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[摘 要] 员工创造力是促进企业发展的动力，在不确定性的环境中，员工创造力为组织获取竞争优势发挥了重要作用。在组织机构中，人力资源管理实践对传达创造性目标以及实现组织目标起到了积极的作用。因此，文章探讨了有关人力资源管理的各种因素和实践的新问题，这些因素和实践能够为员工创造力营造氛围，促进组织创新。最后，基于文献回顾，文章提出了人力资源管理实践与员工创造力未来研究的方向。
[关键词] 创造力；组织文化；人力资源管理
中图分类号： F244 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）13-0057-03
企业的成功取决于自身的创新能力（Henderson & Clark，1990年）。现有研究和文献强调了人力资源管理实践在竞争环境中对提高企业竞争优势所起的关键作用（Lado & Wilson，1994年）。
近年来，人力资源管理（HRM，Human Resource Managemen的缩写）的最佳实践概念受到了广泛关注，一套最佳人力资源管理实践可以提高企业的绩效（Pfeffer，1998年）。人力资源管理实践经常被研究者认为是系统的、捆绑的（Huselid，1995年；Macduffie，1995年）[1-5]。而目前的文献表明，仅仅研究一种类型的人力资源管理实践及其对公司绩效的影响是片面的。相反，必须分析一系列人力资源管理实践及其相关影响（Bowen & Ostroff，2004年）。比如，哪些人力资源管理实践能够提升员工创造力，从而促进组织创新？这一问题的思考有助于深入理解人力资源管理实践对员工创造力的作用機制，为实现组织创新提供理论指导。
而今，被认为对创新有重大影响的变量之一是组织文化。组织文化被广泛定义为其成员共享并反映在组织实践和目标中的价值观、信念和规范的集合。由于组织文化影响员工的行为，并使员工感觉更多地参与到工作中，企业可能将促进员工创新行为作为其基本价值。因此，相关文献认为组织文化是能够激发组织成员最具创新性行为的因素之一，能否创造一种积极亲切的组织文化是现今人力资源系统面临的挑战。
鉴于上述情况，笔者认为，最佳人力资源实践帮助员工提高知识、技能、动机以及机会，而这些都是员工在工作场所中需要的创造性条件。为了应对这一领域日益增长的研究需求，笔者在回顾现有文献的基础上，尝试总结一套最佳人力资源实践，以培养和促进员工创造力文化和氛围。
学者们和管理者们普遍认识到人力资源管理作为创新决定因素的重要性。 “人并非产品，而是一家创新公司的主要资产”，这一基础假设是人力资源管理参与了整个创新过程。人们认为一家公司的创新能力在于其员工的智力、想象力和创造力，因为组织创新的发展和实施需要它们的影响和支持。
现有文献较少关注单个人力资源实践，而更倾向于研究人力资源管理系统（Delery & Doty，1996年）。但是值得注意的是，不同的人力资源配置可能实现高水平的企业绩效（Sheppeck & Militello，2000年），而且不同类型的人力资源实践也会导致不同的绩效结果。笔者从已有研究成果总结了以下单一人力资源管理实践对员工创造力的影响。
（一）培训
培训改变员工的行为、态度和知识，增加个人和组织目标实现的可能性。因此，对员工培训的关注可以增强员工的知识和技能，这些知识和技能是员工参与创新活动的基础，对新产品开发至关重要。Valle等人（2000年）发现，当人力资源培训与企业战略和工作流程一致时，能够提高组织效率。另外，根据人力资本的观点，以培训为重点的人力资源实践能够提高组织竞争优势（De Saa-Perez & GarciaFalcon， 2002年；McMahan et al，1999年）。培训同样能营造一种学习型文化的氛围，促进企业员工之间经验和知识的学习与交流，从而更好地激发员工创新活力。
培训中应该注意强调员工从事创新活动的思路和方法，这重要于获取技能和知识本身。比如，借助网络通讯和多媒体技术进行实践培训；成立学习型小组，加强知识的流动性，定期开展座谈会和专题讲座来解决某些棘手问题。另外，可以将非正式学习运用到实际工作中，因为它不存在时间和资源方面的限制。因此，笔者认为以培训为重点的人力资源实践会带来创新绩效。
（二）基于绩效的奖励
企业广泛使用奖励回报个人对组织的贡献。这种奖励既可以是外在的，也可以是内在的。外部奖励是指诸如加薪、奖金、股票和期权等奖励，内在奖励是指那些基于接受者内在成就感的奖励。当个人更多地受到内在欲望而不是外在欲望的驱使时，就会有更大的创造性思维和行动。创新企业似乎更青睐个性化的内在奖励，而创新程度较低的企业倾向于强调外部奖励[6-9]。
为了保持竞争力，学习行为必须得到奖励，特别是当个人学习表现有所改善时。可以说，基于绩效的奖励代表了组织对员工的承诺（Lee & Miller，1999年），它为创造力和创新提供了一种动力，从而加强了创新力。Feldman（1996年）认为基于绩效的奖励对于员工来说是一种重要的补偿工具。各种薪酬方案旨在奖励全面的质量管理和员工参与，这是许多以创新为导向的公司的重点（Ledford et al.，1995年）。换句话说，支持创新的人力资源系统经常包含绩效薪酬的实践。学者们发现创新与员工薪资水平之间存在着积极的关系，创新企业会通过设计有吸引力的薪酬方案来选择最优秀的员工（Turbin& Rosse，1990年）。因此，企业应提供激励措施以推动员工开展创造性活动。对于一家创新企业，必须采取适当的薪酬策略，这些激励措施应该基于员工的能力，团队表现和长期任职取向。
（三）团队发展
未来的人力资源领导者必须强调以团队为基础的组织设计，以便企业能够变得更具创新性（Mirvis，1997年）。一些研究表明，团队合作在激发创新方面发挥了关键作用。例如，Claver， 等人（1998年）指出，创新文化所需的人力资源实践包括团队合作、自主和技术创新倾向。领导能力与团队的创新学习以及开发新产品的工作环境有着显著的共同差异。团队领导在研发团队中至关重要，因为它在管理团队合作和知识工作的情感层面上发挥了重要作用（Pirola-Merlo， Hartel，Mann & Hirst，2002年）。West（2002年）的研究也表明工作组的创造力和创新取决于如何领导和管理这些工作组。总之，为培养跨职能团队的领导才干，有必要开展专门的团体活动，以创造一种适当的工作文化。因此，根据上述研究表明，包含团队发展的人力资源管理实践能够提高员工创造力[10-12]。
组织文化对企业来说是一种宝贵的资源，它是连接人力资源管理和企业绩效方面的重要桥梁。Brockbank（1999年）指出，战略上积极主动的人力资源创造了一种具备创新和创造力的企业文化，而不仅仅是执行业务战略所必需的文化。研究发现，只有具备一种面向创新的共同文化，一家企业才能在新产品开发方面具有竞争力。这种创新文化包括承担风险、共同参与、创造力和分担责任。一个能够培养这种文化的人力资源系统必须具有持续学习、团队合作、较高程度的工作自主权和技术创新倾向。
人力资源实践提供信息并塑造员工的行为，成为企业创造特定组织文化的手段。发展一种强调创新和创业精神的文化是人力资源管理实践的重要目标。强有力的人力资源管理可以有效促进符合战略目标的集体反应，从而在形成组织文化方面产生共同的意义（Bowen&Ostroff，2004年）。研究表明，一个强调培训、绩效奖励和团队发展的人力资源管理系统对于促进组织文化的创新至关重要（Lau & Ngo，2004年）。
以创新为导向的人力资源管理系统在创造促进创新的组织文化方面发挥着关键的作用。反过来，组织文化预计将对公司业绩产生重大和直接的影响，特别是，有助于提高员工创新水平和新产品开发水平。可以说，组织文化是人力资源管理系统与创新之间的必要影响因素，在人力资源管理系统与企业创新成果之间起着中介作用。
创新和创造力在组织行为和人力资源管理领域占据重要地位。对于管理者来说，目前的研究表明，一套最佳人力资源实践必须依赖适当的组织文化，才能对员工创新行为产生影响。目前，学者们鼓励企业实施最佳人力资源实践，赋予员工更多创造性的条件来增加工作投入，进一步实现提高组织绩效和盈利能力的目标。
未来研究方向体现在以下几个方面。一个重要方向是进一步探索员工文化和组织支持的性质和维度，这些文化和组织支持促进或阻碍创造力。研究人员也需要进一步分析组织资源和结构，以及在工作场所促进创新的领导类型[13-16]。最后，还可以考虑探讨在创造员工经济价值的背景下，不同地理区域和行业工作场所人力资源管理实践对员工创造力的影响。
[1] Brockbank W. If HR were really strategically proactive： Present and future directions in HR’s contribution to competitive advantage[J]. Human Resource Management， 1999， 38（4）.
[2] Chan L L M， Shaffer M A， Snape E. In search of sustained competitive advantage： the impact of organizational culture， competitive strategy and human resource management practices on firm performance[J]. International Journal of Human Resource Management， 2004， 15（1）：17-35.
[3] Ledford G E， Lawler E E， Mohrman S A. Reward Innovations in Fortune 1000 Companies[J]. Compensation & Benefits Review， 1995， 27（4）：76-80.
[4] Leede J D， Looise J C， Alders B C M. Innovation， improvement and operations： an exploration of the management of alignment[J]. International Journal of Technology Management， 2002， 23（4）：353-368.
[5] Macduffie J P. Human resource bundles and manufacturing performance： Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. [J]. Industrial & Labor Relations Review， 1991， 48（2）：197-221.
[6] Muffatto， Moreno. Corporate and individual competences： how do they match the innovation process [J]. International Journal of Technology Management， 1998， 15（8）：836-853.
[7] Norrgren F. Leadership Style： Its Impact on Cross-Functional Product Development[J]. Journal of Product Innovation Management， 2010， 16（4）：377-384.
[8] Oldham G R， Cummings A. Employee Creativity： Personal and Contextual Factors at Work[J]. Academy of Management Journal， 1996， 39（3）：607-634.
[9] Searle R H， Ball K S. Supporting Innovation through HR Policy： Evidence from the UK[J]. Creativity & Innovation Management， 2010， 12（1）.
[10] Valle R， Martin F， Dolan R S L. Business strategy， work processes and human resource training： are they congruent [J]. Journal of Organizational Behavior， 2000， 21（3）：283-297.
[11] Wright P M， Snell S A. Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management[J]. The Academy of Management Review， 1997， 23（4）.
[12] 韓月乔.高科技类企业核心员工人力资源管理实践[J].价值工程，2019（19）：81-83.
[13] 蒋建武，赵曙明. 人力资源管理实践差异与企业员工创造力影响机理[J]. 改革， 2011（09）：111-120.
[14] 李珲， 丁刚. 员工创新行为的心理因素：基于AMO理论的整合研究[J]. 中国人力资源开发，2015（07）：41-47.
[15] 李进， 陆露， 刘军. 人力资源管理实践与员工创造力：综述及管理启示[J]. 中国人力资源开发，2015（19）：39-46.
[16] 张涵.中国企业如何提高员工的创新行为[J].消费导刊，2020（07）：238-240.
[关键词] 创造力；组织文化；人力资源管理
中图分类号： F244 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）13-0057-03
企业的成功取决于自身的创新能力（Henderson & Clark，1990年）。现有研究和文献强调了人力资源管理实践在竞争环境中对提高企业竞争优势所起的关键作用（Lado & Wilson，1994年）。
近年来，人力资源管理（HRM，Human Resource Managemen的缩写）的最佳实践概念受到了广泛关注，一套最佳人力资源管理实践可以提高企业的绩效（Pfeffer，1998年）。人力资源管理实践经常被研究者认为是系统的、捆绑的（Huselid，1995年；Macduffie，1995年）[1-5]。而目前的文献表明，仅仅研究一种类型的人力资源管理实践及其对公司绩效的影响是片面的。相反，必须分析一系列人力资源管理实践及其相关影响（Bowen & Ostroff，2004年）。比如，哪些人力资源管理实践能够提升员工创造力，从而促进组织创新？这一问题的思考有助于深入理解人力资源管理实践对员工创造力的作用機制，为实现组织创新提供理论指导。
而今，被认为对创新有重大影响的变量之一是组织文化。组织文化被广泛定义为其成员共享并反映在组织实践和目标中的价值观、信念和规范的集合。由于组织文化影响员工的行为，并使员工感觉更多地参与到工作中，企业可能将促进员工创新行为作为其基本价值。因此，相关文献认为组织文化是能够激发组织成员最具创新性行为的因素之一，能否创造一种积极亲切的组织文化是现今人力资源系统面临的挑战。
鉴于上述情况，笔者认为，最佳人力资源实践帮助员工提高知识、技能、动机以及机会，而这些都是员工在工作场所中需要的创造性条件。为了应对这一领域日益增长的研究需求，笔者在回顾现有文献的基础上，尝试总结一套最佳人力资源实践，以培养和促进员工创造力文化和氛围。
一、人力资源管理实践对员工创造力的影响
学者们和管理者们普遍认识到人力资源管理作为创新决定因素的重要性。 “人并非产品，而是一家创新公司的主要资产”，这一基础假设是人力资源管理参与了整个创新过程。人们认为一家公司的创新能力在于其员工的智力、想象力和创造力，因为组织创新的发展和实施需要它们的影响和支持。
现有文献较少关注单个人力资源实践，而更倾向于研究人力资源管理系统（Delery & Doty，1996年）。但是值得注意的是，不同的人力资源配置可能实现高水平的企业绩效（Sheppeck & Militello，2000年），而且不同类型的人力资源实践也会导致不同的绩效结果。笔者从已有研究成果总结了以下单一人力资源管理实践对员工创造力的影响。
（一）培训
培训改变员工的行为、态度和知识，增加个人和组织目标实现的可能性。因此，对员工培训的关注可以增强员工的知识和技能，这些知识和技能是员工参与创新活动的基础，对新产品开发至关重要。Valle等人（2000年）发现，当人力资源培训与企业战略和工作流程一致时，能够提高组织效率。另外，根据人力资本的观点，以培训为重点的人力资源实践能够提高组织竞争优势（De Saa-Perez & GarciaFalcon， 2002年；McMahan et al，1999年）。培训同样能营造一种学习型文化的氛围，促进企业员工之间经验和知识的学习与交流，从而更好地激发员工创新活力。
培训中应该注意强调员工从事创新活动的思路和方法，这重要于获取技能和知识本身。比如，借助网络通讯和多媒体技术进行实践培训；成立学习型小组，加强知识的流动性，定期开展座谈会和专题讲座来解决某些棘手问题。另外，可以将非正式学习运用到实际工作中，因为它不存在时间和资源方面的限制。因此，笔者认为以培训为重点的人力资源实践会带来创新绩效。
（二）基于绩效的奖励
企业广泛使用奖励回报个人对组织的贡献。这种奖励既可以是外在的，也可以是内在的。外部奖励是指诸如加薪、奖金、股票和期权等奖励，内在奖励是指那些基于接受者内在成就感的奖励。当个人更多地受到内在欲望而不是外在欲望的驱使时，就会有更大的创造性思维和行动。创新企业似乎更青睐个性化的内在奖励，而创新程度较低的企业倾向于强调外部奖励[6-9]。
为了保持竞争力，学习行为必须得到奖励，特别是当个人学习表现有所改善时。可以说，基于绩效的奖励代表了组织对员工的承诺（Lee & Miller，1999年），它为创造力和创新提供了一种动力，从而加强了创新力。Feldman（1996年）认为基于绩效的奖励对于员工来说是一种重要的补偿工具。各种薪酬方案旨在奖励全面的质量管理和员工参与，这是许多以创新为导向的公司的重点（Ledford et al.，1995年）。换句话说，支持创新的人力资源系统经常包含绩效薪酬的实践。学者们发现创新与员工薪资水平之间存在着积极的关系，创新企业会通过设计有吸引力的薪酬方案来选择最优秀的员工（Turbin& Rosse，1990年）。因此，企业应提供激励措施以推动员工开展创造性活动。对于一家创新企业，必须采取适当的薪酬策略，这些激励措施应该基于员工的能力，团队表现和长期任职取向。
（三）团队发展
未来的人力资源领导者必须强调以团队为基础的组织设计，以便企业能够变得更具创新性（Mirvis，1997年）。一些研究表明，团队合作在激发创新方面发挥了关键作用。例如，Claver， 等人（1998年）指出，创新文化所需的人力资源实践包括团队合作、自主和技术创新倾向。领导能力与团队的创新学习以及开发新产品的工作环境有着显著的共同差异。团队领导在研发团队中至关重要，因为它在管理团队合作和知识工作的情感层面上发挥了重要作用（Pirola-Merlo， Hartel，Mann & Hirst，2002年）。West（2002年）的研究也表明工作组的创造力和创新取决于如何领导和管理这些工作组。总之，为培养跨职能团队的领导才干，有必要开展专门的团体活动，以创造一种适当的工作文化。因此，根据上述研究表明，包含团队发展的人力资源管理实践能够提高员工创造力[10-12]。
二、组织文化的中介作用
组织文化对企业来说是一种宝贵的资源，它是连接人力资源管理和企业绩效方面的重要桥梁。Brockbank（1999年）指出，战略上积极主动的人力资源创造了一种具备创新和创造力的企业文化，而不仅仅是执行业务战略所必需的文化。研究发现，只有具备一种面向创新的共同文化，一家企业才能在新产品开发方面具有竞争力。这种创新文化包括承担风险、共同参与、创造力和分担责任。一个能够培养这种文化的人力资源系统必须具有持续学习、团队合作、较高程度的工作自主权和技术创新倾向。
人力资源实践提供信息并塑造员工的行为，成为企业创造特定组织文化的手段。发展一种强调创新和创业精神的文化是人力资源管理实践的重要目标。强有力的人力资源管理可以有效促进符合战略目标的集体反应，从而在形成组织文化方面产生共同的意义（Bowen&Ostroff，2004年）。研究表明，一个强调培训、绩效奖励和团队发展的人力资源管理系统对于促进组织文化的创新至关重要（Lau & Ngo，2004年）。
以创新为导向的人力资源管理系统在创造促进创新的组织文化方面发挥着关键的作用。反过来，组织文化预计将对公司业绩产生重大和直接的影响，特别是，有助于提高员工创新水平和新产品开发水平。可以说，组织文化是人力资源管理系统与创新之间的必要影响因素，在人力资源管理系统与企业创新成果之间起着中介作用。
三、未来研究方向
创新和创造力在组织行为和人力资源管理领域占据重要地位。对于管理者来说，目前的研究表明，一套最佳人力资源实践必须依赖适当的组织文化，才能对员工创新行为产生影响。目前，学者们鼓励企业实施最佳人力资源实践，赋予员工更多创造性的条件来增加工作投入，进一步实现提高组织绩效和盈利能力的目标。
未来研究方向体现在以下几个方面。一个重要方向是进一步探索员工文化和组织支持的性质和维度，这些文化和组织支持促进或阻碍创造力。研究人员也需要进一步分析组织资源和结构，以及在工作场所促进创新的领导类型[13-16]。最后，还可以考虑探讨在创造员工经济价值的背景下，不同地理区域和行业工作场所人力资源管理实践对员工创造力的影响。
参考文献：
[1] Brockbank W. If HR were really strategically proactive： Present and future directions in HR’s contribution to competitive advantage[J]. Human Resource Management， 1999， 38（4）.
[2] Chan L L M， Shaffer M A， Snape E. In search of sustained competitive advantage： the impact of organizational culture， competitive strategy and human resource management practices on firm performance[J]. International Journal of Human Resource Management， 2004， 15（1）：17-35.
[3] Ledford G E， Lawler E E， Mohrman S A. Reward Innovations in Fortune 1000 Companies[J]. Compensation & Benefits Review， 1995， 27（4）：76-80.
[4] Leede J D， Looise J C， Alders B C M. Innovation， improvement and operations： an exploration of the management of alignment[J]. International Journal of Technology Management， 2002， 23（4）：353-368.
[5] Macduffie J P. Human resource bundles and manufacturing performance： Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. [J]. Industrial & Labor Relations Review， 1991， 48（2）：197-221.
[6] Muffatto， Moreno. Corporate and individual competences： how do they match the innovation process [J]. International Journal of Technology Management， 1998， 15（8）：836-853.
[7] Norrgren F. Leadership Style： Its Impact on Cross-Functional Product Development[J]. Journal of Product Innovation Management， 2010， 16（4）：377-384.
[8] Oldham G R， Cummings A. Employee Creativity： Personal and Contextual Factors at Work[J]. Academy of Management Journal， 1996， 39（3）：607-634.
[9] Searle R H， Ball K S. Supporting Innovation through HR Policy： Evidence from the UK[J]. Creativity & Innovation Management， 2010， 12（1）.
[10] Valle R， Martin F， Dolan R S L. Business strategy， work processes and human resource training： are they congruent [J]. Journal of Organizational Behavior， 2000， 21（3）：283-297.
[11] Wright P M， Snell S A. Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management[J]. The Academy of Management Review， 1997， 23（4）.
[12] 韓月乔.高科技类企业核心员工人力资源管理实践[J].价值工程，2019（19）：81-83.
[13] 蒋建武，赵曙明. 人力资源管理实践差异与企业员工创造力影响机理[J]. 改革， 2011（09）：111-120.
[14] 李珲， 丁刚. 员工创新行为的心理因素：基于AMO理论的整合研究[J]. 中国人力资源开发，2015（07）：41-47.
[15] 李进， 陆露， 刘军. 人力资源管理实践与员工创造力：综述及管理启示[J]. 中国人力资源开发，2015（19）：39-46.
[16] 张涵.中国企业如何提高员工的创新行为[J].消费导刊，2020（07）：238-240.