假如我是陈校长，我会选择前者——分配差距拉得小一点。
　　这样的判断并非基于“鸵鸟”式求太平的心态。我认为，以育人为天职的教育工作本身是一个有别于企业营销、生产加工，通过终结性量化结果鉴定绩效优劣的特殊职业。
　　教育因生命而发生，教育与生命的轨迹同步。教育最根本、最重要的任务，就是促进人的发展，通过培养美好的人格，塑造美好的人性，使学生拥有美好的人生。教育的全部过程就是不断发掘人的天性、潜能和价值。这一过程注定复杂、漫长而艰难。
　　教育的特性就决定了教师的绩效很难评估，更不容易量化。分配差距拉得小一点相对于分配差距拉得大一点而言更符合教育的本质和教师工作的特点。教师可以说是文人，也有文人历有的好面子习性。我深信每一位教师都希望能成为领导、同事、家长、学生认可的好教师，期待得到想要的好结果。没有人一踏上岗位就希望自己成为一个领导否定、同事小瞧，家长学生不敬重，利他感低下的老师。
　　绩效评估的结果一定程度上等同于对人价值的评断。对员工的评估是一个团队最核心、最谨慎的工作。人无疑是团队最宝贵的资产。谨慎，是因为团队的制度只有80％左右的约束力，其他的要靠沟通。中国的管理理论尽管落后于西方，但中国人很早就懂得“人心”的重要。大到战争、国家的管理，小到家族的管理，抓“人心”遍布每个环节。只有尊重人，帮助教师在不断成长中感受自身工作利他的幸福甜蜜、在经济回报和心理上有稳定安全的团队环境和文化，才能凝结人心。分配差距拉得小一点才有可能“人心”更稳，“人心”更齐。
　　思考绩效的话题，我想起由盛至衰的日本索尼公司。曾在上世纪60年代创造了发展奇迹的索尼，在创业60年后却变得满身污垢、黯淡无光了。据报道。从1995年左右开始，索尼公司便逐渐实行“绩效主义”。成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，根据对每个人的评价确定报酬，并拉大了报酬之间的差距。可这一系列看上去很美的东西。却成为了今天索尼员工不再真正用心努力的动机，使原来的“激情集团”和“挑战精神”不复存在。因为员工总是在衡量如何“取巧”，花最少的力气，取得分数的最佳化、个人利益的最大化，走上了一切向钱看、考核分数至上的岔道，为原本健康激昂的企业文化埋下了祸根。
　　如果我们在教育这个行业单纯以结果论英雄，尤其是拉大分配差距，那么在下一个考核周期，多数人就有可能产生畏难情绪和成长的挫折感，同样也可能出现“聪明人”专辟蹊径，以应试心态寻找成功的捷径，从而破坏学校文化应有的纯粹的单一、宁静的努力。
　　教师工作成果的复杂性、滞后性就注定了绩效鉴定评估的“尺”自身定量的科学性需要不断完善。人价值评断的谨慎性注定了呵护人尊严、引导人成长的重要。所以，我认为在绩效评定几乎等同于人价值判定的奖励性方案制定中。不适宜拉大分配差距。
　　(作者单位：江苏省常熟市石梅小学)