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辽宁省人民医院门口的停车坪马上要改成停机坪了。提起这件事时，副院长王钢的语气里掩不住兴奋。到时候，从医院正门进来的人们，第一眼看到的会是一架直升机——如果它没有恰好被开走的话——估计对大部分普通百姓来说，这都是只在电视上出现过的运输工具，也是目前整个辽宁省公立医院唯一的一架。
对主管急诊科的王钢来说，这直升机意味着救援速度——绕过交通阻塞区抢救生命的速度，应对紧急突发公共卫生事件的速度。自1996年从美国俄亥俄州立大学急诊医学专业学成归来后，王钢从骨科转到急诊科，一干就是22年，他太知道“时机”在急诊与灾难医学中的意义，而所有时机都来自于充足的准备和预防。面对“救援直升机会否利用率太低、造成资源闲置浪费”的质疑时，王钢毫无迟疑，立马正襟危坐一副迎战的样子，很有大将风范地摆动了一下手臂：“养兵千日，用兵一时。国家救援的理念需要改变。这是我在国家卫生部和专家会上经常说的一句话，现在逐渐采纳我们的意见，确实也是因为通过血的教训发现了，与其在救援的时候投入重兵，不如重在预防。”
在自然灾难与公共卫生事件里，那些“血的教训”一次次积累。在王钢印象里，2008年是整个国家紧急救援体系的转折点。汶川地震，南方冰冻灾害，接二连三的自然灾害袭来，有温情互助，但也有各种问题被曝光，同时国外有经验的救援队伍出现在人们视野里。这之后，国家真正从政府层面开始重视突发公共事件和灾难救援，国务院下发相关通知，由卫生部启动医学救援，动员找灾难医学方面的专家。一查档案，还真有，2006年在WHO突发公共卫生事件与灾难救援培训的名单上，王钢的名字赫然在列。
王钢就这样被确定为辽宁省灾难医学与紧急救援的牵头人。2012年，国家卫生部、发改委等全方位投资，在各省分片区建立救援队。当然，救援队早已有之，这次的目标是国家级的卫生医学救援精英部队：“有时候一个战争的关键，可能就是一个精锐部队解决的，要装备好，训练有素。”在辽宁省，组建精英救援队的任务，责无旁贷地落在了王钢身上。
当时的王钢在中国医科大学第一附属医院（简称医大一院）急诊科担任主任，救援精英部队的组建任务也扎根在了医大一院。尽管现在王钢已是辽宁省人民医院的副院长，但医大一院救援队的成员见面时还是叫他“王队长”——当初离开医大一院之前，他特意嘱咐：“谁也不许叫我院长，我到别的院当院长，但我在医大一院永远是主任和队长。后来（他们）见到我面，‘王队长你回来了！’”
“哎呀就是特别亲切，我那种感觉，我组建的队伍，那种魂啊，我已经注入进去了。我非常自豪，感觉自己像李云龙（电视剧《亮剑》主人公）。”
王钢的确为这个队伍灌注了真心。救援队的车辆和设备有个别名，叫方舱医院——顾名思义，它是可以移动的舱室，由正规汽车改装成医疗集合体，车开进救援现场后，展开便可以是手术室、门诊、病人处置区。转到辽宁省人民医院后，王钢接手了省内第二支专门应对大型灾难的国家级救援队组建，这次，救援队不再是方舱，而是帐篷医院，专业名为移动医疗救治中心。这是方舱医院的延伸，与方舱医院相比，它是一种高度灵活、高度集成的功能模块，可以化零为整、拆卸伸缩、带上飞机，空中转运，因此也更适宜路况复杂、车辆不便进入的地区救援。
如今，再紧急的任务临时扔到王钢面前，他都可以在几秒内迅速调出脑中的资源，像相声报菜名一样几乎不打顿地说出一串需要配备的物资。他马上给自己出了个模拟题，比如要求移动医学处置中心每天最多能收治200个病人，其中五个重患病人，可以同时进行两台手术：“至少配五台呼吸机，五套高级生命支持系统，两个手术床。接下来是相应的配套设施，在东北你是不是得有暖风机啊，到夏天以后，还得有空调。OK你还要配备发电机组，然后要配备油。另外队员吃喝拉撒睡，那你还有后勤供给的一套装备，老多了。这个统筹特别复杂。”
这缜密而快速的統筹规划能力，是王钢在一次次组建救援队、一次次出动紧急任务中练出来的。无论是方舱医院还是帐篷医院，这些救援队伍的组建都没有现成经验，得参照国外经验和国内现有资源，再动用自身十余年来医疗工作的经验。用王钢的话说，是“自己画饼，自己完成”。考验决策能力和经验的部分往往藏在细节里：驱动发电机是用汽油还是柴油？柴油发电机组噪声过大，但汽油运输不便，安全性比不上柴油——最后，王钢还是听从专家建议，选择了柴油发电机。再比如，运输设备的箱体如何选择？装载生活物资的箱体要求不高，但若是运输精密仪器如呼吸机，高强度的镁铝合金箱便显出其必要性。
除了设备的齐全，医务人员配备与平时的定期演练也必不可少。王钢在日本参观学习时，对他们每周一次的演练印象深刻。对方告诉他，在日本，80%的灾难救援经费投入在平常演练上，只有20%才是真正花在灾难发生后的——“因为这样才能高效。”相较之下，国内曾经的救援理念恰恰疏于平时的预防和操练：“一旦有矿难，（医生们）还穿着白大褂、拿着一个邋邋遢遢的破担架上前线救援，甚至让救援人员钻到矿架底下。你觉得那装备合格吗？矿山是什么地方？救援队员应该有防毒面具、有头盔，有救援的那种快速便捷的服装，但我们连个高级铲式担架都没有。你不能让医疗人员暴露在危险中，这是大忌。美国的救援医学灾难医学书上说Don’t be heroing，hero这个词，英雄，加上ing叫逞能，英雄主义。你不会游泳，你干嘛跳进去救别人？结果报纸还在宣传英雄行为，这是误导。”
2013年8月，辽宁省抚顺市清源县发生特大洪灾。在当地人看来，那是辽宁省“几百年都不遇一次”的大灾难，山洪暴发、山体滑坡，淹没了一整个村庄。消息刚传出时，灾情尚不明朗，但王钢直觉，这次肯定有救援队的事了。 半开玩笑半认真地，他让副队长“赶紧准备”。话音刚落，卫生厅打来电话，要求救援队在四小时之内完善装备出发。很快院长电话也打了进来，授权王钢以院长的名义全权行使职责，调遣所有必需物资及人员。一时间颇有全员进入备战状态的紧张气氛，王钢的统筹指挥能力迅速被调动起来：到药局调拨药品，告诉小车班备库备油、随时准备待命出发，指挥后勤准备十箱矿泉水、食物，通知医疗设备公司调试仓库设备，需要两台呼吸机、兩个除颤器、十台监护仪，再告知手术室护士长准备开胸包、大切包、小切包、清创缝合的医疗器械，药剂科准备抢救药物、手术抗菌及防感染药物……
短短几分钟内，各相关部门负责人都已收到了指令。王钢甚至没忘记考虑洪灾有可能引发的特殊疫情，他特地电话疾控办，请对方按人数配备消毒液、生理盐水、葡萄糖。四小时后，队伍、物资全部集合，下午两点驱车前往清源县。
车开到南口前镇，遇上灾区交通管制，生命线尚未打通。在等待的过程中，王钢被叫去指挥部开会。虽然身份是医学救援队队长，但王钢的思路是从大救援理念着手的——先勘探灾情，再根据情况调配救援人员和物资设备。定下思路后，辽宁省领导、武警总政委、卫生厅厅长、当地村支书等一行指挥部领导坐着两辆吉普车开始往山上开，开到一半就被迫停下：水还在流，俱是泥泞，军工鞋一踩便陷在泥里。
探查结束后，救援队决定上两台车，一台门诊车，一台处置药品车，主要处理伤口的感染问题。洪灾不同于地震，王钢强调，“水火不留情，它不像地震，夹缝里头能活一个礼拜。”正值夏季，仅两天时间，来自牲畜或麦秆的腐烂异味已隐隐能嗅到，当务之急是迅速进行疾病防控和消毒杀菌，控制可能的疫情和水源污染，否则后果不堪设想。
指挥部最后确实采纳了这个建议。他相信，在当时，这个关键决策比单纯实施医学救援重要得多。在大救援理念的大局统筹之下，医学救援只是其中尽力配合的有机体。他遗憾的只是，国内灾难救援对事后的经验总结重视不够，有的只是数不清的表彰会，但少有人用心梳理救援实践中出现的问题、积累的经验，就算有也过于碎片化，无法形成系统的反馈方案，进而推动灾难救援的持续改进。
比如，在国外救援队考察学习时，“协调员”的设置让他记忆尤深。不管单位多小，有一个协调员，专门收集信息、记录，以便回来改进。在国内或许会被看成“闲职人员”的岗位，在美国和日本却是标配。汶川地震时，日本救援队约四五名队员就配备一名协调员。
现在，王钢的救援队已经有两个信息中心的信息员了，还有计算机室，要配合大概60名队员。他曾放话：“我宁愿少带一个医护人员，也要把信息员带上。”
近些年来，随着救援经验的丰富，国家的观念开始转变，对平时的投入和演练逐渐重视。王钢上任后，辽宁省人民医院每年至少进行两次疾病防控演练，模拟突发公共卫生事件，召集相关部门如呼吸科、ICU、急诊科、传染科，快速启动诊疗隔离流程。先是在会议室按计划好的脚本桌面推演一轮，然后才是实际的操练。等到实际操练时，这才发现，光有医护人员参与不够，得从保安的问询开始：若是三五成群陆续有类似症状的病人来了，甚至都来自同一个校园时，就要高度警觉流行性传染病的暴发可能，再引导到急诊科的分诊台，依据病情轻重分类，较轻的启动感染科隔离病房留诊观察，重患可能用上呼吸机，特别严重的走额外通道进ICU病房……
这一整套应急处理流程已经演练过许多次，但在王钢眼里，持续的温故和质量改进是没有终点的旅程，尤其考虑到新老人员流动问题。“你说你做完美了，不用管了？不用想。这是永恒的话题，永远在路上。”
回溯过往，国人对公共卫生事件的共同记忆绕不开2003年的非典。王钢清楚记得，沈阳第一例高度疑似SARS病例是从北京开车进入市区的，本田车，车上天窗还开着。患者戴着口罩发着烧，载着一家老小，一路畅通地从SARS重灾区北京长驱直入，开了一夜进了沈阳，甚至先把家人送回了家，再来到医大一院。听说患者发烧、从北京来，医院急诊炸开了锅，值班医务人员立马上报总值班室、医务处，当时担任急诊科副主任的王钢就这样在凌晨接到了电话。
天刚蒙蒙亮，王钢和当时的急诊科刘主任、呼吸科感染科专家、院领导等人第一时间赶到医院。站在急诊科楼前，大家面面相觑：怎么办？
谁也不敢进。一咬牙，不知哪来的一股大无畏精神蹿了上来：“我也没想多，这是我的职责，那我急诊科，我不进去谁进去？”一楼抢救室已被腾空，留下发烧患者独躺病床上。事出突然，辽宁省之前尚未出现疑似病例，医院里甚至没有特制防护口罩。王钢和刘主任各自套上好几层普通口罩，再穿上一次性手术衣、戴上手套，带队进去了。接下来是正常的会诊流程，专人护士陪护，全程防控，相关医护人员留院观察半个月。有惊无险，后来这高度疑似的第一例并未确诊。
尽管也有过关键时刻的大无畏，但王钢并不鼓励过分宣传救援人员的自我牺牲精神与英雄主义。“别让救灾的人变成灾民”，这是他常挂在嘴边的话。2010年玉树地震后，他们前往青海省救援，当时负责救援的副指挥长直言：“你们别上去，上去以后还得救你们。”青海西宁海拔约2000米，但玉树地震灾区海拔高达4000米，从东北飞来，高原反应的潜在影响不容忽视。于是，平原地区救援队员留在了青海省人民医院，作为当地医院的补充力量服务，更适应高原的当地医护人员则被调往玉树前线。
“这样是最合理的安排。”王钢说。救援也需因地制宜，无论是高海拔地区，还是航海救援、航空救援，都各自有特殊性，术有专攻，也是为了更好地精细化治疗——就像军队也分为海陆空一样。
正如他的习惯，他又一次将紧急救援比作战役，一场生命的战役。
没有比急诊科更像战场的医院科室了。在急诊科22年，王钢见多了各式各样的意外，浴血奋战是常事，甚至练出了一手“再难插的气管都能盲插进去”的本领。医院后勤人员曾打趣说，全院白大褂最新的总是王主任，一年要换十多件——处置大出血的病人时，大褂总免不了被溅得到处是血。最后怕的一次，一名患者腹腔大出血，处理结束后，王钢第一时间换下了沾满血的大褂和衣物。原以为已经彻底换干净了，回到家才发现，自己的内裤已被染成血红。“这要是碰上艾滋可毁了。”他聊起有次处置完才知道病人是艾滋病病毒携带者，吓得他赶紧找身上有没有伤口，好在有惊无险。
看多了意外，或多或少会影响到自己的生活。王钢对所有能想到的飞来之祸有种特殊的谨慎，用他的专业术语说，叫“规避风险和灾难预判意识”：接送儿子放学，宁愿自己开车多掉个头，也不让儿子冒着被车撞的风险穿过宽仅几米的马路;新房装修，为了测试漏电保护装置是不是好使，他特地做实验，把插销蘸在盐水里，拿钳子夹着，咔嚓插上去——“啪”就跳闸了：行，好使。
王钢如今每天还是要去急诊科查房。早上7点半的交班会议结束后，他会照惯例去急诊病房视察一圈，和病患、家属聊聊天，既是了解病情，也是用专业身份抚慰病人。急诊科救命不治病，但正是在这一次次生死时速的抢救中，王钢获得莫大的挑战和满足感。他喜欢在说话间夹杂几句流利且发音算得标准的英文，“full of challenges！”每天下班回家，妻子只消瞥一眼，若是看到他一脸幸福的样子，就会故意问：“你今天又抢救了几个病人？”王钢会带着东北人的兴奋语气拍大腿：“大外伤！唉哟老重了！”
但始终，个体的救治能力在他看来是次要的，这是医生的基本业务素质;真正稀缺的是面对紧急事件的指挥官，是处理群死群伤事件时的整体救援概念。医疗资源是有限的，如何分清轻重缓急以最大可能地服务到最多受益者，这个过程需要总揽大局的智慧，有时也需要抓大放小的果断和胆识。
这样的决策容易得罪人，可王钢在最容易发生医患纠纷的急诊科也从未接到过投诉。在急诊病房查房结束后，几名穿白大褂的医学生围着王主任，拿着纸笔把他的话快速记下来，大意是与患者沟通的重要性、学做医生首先也是学会做人。
几名学生小鸡啄米般边记边点头。王钢也会像学生们一样把对自己有所触动的话记在笔记本里，那些笔记本现在摞在办公桌下，每次翻找出来都得费一番功夫。他最喜欢的也是他行医时心头常悬的一句话，来自美国医生特鲁多（E. L. Trudean）：“偶尔治愈，时常关怀，总是安慰。”
《适道仁心·大医国手》由华润三九联合本刊共同策划、出品）
对主管急诊科的王钢来说，这直升机意味着救援速度——绕过交通阻塞区抢救生命的速度，应对紧急突发公共卫生事件的速度。自1996年从美国俄亥俄州立大学急诊医学专业学成归来后，王钢从骨科转到急诊科，一干就是22年，他太知道“时机”在急诊与灾难医学中的意义，而所有时机都来自于充足的准备和预防。面对“救援直升机会否利用率太低、造成资源闲置浪费”的质疑时，王钢毫无迟疑，立马正襟危坐一副迎战的样子，很有大将风范地摆动了一下手臂：“养兵千日，用兵一时。国家救援的理念需要改变。这是我在国家卫生部和专家会上经常说的一句话，现在逐渐采纳我们的意见，确实也是因为通过血的教训发现了，与其在救援的时候投入重兵，不如重在预防。”
在自然灾难与公共卫生事件里，那些“血的教训”一次次积累。在王钢印象里，2008年是整个国家紧急救援体系的转折点。汶川地震，南方冰冻灾害，接二连三的自然灾害袭来，有温情互助，但也有各种问题被曝光，同时国外有经验的救援队伍出现在人们视野里。这之后，国家真正从政府层面开始重视突发公共事件和灾难救援，国务院下发相关通知，由卫生部启动医学救援，动员找灾难医学方面的专家。一查档案，还真有，2006年在WHO突发公共卫生事件与灾难救援培训的名单上，王钢的名字赫然在列。
王钢就这样被确定为辽宁省灾难医学与紧急救援的牵头人。2012年，国家卫生部、发改委等全方位投资，在各省分片区建立救援队。当然，救援队早已有之，这次的目标是国家级的卫生医学救援精英部队：“有时候一个战争的关键，可能就是一个精锐部队解决的，要装备好，训练有素。”在辽宁省，组建精英救援队的任务，责无旁贷地落在了王钢身上。
“我感觉自己像《亮剑》里的李云龙”
当时的王钢在中国医科大学第一附属医院（简称医大一院）急诊科担任主任，救援精英部队的组建任务也扎根在了医大一院。尽管现在王钢已是辽宁省人民医院的副院长，但医大一院救援队的成员见面时还是叫他“王队长”——当初离开医大一院之前，他特意嘱咐：“谁也不许叫我院长，我到别的院当院长，但我在医大一院永远是主任和队长。后来（他们）见到我面，‘王队长你回来了！’”
“哎呀就是特别亲切，我那种感觉，我组建的队伍，那种魂啊，我已经注入进去了。我非常自豪，感觉自己像李云龙（电视剧《亮剑》主人公）。”
王钢的确为这个队伍灌注了真心。救援队的车辆和设备有个别名，叫方舱医院——顾名思义，它是可以移动的舱室，由正规汽车改装成医疗集合体，车开进救援现场后，展开便可以是手术室、门诊、病人处置区。转到辽宁省人民医院后，王钢接手了省内第二支专门应对大型灾难的国家级救援队组建，这次，救援队不再是方舱，而是帐篷医院，专业名为移动医疗救治中心。这是方舱医院的延伸，与方舱医院相比，它是一种高度灵活、高度集成的功能模块，可以化零为整、拆卸伸缩、带上飞机，空中转运，因此也更适宜路况复杂、车辆不便进入的地区救援。
如今，再紧急的任务临时扔到王钢面前，他都可以在几秒内迅速调出脑中的资源，像相声报菜名一样几乎不打顿地说出一串需要配备的物资。他马上给自己出了个模拟题，比如要求移动医学处置中心每天最多能收治200个病人，其中五个重患病人，可以同时进行两台手术：“至少配五台呼吸机，五套高级生命支持系统，两个手术床。接下来是相应的配套设施，在东北你是不是得有暖风机啊，到夏天以后，还得有空调。OK你还要配备发电机组，然后要配备油。另外队员吃喝拉撒睡，那你还有后勤供给的一套装备，老多了。这个统筹特别复杂。”
这缜密而快速的統筹规划能力，是王钢在一次次组建救援队、一次次出动紧急任务中练出来的。无论是方舱医院还是帐篷医院，这些救援队伍的组建都没有现成经验，得参照国外经验和国内现有资源，再动用自身十余年来医疗工作的经验。用王钢的话说，是“自己画饼，自己完成”。考验决策能力和经验的部分往往藏在细节里：驱动发电机是用汽油还是柴油？柴油发电机组噪声过大，但汽油运输不便，安全性比不上柴油——最后，王钢还是听从专家建议，选择了柴油发电机。再比如，运输设备的箱体如何选择？装载生活物资的箱体要求不高，但若是运输精密仪器如呼吸机，高强度的镁铝合金箱便显出其必要性。
除了设备的齐全，医务人员配备与平时的定期演练也必不可少。王钢在日本参观学习时，对他们每周一次的演练印象深刻。对方告诉他，在日本，80%的灾难救援经费投入在平常演练上，只有20%才是真正花在灾难发生后的——“因为这样才能高效。”相较之下，国内曾经的救援理念恰恰疏于平时的预防和操练：“一旦有矿难，（医生们）还穿着白大褂、拿着一个邋邋遢遢的破担架上前线救援，甚至让救援人员钻到矿架底下。你觉得那装备合格吗？矿山是什么地方？救援队员应该有防毒面具、有头盔，有救援的那种快速便捷的服装，但我们连个高级铲式担架都没有。你不能让医疗人员暴露在危险中，这是大忌。美国的救援医学灾难医学书上说Don’t be heroing，hero这个词，英雄，加上ing叫逞能，英雄主义。你不会游泳，你干嘛跳进去救别人？结果报纸还在宣传英雄行为，这是误导。”
大救援理念下的生命之战
2013年8月，辽宁省抚顺市清源县发生特大洪灾。在当地人看来，那是辽宁省“几百年都不遇一次”的大灾难，山洪暴发、山体滑坡，淹没了一整个村庄。消息刚传出时，灾情尚不明朗，但王钢直觉，这次肯定有救援队的事了。 半开玩笑半认真地，他让副队长“赶紧准备”。话音刚落，卫生厅打来电话，要求救援队在四小时之内完善装备出发。很快院长电话也打了进来，授权王钢以院长的名义全权行使职责，调遣所有必需物资及人员。一时间颇有全员进入备战状态的紧张气氛，王钢的统筹指挥能力迅速被调动起来：到药局调拨药品，告诉小车班备库备油、随时准备待命出发，指挥后勤准备十箱矿泉水、食物，通知医疗设备公司调试仓库设备，需要两台呼吸机、兩个除颤器、十台监护仪，再告知手术室护士长准备开胸包、大切包、小切包、清创缝合的医疗器械，药剂科准备抢救药物、手术抗菌及防感染药物……
短短几分钟内，各相关部门负责人都已收到了指令。王钢甚至没忘记考虑洪灾有可能引发的特殊疫情，他特地电话疾控办，请对方按人数配备消毒液、生理盐水、葡萄糖。四小时后，队伍、物资全部集合，下午两点驱车前往清源县。
车开到南口前镇，遇上灾区交通管制，生命线尚未打通。在等待的过程中，王钢被叫去指挥部开会。虽然身份是医学救援队队长，但王钢的思路是从大救援理念着手的——先勘探灾情，再根据情况调配救援人员和物资设备。定下思路后，辽宁省领导、武警总政委、卫生厅厅长、当地村支书等一行指挥部领导坐着两辆吉普车开始往山上开，开到一半就被迫停下：水还在流，俱是泥泞，军工鞋一踩便陷在泥里。
探查结束后，救援队决定上两台车，一台门诊车，一台处置药品车，主要处理伤口的感染问题。洪灾不同于地震，王钢强调，“水火不留情，它不像地震，夹缝里头能活一个礼拜。”正值夏季，仅两天时间，来自牲畜或麦秆的腐烂异味已隐隐能嗅到，当务之急是迅速进行疾病防控和消毒杀菌，控制可能的疫情和水源污染，否则后果不堪设想。
指挥部最后确实采纳了这个建议。他相信，在当时，这个关键决策比单纯实施医学救援重要得多。在大救援理念的大局统筹之下，医学救援只是其中尽力配合的有机体。他遗憾的只是，国内灾难救援对事后的经验总结重视不够，有的只是数不清的表彰会，但少有人用心梳理救援实践中出现的问题、积累的经验，就算有也过于碎片化，无法形成系统的反馈方案，进而推动灾难救援的持续改进。
比如，在国外救援队考察学习时，“协调员”的设置让他记忆尤深。不管单位多小，有一个协调员，专门收集信息、记录，以便回来改进。在国内或许会被看成“闲职人员”的岗位，在美国和日本却是标配。汶川地震时，日本救援队约四五名队员就配备一名协调员。
现在，王钢的救援队已经有两个信息中心的信息员了，还有计算机室，要配合大概60名队员。他曾放话：“我宁愿少带一个医护人员，也要把信息员带上。”
别让救灾者变成灾民
近些年来，随着救援经验的丰富，国家的观念开始转变，对平时的投入和演练逐渐重视。王钢上任后，辽宁省人民医院每年至少进行两次疾病防控演练，模拟突发公共卫生事件，召集相关部门如呼吸科、ICU、急诊科、传染科，快速启动诊疗隔离流程。先是在会议室按计划好的脚本桌面推演一轮，然后才是实际的操练。等到实际操练时，这才发现，光有医护人员参与不够，得从保安的问询开始：若是三五成群陆续有类似症状的病人来了，甚至都来自同一个校园时，就要高度警觉流行性传染病的暴发可能，再引导到急诊科的分诊台，依据病情轻重分类，较轻的启动感染科隔离病房留诊观察，重患可能用上呼吸机，特别严重的走额外通道进ICU病房……
这一整套应急处理流程已经演练过许多次，但在王钢眼里，持续的温故和质量改进是没有终点的旅程，尤其考虑到新老人员流动问题。“你说你做完美了，不用管了？不用想。这是永恒的话题，永远在路上。”
回溯过往，国人对公共卫生事件的共同记忆绕不开2003年的非典。王钢清楚记得，沈阳第一例高度疑似SARS病例是从北京开车进入市区的，本田车，车上天窗还开着。患者戴着口罩发着烧，载着一家老小，一路畅通地从SARS重灾区北京长驱直入，开了一夜进了沈阳，甚至先把家人送回了家，再来到医大一院。听说患者发烧、从北京来，医院急诊炸开了锅，值班医务人员立马上报总值班室、医务处，当时担任急诊科副主任的王钢就这样在凌晨接到了电话。
天刚蒙蒙亮，王钢和当时的急诊科刘主任、呼吸科感染科专家、院领导等人第一时间赶到医院。站在急诊科楼前，大家面面相觑：怎么办？
谁也不敢进。一咬牙，不知哪来的一股大无畏精神蹿了上来：“我也没想多，这是我的职责，那我急诊科，我不进去谁进去？”一楼抢救室已被腾空，留下发烧患者独躺病床上。事出突然，辽宁省之前尚未出现疑似病例，医院里甚至没有特制防护口罩。王钢和刘主任各自套上好几层普通口罩，再穿上一次性手术衣、戴上手套，带队进去了。接下来是正常的会诊流程，专人护士陪护，全程防控，相关医护人员留院观察半个月。有惊无险，后来这高度疑似的第一例并未确诊。
尽管也有过关键时刻的大无畏，但王钢并不鼓励过分宣传救援人员的自我牺牲精神与英雄主义。“别让救灾的人变成灾民”，这是他常挂在嘴边的话。2010年玉树地震后，他们前往青海省救援，当时负责救援的副指挥长直言：“你们别上去，上去以后还得救你们。”青海西宁海拔约2000米，但玉树地震灾区海拔高达4000米，从东北飞来，高原反应的潜在影响不容忽视。于是，平原地区救援队员留在了青海省人民医院，作为当地医院的补充力量服务，更适应高原的当地医护人员则被调往玉树前线。
“这样是最合理的安排。”王钢说。救援也需因地制宜，无论是高海拔地区，还是航海救援、航空救援，都各自有特殊性，术有专攻，也是为了更好地精细化治疗——就像军队也分为海陆空一样。
正如他的习惯，他又一次将紧急救援比作战役，一场生命的战役。
偶尔治愈，时常关怀，总是安慰
没有比急诊科更像战场的医院科室了。在急诊科22年，王钢见多了各式各样的意外，浴血奋战是常事，甚至练出了一手“再难插的气管都能盲插进去”的本领。医院后勤人员曾打趣说，全院白大褂最新的总是王主任，一年要换十多件——处置大出血的病人时，大褂总免不了被溅得到处是血。最后怕的一次，一名患者腹腔大出血，处理结束后，王钢第一时间换下了沾满血的大褂和衣物。原以为已经彻底换干净了，回到家才发现，自己的内裤已被染成血红。“这要是碰上艾滋可毁了。”他聊起有次处置完才知道病人是艾滋病病毒携带者，吓得他赶紧找身上有没有伤口，好在有惊无险。
看多了意外，或多或少会影响到自己的生活。王钢对所有能想到的飞来之祸有种特殊的谨慎，用他的专业术语说，叫“规避风险和灾难预判意识”：接送儿子放学，宁愿自己开车多掉个头，也不让儿子冒着被车撞的风险穿过宽仅几米的马路;新房装修，为了测试漏电保护装置是不是好使，他特地做实验，把插销蘸在盐水里，拿钳子夹着，咔嚓插上去——“啪”就跳闸了：行，好使。
王钢如今每天还是要去急诊科查房。早上7点半的交班会议结束后，他会照惯例去急诊病房视察一圈，和病患、家属聊聊天，既是了解病情，也是用专业身份抚慰病人。急诊科救命不治病，但正是在这一次次生死时速的抢救中，王钢获得莫大的挑战和满足感。他喜欢在说话间夹杂几句流利且发音算得标准的英文，“full of challenges！”每天下班回家，妻子只消瞥一眼，若是看到他一脸幸福的样子，就会故意问：“你今天又抢救了几个病人？”王钢会带着东北人的兴奋语气拍大腿：“大外伤！唉哟老重了！”
但始终，个体的救治能力在他看来是次要的，这是医生的基本业务素质;真正稀缺的是面对紧急事件的指挥官，是处理群死群伤事件时的整体救援概念。医疗资源是有限的，如何分清轻重缓急以最大可能地服务到最多受益者，这个过程需要总揽大局的智慧，有时也需要抓大放小的果断和胆识。
这样的决策容易得罪人，可王钢在最容易发生医患纠纷的急诊科也从未接到过投诉。在急诊病房查房结束后，几名穿白大褂的医学生围着王主任，拿着纸笔把他的话快速记下来，大意是与患者沟通的重要性、学做医生首先也是学会做人。
几名学生小鸡啄米般边记边点头。王钢也会像学生们一样把对自己有所触动的话记在笔记本里，那些笔记本现在摞在办公桌下，每次翻找出来都得费一番功夫。他最喜欢的也是他行医时心头常悬的一句话，来自美国医生特鲁多（E. L. Trudean）：“偶尔治愈，时常关怀，总是安慰。”
《适道仁心·大医国手》由华润三九联合本刊共同策划、出品）