家乐福目前在中国的大卖场数量是67家,计划在今明两年内,门店总量将增至100家,扩张速度明显大于其他跨国零售企业。
　　
　　丑闻缠身
　　
　　“LV假包事件”、“过期猪肉事件”,家乐福超市上海武宁店被路易威登马利蒂(法国)公司告上法庭。2006年04月20日,上海市第二中级法院一审判决,家乐福超市立即停止对路易威登公司的商标侵权行为、赔偿该公司经济损失30万元人民币,这也是LV第一次在上海维权获胜的案件。
　　上海市二中院还向该超市发出司法建议,要求该公司吸取教训,提高知识产权意识,并建议完善管理制度手续。据悉,此司法建议还将抄送上海经委、连锁行业协会,在督促被告整改的同时,促进全行业举一反三,提高对知识产权的保护意识。
　　司法建议发出后,法院还将把法律文书抄送到上海市经济委员会和上海连锁经营协会。希望将这个典型案子在相关行业中展开宣传,让商家知道,卖假货必将受到法律强有力的制裁。
　　2006年的春天对家乐福而言无疑是寒冷的,“假包事件”之前的4月1日,家乐福上海曲阳店在销售美国进口速冻小排时,被当场发现所售产品为过期产品。家乐福涉嫌故意低价销售过期产品。
　　正如家乐福中国地区公关经理王晓忠所说,从“LV假包事件”及此前的“过期肉事件”都“反映出家乐福超市的供货环节出现问题”。
　　
　　体系之痒
　　
　　家乐福以一种让人耳目一新的“大卖场”业态在国内迅速走红,其“低售价”到“大量销售”到“采购价格低”再到“低管理成本”返回“低售价”的循环操作模式更是立刻被零售业界奉为“圣经”。
　　实际上,“家乐福模式”的成功主要有三点:一是因地制宜的单店管理,二是从上游供应商寻求利润,三是出租店面,做二房东。
　　但成功的“家乐福”模式也遇到了前所未有的挑战,单店采购黑幕可谓触目惊心,已经变成家乐福管理体制中最头疼的问题。
　　零售业内有这样一句话:“家乐福是最本地化的外资超市。”为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,家乐福打破了常规集中采购的管理体制,赋予门店很大的权力,使每家店面都拥有独立的采购和销售体系,物流成本非常低。
　　这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐,却也给采购腐败造成了可乘之机。家乐福门店经理们的权力很大。一是有商品管理权力,包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等,二是人事行政权,包括人员配置、资产统筹等。
　　对于家乐福“疯狂”地向供应商收取各种费用,业内人士颇有微辞。认为家乐福太过狠心,并且作为始作蛹者,带坏了中国零售市场的风气。然而商场没有所谓狠心,只有利润。在没有违法违规的情况下,家乐福收取各种费用,确实是无所不用其极。在追求薄利多销的家乐福,其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱,而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱。据称,在中国,家乐福几乎控制了绝大多数供应商,除了直接收取各种名目的进场费用外,家乐福在供应商方面不但可以推迟付款,还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠。
　　在2005年工商关系调查报告中,“进场费”问题被供应商们列在最头痛问题的第一位,家乐福与供应商的关系也因此很不融洽。
　　在每个供应商的合同中,家乐福都规定有一定比例的进场费用。按照家乐福的经营理念,卖场中不同货架的不同位置体现着不同价值,收取货架费是对这些位置价值的体现。否则,供应商也会和理货员在私下达成交易,将某些商品放在较好的位置上。通过收取货架费、促销费,将过去同供应商私下进行的交易透明化,有利于双方共赢。对于进场费一般是按品牌新品上架费2000元/品牌,新进“供货商费”另定,而促销费包括促销活动费,主要是依据家乐福与供应商共同举办的促销活动次数(次数另议),通常每年20天,由供应商提供一定的折扣、免费商品、一定价值的赠品。还有专门的促销费,比如说700元/促销排面,400元/排面赞助金,海报赞助金另议。
　　还有赞助费,家乐福在特别年节(元旦、春节、劳动节、国庆)收供应商各1000元赞助费,开业赞助费要求1万元现金或实物,也有一些店庆费,每年赞助金是3000元。
　　数据显示,一般供应商“销售收入的50%用以支付家乐福各种名目的费用”、“整个行业因为这些费用导致20%的普遍性亏损”。
　　
　　不少供应商反应家乐福隐性费用多、中间损耗大。隐性费用指的是家乐福员工要求的不在合同内的费用,中间损耗是因为家乐福的内部管理混乱造成的货品遗失等等。一位食品供应商就屡次碰到家乐福员工频频无故索要赞助费,曾经有一位珠海家乐福员工索要赞助费2000元,因为家乐福方面给不出合理理由被这个供应商拒绝了。后来这个供应商捏着一把汗,因为被拒绝的这位员工说他是可以在货款上做手脚的。
　　尽管家乐福也曾试图把采购统一集中到上海总部。但因为竞争对手的反应加快,总部不得不再次下放权力到各店手中,阻力来自各个门店。
　　
　　构建区域物流中心
　　
　　家乐福认为:在每个城市都实行本地商品的采购,一方面有利于自身销售额的增长,另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。但分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长,容易滋生商业腐败。随着分店数量迅速增加至28家,家乐福在采购方面开始收权,试图向中央采购制过渡,从5个区的采购部门手里,遴选了56家供应商,构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。
　　“采购腐败防不胜防,需要更多的制度和系统保证来防治腐败。”正如家乐福某分店店长所说:“但是没有系统保证,从根本上我对采购腐败现象也无能为力。”
　　2005年5月,家乐福原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。新增东区、中西区、南区和北区4个大区,80%的事情都由大区主管自行决策。
　　随着管理构架的调整,家乐福意识到,必须打破原有传统,采取区域采购部门与门店采购部门联合采购。由此而来,建立华东区、东北区、西南区、华南区、华中区五大区域物流体系的想法油然而生。
　　家乐福认为:各门店自行采购,供货商不一,大大影响了供货速度;并且,家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈,建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度,巩固市场。而且“分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长,容易滋生商业腐败”。
　　这次管理构架的调整,实际上就是家乐福采购策略由本地化采购向区域化采购转变的集中体现,但是也会出现另外一个问题:分区采购之后,如何把握统分之度?门店丧失了采购权,自身利益会受影响,难免有所抵触。区域联合采购的推进需要一个过程,需要在内部机构、管理体制上进行一系列调整,调整的实质是利益的重新分配,这会给企业带来一些管理上的难题。
　　但是,家乐福(中国)公关经理王晓忠表示“我们将分步实施。一次到位的难度还相当大,物流构架的具体调整细节目前还不便透露太多,方案确定下来需要一定的时间。”
　　自建区域性物流中心,要求密集建店,利用区域采购和配送降低成本,提高物流效率。而这一计划又需要一定的门店规模来支撑。所以2006年,家乐福新开多家门店,计划门店总量增至100家,以形成了以五大区域物流体系为中心的五大商区。同时,家乐福采取了双轨发展的做法大面积布点,即收购和独资同时进行。
　　
　　地域性惯性后遗症
　　
　　家乐福在1995年进入中国时的竞争对手很少,而且中国国内“小的供应商很多,中间代理商也很多”的格局,有利于家乐福向供应商要利润的供应链发挥最大效力。
　　随着中国零售市场的进一步开放,国际零售巨头纷纷涌入,家乐福面临流失客源的威胁。其老对手沃尔玛的后发优势也成了家乐福的隐忧。分析人士认为:“沃尔玛的统一配送模式更便于管理,后劲更足。只要政策放开,沃尔玛可以实现更高速的扩张。”
　　现在的中国市场上,零供关系应该由博弈转为合作,家乐福已经意识到了这个问题,并做出了一些努力。但由于地域性较强等企业特点已经形成,家乐福的转型过程将面临重重困难。
　　在连锁超市行业,家乐福与沃尔玛一直是国内企业学习的焦点,其经营理念多为本土企业所效仿。与家乐福不同,沃尔玛进入中国,依旧坚守着两大法宝:信息系统和高效物流配送。但在中国这两大利器有些施展不开拳脚。
　　沃尔玛的全球采购部门是从过去一家专门为其经营采购业务的进出口公司演变而来,沃尔玛中国采购部门与全球采购部是买卖关系,承担了沃尔玛中国店面大部分的采购业务,并不能享受全球采购的诸多益处。
　　而在这方面,家乐福一贯的“各自分散作战”的方式倒是更适应中国国情。家乐福再次凭借它的“灵活”战胜了沃尔玛。
　　家乐福凭借其多年的跨地区、跨文化运作经验,对本土化的意义理解更深些。正如首席执行官伯纳德所言:“一个零售分店就是它所处国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。”