如果是，竞争优势是什么?有没有将竞争優势一步步推进?如果现在没有做到，原因在哪里?我认为这是需要反思的。只是说高管很难管或者高管很短视，这个也不公平，因为高管是归董事会管的，如果董事会激励高管一年内做好业绩，给他很多钱，他当然短视了；如果要求高管必须5年以后做到某个业绩水平就给他钱，他就会考虑长远了。
第二个方面，文化融合是一个非常大的问题。目前很多中国企业收购国外企业，在文化方面是不具备条件的。原因是，中国企业现在还没有建立起---一个好的，被世界其他国家的公司和企业乃至国民所接受的一个朴素的企业文化和价值观。
比如有的企业讲狼性文化，可能西方很多人不接受：我们是企业公民，我们还要自己的生活和工作平衡，我干嘛要成为一个狼?我干嘛要成为一个为了工作不惜身体去拼搏的人?另外，企业的一些价值观和诉求是带有民族色彩的。比如说早年提出的“打造中国什么什么企业，成为中华民族崛起的象征”的话，这也很难感召其他国家的员工加入。
中小企业做大以后，面临着管理框架的突破。特别是如果要并购一些国外企业，别人的那套管理方法比较完善，怎么和自己的管理体系融合在一起?
许正：草创阶段任何企业都一样，带几个兄弟打天下，什么管理框架都不需要。但到了一定规模的时候，中国企业基本上是到三到五个亿，最多不超过十个亿的规模的时候，它在管理上出现一个“撞墙危机”——规模再往上走就管不住，那怎么办呢?
管理框架一定要发生变革，这其实是转型的第一步。如怎么样进行分权，然后建立授权体系，管理这些被授权的人。从目前来看，我们的治理结构的环境可能跟自由市场不太一样，但基本的管理框架完全可以借鉴目前国际上通行的管理方法。事实上，世界五百强乃至全球五千强的公司，基本上都是用一套比较规范的管理体系在运作，我们按照这个管理框架做就好。
只有有了这个框架，才好跟国外公司进行事实上的对接。否则，自身架构没有健全就去海外并购，一定会碰到架构方面的冲突，还有企业文化的冲突。除非是带着雄厚的资本去做股权投资，做个大股东然后原封不动地授权对方去做管理，做一个财务投资人，只看对方的财务绩效。
许正：提出企业转型的战略是容易的，但让人的心态发生变化，让整个全体公司的行动步调与他的转型战略匹配，非常难。往往是方向对了，但在转型过程中管理团队和员工的心态没有跟上。这就是为什么很多企业转型的时候都失败了，而成功的企业往往成为一个经典的教材的原因。
所有企业在进行变革、管理和转型的时候，一定要充分意识到，员工心态变化、企业文化变化、组织行为变化、人的技能变化是转型的基本支撑，所以要同步去想，同步去规划。
IBM之所以转型成功，是因为郭士纳知道IBM之前的文化太强大了，他必须发动所有的员工开始进行文化的转型，而且他接受这样一个现实——他必须咽下这杯文化转型的苦酒。当年IBM是一个非常以人为本的公司，不解雇员工，终身雇佣，郭士纳来了以后，IBM裁员非常多，而且整个企业文化变成高绩效文化，业绩导向、目标导向，这在早年的IBM是不可想像的。但郭士纳不这样做的话，IBM就无法响应市场的快速变化和公司自身生存的需要。
所以，企业一旦有转型变革的想法，一定要好好想想，为了这样一个转型变革的目标，企业应该有哪些相应的组织行为、员工心态、企业文化的调整；而不是一面讲企业转型，一面还是老的一套体系在运作。
企业转型时，管理者的领导力方面有什么要求?如何调整?
许正：在企业转型时，对领导者和领导力的素质有一套非常好的评价体系和模型，是很重要的。IBM进行转型的时候，提出了一个完整的领导力模型，这个领导力模型把领导者所具有的素质进行了详细的界定，并且会通过每年对领导者的评估来看这个人是不是符合这些领导力素质。这个评估是360度的，包括公司的评估，其他领导的评估，周围同事的评估，下属的评估。你希望某个人的能力素质向某方面转的话，就要不断的评价；如果发现有差距，就要看看这个差距可以通过什么方式去弥补。
这很值得中国的企业借鉴。中国企业进行管理变革或是战略转型的时候，企业需要什么样的领导素质，这个领导素质如何评价，这非常重要。要构建一个领导力素质模型，而不是简单的说，这个人德行很不错，很勤奋或者很廉洁。某人德行很好，需要具体表述他德行好，哪些事情证明他确实是这样好，然后进行360度的反馈，这样才能确保企业转型时所需的领导力素质在这个人身上得到验证，而且能进行下去。
中国目前的SNS(社交网站)，说起来大家都会有自己的商业模式，对这类网站的商业模式，你怎么看?
许正：现在很多企业谈商业模式实际上不挣钱，就挣了吆喝，为什么?实际上一个好的商业模式，有三个要素必须回答： 第一个要素是针对什么市场，给这个市场带来什么价值。这个一定要回答清楚。社交网站把这个问题解决了，它服务于谁，带来什么价值是被认可的，所以火。
第二个问题是，服务这些市场并带来价值，怎么样通过带来的价值去实现持续盈利呢?如果这个问题不解决的话也不是一个好的商业模式。
第三个问题是，要想持续的盈利的话，如何有效的整合企业内部和整个社会的资源帮助企业去获得盈利。
商业模式发展到今天，第三个问题尤其重要，今天的盈利模式已经不是企业从一个产品、一个公司的角度一家去想，而是从一个产业链乃至一个产业网络去想。举个例子，苹果的成功看似一个产品的成功，实际上它背后有一个产业链作支撑。它当年的IPod和现在的IPad把大量的开发商整合在一起，Iphone4卖得非常的火，它最吸引人的是后面有大量应用程序支持。如果只是卖手机，苹果怎么盈利?跟其它卖手机的如何区分?正因为它通过整合背后的资源，给用户提供不同的价值，使它找到了盈利的方法。
商业模式一定要考虑这三个因素，这样去看SNS，你会发现它后两个方面没想明白。我相信会有好的SNS模式出来在中国，因为中国不缺乏用户，不缺乏需求。
有观点认为联想收购1BM的Pc业务不是一个成功的案例，也说出了一些原因，比如中国企业缺少国际化运作经验，中国企业和外国企业的文化不融合。你认为呢?
许正：中国企业现在收购跨国公司的业务，在战略选择和运营体系两方面是巨大的挑战。
第一个方面，当一个中国企业海外并购的时候，他考虑的是什么?他为什么要做这个海外并购?实际上，跨国间的企业并购最终只有一个目的——获得竞争优势。
当年联想买了IBM的PC业务以后是不是帮联想获得了竞争优势呢?如果是，竞争优势是什么?有没有将竞争優势一步步推进?如果现在没有做到，原因在哪里?我认为这是需要反思的。只是说高管很难管或者高管很短视，这个也不公平，因为高管是归董事会管的，如果董事会激励高管一年内做好业绩，给他很多钱，他当然短视了；如果要求高管必须5年以后做到某个业绩水平就给他钱，他就会考虑长远了。
第二个方面，文化融合是一个非常大的问题。目前很多中国企业收购国外企业，在文化方面是不具备条件的。原因是，中国企业现在还没有建立起---一个好的，被世界其他国家的公司和企业乃至国民所接受的一个朴素的企业文化和价值观。
比如有的企业讲狼性文化，可能西方很多人不接受：我们是企业公民，我们还要自己的生活和工作平衡，我干嘛要成为一个狼?我干嘛要成为一个为了工作不惜身体去拼搏的人?另外，企业的一些价值观和诉求是带有民族色彩的。比如说早年提出的“打造中国什么什么企业，成为中华民族崛起的象征”的话，这也很难感召其他国家的员工加入。
中小企业做大以后，面临着管理框架的突破。特别是如果要并购一些国外企业，别人的那套管理方法比较完善，怎么和自己的管理体系融合在一起?
许正：草创阶段任何企业都一样，带几个兄弟打天下，什么管理框架都不需要。但到了一定规模的时候，中国企业基本上是到三到五个亿，最多不超过十个亿的规模的时候，它在管理上出现一个“撞墙危机”——规模再往上走就管不住，那怎么办呢?
管理框架一定要发生变革，这其实是转型的第一步。如怎么样进行分权，然后建立授权体系，管理这些被授权的人。从目前来看，我们的治理结构的环境可能跟自由市场不太一样，但基本的管理框架完全可以借鉴目前国际上通行的管理方法。事实上，世界五百强乃至全球五千强的公司，基本上都是用一套比较规范的管理体系在运作，我们按照这个管理框架做就好。
只有有了这个框架，才好跟国外公司进行事实上的对接。否则，自身架构没有健全就去海外并购，一定会碰到架构方面的冲突，还有企业文化的冲突。除非是带着雄厚的资本去做股权投资，做个大股东然后原封不动地授权对方去做管理，做一个财务投资人，只看对方的财务绩效。