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大公司中的行政人员往往自我疑问：“为什么我们不能更善于创新？”毕竟，关于如何改善企业的创新能力，管理人员是不缺乏中肯意见的。如：运用更好的理念、从公司外部寻找更好的理念和合作伙伴、建立不同的融资机制、保护那些与旧业务有本质区别的新业务、加强管理等。
这种战略计划都是基于这样的假设：所有组织在开发新产品、新服务或新产品线的业务时都面临着同样的障碍。然而，在现实中不同公司之间与创新有关的挑战各有不同，所以前面的假设并不能成立。如果在错误的情况下机械地遵循那些建议，可能会给公司造成浪费，甚至对公司是有害的。
即使是大剂量地使用市场上最好的止痛药，也无法接好断了的骨头。同样，企业不能只引进最新的创新方法来解决困扰已久的问题。他们需要考虑自己现有的创新流程，准确地找出自身的问题，并制定出办法来解决这些问题。为了实现这一目标，MortenT.Hansen和Julian Birkinshaw在(《哈佛商业评论》上提供了一个全面的框架——“创新价值链”。
创新价值链将创新视为有序的三个阶段，即：创意的产生，创意的发展和发展理念的扩散。在这三个阶段中，管理者必须履行的6个关键任务是：内部获取创意，跨单位获取创意，外部获取创意，挑选创意，开发创意和在全公司范围传播创意。每个任务都是价值链上的一个环节。在创新价值链上，有可能有一个或多个的活动是公司擅长的，即该公司的最强环节；同样，也可能有一个或多个的活动，是该公司要为之奋斗的，即该公司的薄弱环节。
该框架要求管理者采取首尾相连的方式来看待他们的创新努力。这种方式可以阻止经理人去解决那些并不是公司最需要改进的问题，它使管理者将注意力集中在企业创新链上最薄弱的环节，并促使管理者更好的选择解决问题的方法。
创新价值链还可以帮助经理人意识到公司的一些原有的创新优势正逐渐转化成为弱势：当经理人仅仅将创新价值链上的最强环节作为目标(例如：为增强一个核心能力而广泛的倾听大众的意见，也就是说，创意的产生和扩散)，这往往会更加削弱创新价值链上的薄弱环节，从而从整体上大大削减了企业的创新能力。
一、创意的产生
公司高管懂得创新源于好的创意，但是这些创意从哪里得到呢？管理人员自然会首先从公司内部寻求灵感的火花。他们发现，当企业内部成员集思广益或向外部人员寻求创意时，更大的灵感往往会在很多片段的创意被特意地聚集在一起时被点燃。
跨单位的合作，即为发展新的产品和业务而进行的同一公司内部不同部门间的见解和知识的共享，往往是很难实现的。分散化的组织结构和分散的地域，使得人们很难做到跨单位合作。Bertelsmann是德国最大的全球媒体生产公司，它的经理人为了追赶亚马逊公司而开办网上书店，业务步履蹒跚地经历了三年，造成这种情况很大的一点原因就在于其组织结构的分散。Bertelsmann公司大量的出版社、音乐图书俱乐部、销售商以及多媒体公司都不能也不愿为这个新的商业契机而合作。
公司还需要对他们是否从自身企业外、甚至是行业外获取到了足够的好的创意进行评估，也就是企业是否从客户、终端用户、竞争者、高校、独立的企业家、投资者、发明者、科学家以及供应商那里获取到了见解和知识。很多企业在这一方面做得很差，结果导致了机会的丧失和较低的创新生产力。例如：索尼公司在上世纪80年代以生产Walkman和PlayStation等世界性的新产品而令人瞩目。到了90年代，公司的工程师们的思想变得日益狭隘。作为公司的CEO，霍华德·斯汀格先生在一篇在名为(《纽约2005》的文章中回忆道：公司的工程师们已开始受到一种所谓“暂无发明”综合症的影响，即使他们的竞争对手已经开始引进新一代的产品，如iPod和Xbox，他们也认为企业外部提供的创意不如企业自身提供的创意有成效，这种理念最终导致了他们丧失了在MP3播放器、平面电视机等市场上的一些机会。
二、创意的转换
创造大量的创意是一回事，如何正确地(或错误地)处理这些创意完全是另外一回事。没有有效的机制去筛选和资助，新的想法是不会得以成功的。相反，它们只会给组织上下制造一些瓶颈和烦恼。在一些公司里，紧张的预算、传统的思想和严格的拨款制度，它们结合起来会扼杀新颖的创意。雇员们会很快的感觉到这一点，他们创意的源泉也就干涸了。在1999年，司徒沃特·戴维斯成为BT公司研发的领导人时，英国电信集团正处于财政危机。戴维斯回顾了在研发部门的操作，并回忆了因创造力受挫而造成的困难。他认为，公司内部并不缺乏好的创意，但是不恰当的商业技巧和高风险项目资金源的缺乏使任何人都难以为新技术的发展提出好主意。
有些公司有着相反的问题：经理人不能严格的执行筛选机制。组织产生了质量好坏不一(经常是资金不足或人员不足)的新项目，并且他们不明确哪些项目符合企业的总体战略。
无论怎样去筛选和资助，创新必须要转化成为能够带来盈利的产品、服务和方法。被用于更长远发展的那些想法往往没有出路，因为组织可能太忙于做其他的事情或者看不到它们的潜力而使他们无法成为组织的一个部分。例如：针对节能照明、消费电器和供热系统急速发展的需求，上个世纪九十年代通用电器在加拿大投资了一个小型的能源管理服务业务。尽管这些业务早期获得了一定成功，签署了一些合同并占据了一定的市场份额，但是它在以生产为重点的通用电器内部没有一个根据地。在被关闭前，这项业务一直作为一项亏损项目而挣扎着，而通用电器则错过了成为这个成长型行业的先行者的机会。
三、创意的扩散
那些已经被发掘、审查、资助并进一步开展的想法仍然需要被大量的买进，而不能仅仅从消费者那里得到。组织必须从其内部争取到相关的支持者，并通过期望的地理位置、渠道和消费群去扶持并宣传新的产品、业务和方法。在拥有众多子公司和组织机构的大公司里，这种扩散绝对是不可能自动进行的。以欧洲的宝洁公司为例，几年前他们工作的重点放在大批量的生产和市场测试，以用于证明“超级总价值”的观点，并且公司将推出新产品的最终权利交付给本国的品牌经理们。这一政策导致了痛苦的缓慢展开。由于宝洁公司严格的市场测试要求，管理者们在德国推出帮宝洁纸尿裤取得五年惊人的业绩后，才又在法国市场推出。然而，高露洁公司在注意到宝洁公司早期在德国取得的成功后，于宝洁公司在法国推出尿布的前两年就推出了仿造的尿布，并占据了主要的市场份额。 四、集中于正确的环节
当公司的高管将企业创新视为一条价值链时，他们将会为所学到的东西所震惊。管理者们往往会吹捧他们特有的创新能力：“我们真富有创造力啊!”，“我们善于快速开发产品”。但是如果这些所谓的创新优势在其他方面得不到相同的补充的话，它们就有可能会使创新过程逐渐出现一些弱势。
简而言之，如果一个公司鼓励它的组织为几乎没有固定回报希望的项目去投资，或者是把注意力集中在了某些环节，却导致进一步削弱创新价值链其他部分的话，那么这个公司最坚固的价值链根本就不是一条好的价值链。管理者需要做的是停止将他们所有的努力都花费在改进其核心创新能力上，而是要将努力集中在增强薄弱环节上。一个企业创新能力的强弱取决于其创新价值链上最薄弱环节的水平。
组织通常会出现三大主要的“最薄弱环节”的情形。第一种是“缺乏创意”公司，这种公司会花费大量的时间和资金去开发和扩散一些普通创意，而这些创意仅仅能带来很普通产品和一般的财务收益。这种公司的主要问题在于创意的生成，而不是执行。
与之相对的，“缺乏转化”的公司拥有一些好的创意，但是管理者们不能合理的筛选和开发它们。创意会在着重于增加财政和固定财政的预算(而不是灵活的预算)中被扼杀。或者管理者会采取“百花齐放”的方法，让创意都能得到实现或者转化，但却不削减它们。对于这样的公司，他们真正需要的是更好的筛选能力，而不是更好的生成创意的机制。
最后，“传播匮乏”公司的问题是如何实现好创意的货币化。向市场中引进什么是由公司内部所决定的，并且“暂无发明”的想法占据主导地位。结果，新的产品和服务不能够在不同的地区、分销渠道和顾客群内得到推广。对于这样的公司，真正最主要的工作是主动的将能够开发的创意货币化，而不是把过多的注意力集中在产生创意和转化创意上。
下面是对三种典型的最薄弱情形和一些适合被管理者采纳的最好解决办法进行的进一步研究：
1、针对缺乏创意的公司
为什么一些公司会出现缺乏好创意的情况？研究结果证实，部分原因在于不充足的关系网。管理者不能够与公司外部建立高质量的联络网，或员工们只愿意与他们的同事交谈，而不会去接触其他部门和区域的同僚们。这样的公司要想从新的途径获得创意，就必须建立公司外部网络以及公司内部不同部门间的合作网络。
建立外部网络。关于建立外部网络，有两种根本不同的途径，每一种途径包含不同的目的。第一种途径是建立解决问题的网络，它致力于为某一项特定的问题寻求答案。比如A.G.Lafley在宝洁公司建立的网络。宝洁公司内部产品开发人员将客户的需求转化为技术上的纲要(这些纲要含有对需要解决的问题的描述)。这些技术纲要应贯穿于整个公司外部网络(由技术搜索者、赞助者、研究室和宣传者组成)以便于发现哪些人、在什么地点可以提供解决问题的方法。
第二种途径是建立探索网络，这种网络致力于在技术领域和产品领域搜索并发现新的观点。例如西门子公司(德国电子工程公司)在硅谷建立的网络。早在1999年、，西门子公司在加利福尼亚的伯克利设置了一个15人的搜索队伍，叫做TTB中心。中心的成员与科学家、博士生、风险资本家、企业家以及政府实验室和联合研究中心建立了良好的私人关系。通过这些关系，他们为西门子公司的特定业务整合相匹配的技术。
管理者到底是开发解决方案的网络，还是开发探索网络？关键的衡量标准是网络的多元化，而不是其数量的多寡。建立网络的目的是尽量多的挖掘独特的信息和想法，而不是大量的相似的信息。
建立公司内部门间的网络从公司外部获取新创意的一点互补的方法是在公司内部建立部门间的网络。毕竟，公司内相互间不认识的雇员不会在同一新创意上合作。并且，偶尔的跨职能的集思广益会议还能防止出现这种现象：那就是不公平的假定互不相识的员工会按照要求一起构思新的创意。真正需要的是在不同部门的员工间展开的持续的谈话，以及知识的交换。
宝洁公司几年来通过对这种网络的建立，已经在产品和业务的创造上获得了很多成功的交叉培养的成果。例如公司开发的玉兰油日霜。这项产品包含的想法是使护脸霜在清洁和保湿两方面都很出色。宝洁公司的护肤专家、棉纸和纸巾专家、以及清洗剂和纺织物软化小组的专家们聚集在一起，他们将表面活性、底层保养和香味方面的知识结合起来，对宝洁公司开发并推出这项高质量的新产品提供了很大的帮助。
这种合作的产生并不是偶然的，他们是建立良好的组织机制的结果。宝洁公司进行了30次沟通的实践。每次参加的志愿者们都是来自于同一领域(如：增香、美白、化学分析、美肤或美发科学)，但却是来自不同部门。这支队伍解决了他们所面对的问题，并且他们要和宝洁公司10个业务单位代表一起参加每个月举行的科技首脑会议。他们还在公司的内网上推出了“请问我”的板块，在那里员工们可以提出他们的问题和需求。他们提出的问题或疑虑被推选出来给全球10000名宝洁公司的员工，并最终通过筛选，推选给那些相关的专家。在更基础的层次上，宝洁公司从内部促进，并动员了整个国家和单位的人们进行创新。结果，他们的员工建立了一个广阔的、跨单位的人际关系网。
2、针对转化较差的公司
为什么有些公司会感觉将好的创意转化为产品和服务时会有困难呢？大多数的公司并不缺乏运作创意的正规的系统。然而，涉及在内的人员的多少和差异程度会决定了一种风险规避的、官僚的程序的产生，这种程序使得执行过程受挫并最终停止。正如一家金融服务公司的一个高级行政人员所说：“如果我的一个新的理念要在市场上迅速实现，我会用我自己的力量来控制它，然后通过系统引导它。如果我想要扼杀一项创意，我会将它放置于正式的程序上。”两个创新做法“多渠道筹资”和“容许幅度标准”在解决创意的转化问题上可以派上大用场。
多渠道筹资。在转化较差的公司，当老板并不喜欢某项创意，或认为这项创意尚不足以代替现存的已经在财务预算中占主导地位的创意时，创新就会停滞。这通常会终结创新；另一条潜在的可以改进企业业绩的业务或方法线路也会半途而废。然而，多渠道筹资模式却在老板的直接职权以外开辟了不同的新的选择方案，从小范围的任意渠道去搜集任意数额的风险资金。
以壳牌石油的Game Changer事业部为例：这家公司建立于1996年，其目的是将好创意尽快地转化成新的业务，这个事业部在过去的十年里取得了巨大的成 功。现在，它运转于壳牌公司所有主要部门之间(包括勘探、生产、零售和化工)，并且每年会有4000万美元的启动资金预算。壳牌公司的员工们将他们的创意递交到Game Changer的网站上，他们的建议涉及审查、凸版照相、筹资等广阔的范围，事业部的25名成员利用6个月到1年的时间来评论这些创意。员工们从他们的日常工作中抽出时间来更进一步的开发创意，并且他们的努力会得到补偿。如果他们的建议被采纳成为业务计划，员工们会得到Game Changer基金提供的30万到50万美元的初始资金作为奖励。自从Game Changer建立以来，公司员工已经递交了1600多份创意，而且好的建议还在源源不断地被提出来。Game Changer事业部取得了巨大的成功：在企业研发和生产业务的开发项目中有40％是源于Game Changer。
容许幅度标准(安全港)。许多建立了容许幅度标准的公司在创意转化方面要好于其他公司。这种幅度标准可以用来评价好的创意是否能成功转化成赢利产品或业务。看一下Tenco公司(一家英国科技公司)的情形，由于受其主要业务增长疲软的影响，公司在2000年建立了一个独立的部门，此部门专门为Tenco公司的整体战略、或是分级组织的战略制定相关的业务创意。Tenco公司的高管将这个部门的作用视为保护新的业务，他们希望能在不孤立其他组织的前提下避免新的创意受到企业短期想法和预算的约束。在此部门负责管理的13个投资活动中，有9项成了可行的业务，并且这些业务每年为公司带来了超过1亿英镑的收入。
3、针对传播匮乏的公司
为什么有些公司在传播新创意时会感到困难？在分散的组织里，管理人员被认为是相当称职的自治者，他们会随意的对新创意说“别管闲事”。即使当管理者对即将实施的创意缺乏控制力时，他们同样可以推迟或破坏他们不信任的项目。创意的传播不取决于命令，当然高管们也不会通过命令的方式在公司范围内推广被开发的创意，他们需要通过一系列的催化剂来促进创意的扩散。其中的一个催化剂是“创意的传教士”一一即为形成中的产品或业务说好话的人。最好的宣传者会持续不断的用他们深层的、高度个性化的个人网络去增加雇员间的了解，并说服他们采取一个新产品或业务的理念。他们通过电话、电子邮件、销售电话和会议传播这些创意。他们的关系必须触及到公司内部的许多不同的部门，以便于在公司内部上下传播他们的观点。
让我们看看20世纪90年代初在欧洲推出的Sara Lee的Sanex肥皂和沐浴产品。Sanex首先在西班牙被推出，并且凭着“健康皮肤”的理念在当地的沐浴和淋浴市场迅速取得了领导地位。受到Sanex区域性成功的刺激，为了使产品销售能够遍及整个欧洲，Sa ra Lee的欧洲高管队伍要求其南欧洲子公司的主管Martin Munoz(同时也是Sanex的发起者)负责整个欧洲地区各部门的协调工作。但是，Sara Lee公司分散的结构使得这项活动变得异常困难，并且一些国家分公司的经理也表示出了对Sanex的不支持。因此Munoz为争取他们的支持，发动了他个人的改革运动。他利用产品在西班牙市场上取得的成功作为自己的案例，去宣传这个新的创意。尽管来自英国和丹麦的市场经理反对这个想法，Munoz仍然坚持去拜访他们好多次，并把他们带到巴塞罗那，向他们推销自己的观点。同时，Munoz还意识到企业内部的变化，并且很快的采取行动去拜访并带回来了一个新的市场经理。Munoz成功了。两年后，Sanex成功的在四个国家上市。几年内，又逐渐地在29个国家上市，并成为了Sara Lee公司在家用产品和身体护理领域中销售最好的品牌。
五、新的尺度，新的职责
如果高管可以针对正确的问题调整自己的解决方案，随着时间的推移，创新价值链中的薄弱环节将会被强化，而价值链中的其他部分则反而将会需要照管。管理者需要连续不断的对价值链中的每一个环节进行监管，这样才能使得价值链的整体不断地改进。
在书店和咨询公司里有很多好的建议可以帮助公司高管们去改进他们的创新能力。但是在寻求答案时，管理者必须记住，一种方案不可能适用于所有问题。事实上，对通用的创新补救方法的不适当应用会阻挠公司的改善效果。创新价值链提供了一种定制的、系统的方式来评估公司的创新绩效，并从许多的最佳实践中确定出哪些是最适合公司采用的。这种以价值链为基础的观点可以帮助高管实现新产品和新服务的开发。更重要的是，它可以帮助管理者最终实现潜在的创新投资。
这种战略计划都是基于这样的假设：所有组织在开发新产品、新服务或新产品线的业务时都面临着同样的障碍。然而，在现实中不同公司之间与创新有关的挑战各有不同，所以前面的假设并不能成立。如果在错误的情况下机械地遵循那些建议，可能会给公司造成浪费，甚至对公司是有害的。
即使是大剂量地使用市场上最好的止痛药，也无法接好断了的骨头。同样，企业不能只引进最新的创新方法来解决困扰已久的问题。他们需要考虑自己现有的创新流程，准确地找出自身的问题，并制定出办法来解决这些问题。为了实现这一目标，MortenT.Hansen和Julian Birkinshaw在(《哈佛商业评论》上提供了一个全面的框架——“创新价值链”。
创新价值链将创新视为有序的三个阶段，即：创意的产生，创意的发展和发展理念的扩散。在这三个阶段中，管理者必须履行的6个关键任务是：内部获取创意，跨单位获取创意，外部获取创意，挑选创意，开发创意和在全公司范围传播创意。每个任务都是价值链上的一个环节。在创新价值链上，有可能有一个或多个的活动是公司擅长的，即该公司的最强环节；同样，也可能有一个或多个的活动，是该公司要为之奋斗的，即该公司的薄弱环节。
该框架要求管理者采取首尾相连的方式来看待他们的创新努力。这种方式可以阻止经理人去解决那些并不是公司最需要改进的问题，它使管理者将注意力集中在企业创新链上最薄弱的环节，并促使管理者更好的选择解决问题的方法。
创新价值链还可以帮助经理人意识到公司的一些原有的创新优势正逐渐转化成为弱势：当经理人仅仅将创新价值链上的最强环节作为目标(例如：为增强一个核心能力而广泛的倾听大众的意见，也就是说，创意的产生和扩散)，这往往会更加削弱创新价值链上的薄弱环节，从而从整体上大大削减了企业的创新能力。
一、创意的产生
公司高管懂得创新源于好的创意，但是这些创意从哪里得到呢？管理人员自然会首先从公司内部寻求灵感的火花。他们发现，当企业内部成员集思广益或向外部人员寻求创意时，更大的灵感往往会在很多片段的创意被特意地聚集在一起时被点燃。
跨单位的合作，即为发展新的产品和业务而进行的同一公司内部不同部门间的见解和知识的共享，往往是很难实现的。分散化的组织结构和分散的地域，使得人们很难做到跨单位合作。Bertelsmann是德国最大的全球媒体生产公司，它的经理人为了追赶亚马逊公司而开办网上书店，业务步履蹒跚地经历了三年，造成这种情况很大的一点原因就在于其组织结构的分散。Bertelsmann公司大量的出版社、音乐图书俱乐部、销售商以及多媒体公司都不能也不愿为这个新的商业契机而合作。
公司还需要对他们是否从自身企业外、甚至是行业外获取到了足够的好的创意进行评估，也就是企业是否从客户、终端用户、竞争者、高校、独立的企业家、投资者、发明者、科学家以及供应商那里获取到了见解和知识。很多企业在这一方面做得很差，结果导致了机会的丧失和较低的创新生产力。例如：索尼公司在上世纪80年代以生产Walkman和PlayStation等世界性的新产品而令人瞩目。到了90年代，公司的工程师们的思想变得日益狭隘。作为公司的CEO，霍华德·斯汀格先生在一篇在名为(《纽约2005》的文章中回忆道：公司的工程师们已开始受到一种所谓“暂无发明”综合症的影响，即使他们的竞争对手已经开始引进新一代的产品，如iPod和Xbox，他们也认为企业外部提供的创意不如企业自身提供的创意有成效，这种理念最终导致了他们丧失了在MP3播放器、平面电视机等市场上的一些机会。
二、创意的转换
创造大量的创意是一回事，如何正确地(或错误地)处理这些创意完全是另外一回事。没有有效的机制去筛选和资助，新的想法是不会得以成功的。相反，它们只会给组织上下制造一些瓶颈和烦恼。在一些公司里，紧张的预算、传统的思想和严格的拨款制度，它们结合起来会扼杀新颖的创意。雇员们会很快的感觉到这一点，他们创意的源泉也就干涸了。在1999年，司徒沃特·戴维斯成为BT公司研发的领导人时，英国电信集团正处于财政危机。戴维斯回顾了在研发部门的操作，并回忆了因创造力受挫而造成的困难。他认为，公司内部并不缺乏好的创意，但是不恰当的商业技巧和高风险项目资金源的缺乏使任何人都难以为新技术的发展提出好主意。
有些公司有着相反的问题：经理人不能严格的执行筛选机制。组织产生了质量好坏不一(经常是资金不足或人员不足)的新项目，并且他们不明确哪些项目符合企业的总体战略。
无论怎样去筛选和资助，创新必须要转化成为能够带来盈利的产品、服务和方法。被用于更长远发展的那些想法往往没有出路，因为组织可能太忙于做其他的事情或者看不到它们的潜力而使他们无法成为组织的一个部分。例如：针对节能照明、消费电器和供热系统急速发展的需求，上个世纪九十年代通用电器在加拿大投资了一个小型的能源管理服务业务。尽管这些业务早期获得了一定成功，签署了一些合同并占据了一定的市场份额，但是它在以生产为重点的通用电器内部没有一个根据地。在被关闭前，这项业务一直作为一项亏损项目而挣扎着，而通用电器则错过了成为这个成长型行业的先行者的机会。
三、创意的扩散
那些已经被发掘、审查、资助并进一步开展的想法仍然需要被大量的买进，而不能仅仅从消费者那里得到。组织必须从其内部争取到相关的支持者，并通过期望的地理位置、渠道和消费群去扶持并宣传新的产品、业务和方法。在拥有众多子公司和组织机构的大公司里，这种扩散绝对是不可能自动进行的。以欧洲的宝洁公司为例，几年前他们工作的重点放在大批量的生产和市场测试，以用于证明“超级总价值”的观点，并且公司将推出新产品的最终权利交付给本国的品牌经理们。这一政策导致了痛苦的缓慢展开。由于宝洁公司严格的市场测试要求，管理者们在德国推出帮宝洁纸尿裤取得五年惊人的业绩后，才又在法国市场推出。然而，高露洁公司在注意到宝洁公司早期在德国取得的成功后，于宝洁公司在法国推出尿布的前两年就推出了仿造的尿布，并占据了主要的市场份额。 四、集中于正确的环节
当公司的高管将企业创新视为一条价值链时，他们将会为所学到的东西所震惊。管理者们往往会吹捧他们特有的创新能力：“我们真富有创造力啊!”，“我们善于快速开发产品”。但是如果这些所谓的创新优势在其他方面得不到相同的补充的话，它们就有可能会使创新过程逐渐出现一些弱势。
简而言之，如果一个公司鼓励它的组织为几乎没有固定回报希望的项目去投资，或者是把注意力集中在了某些环节，却导致进一步削弱创新价值链其他部分的话，那么这个公司最坚固的价值链根本就不是一条好的价值链。管理者需要做的是停止将他们所有的努力都花费在改进其核心创新能力上，而是要将努力集中在增强薄弱环节上。一个企业创新能力的强弱取决于其创新价值链上最薄弱环节的水平。
组织通常会出现三大主要的“最薄弱环节”的情形。第一种是“缺乏创意”公司，这种公司会花费大量的时间和资金去开发和扩散一些普通创意，而这些创意仅仅能带来很普通产品和一般的财务收益。这种公司的主要问题在于创意的生成，而不是执行。
与之相对的，“缺乏转化”的公司拥有一些好的创意，但是管理者们不能合理的筛选和开发它们。创意会在着重于增加财政和固定财政的预算(而不是灵活的预算)中被扼杀。或者管理者会采取“百花齐放”的方法，让创意都能得到实现或者转化，但却不削减它们。对于这样的公司，他们真正需要的是更好的筛选能力，而不是更好的生成创意的机制。
最后，“传播匮乏”公司的问题是如何实现好创意的货币化。向市场中引进什么是由公司内部所决定的，并且“暂无发明”的想法占据主导地位。结果，新的产品和服务不能够在不同的地区、分销渠道和顾客群内得到推广。对于这样的公司，真正最主要的工作是主动的将能够开发的创意货币化，而不是把过多的注意力集中在产生创意和转化创意上。
下面是对三种典型的最薄弱情形和一些适合被管理者采纳的最好解决办法进行的进一步研究：
1、针对缺乏创意的公司
为什么一些公司会出现缺乏好创意的情况？研究结果证实，部分原因在于不充足的关系网。管理者不能够与公司外部建立高质量的联络网，或员工们只愿意与他们的同事交谈，而不会去接触其他部门和区域的同僚们。这样的公司要想从新的途径获得创意，就必须建立公司外部网络以及公司内部不同部门间的合作网络。
建立外部网络。关于建立外部网络，有两种根本不同的途径，每一种途径包含不同的目的。第一种途径是建立解决问题的网络，它致力于为某一项特定的问题寻求答案。比如A.G.Lafley在宝洁公司建立的网络。宝洁公司内部产品开发人员将客户的需求转化为技术上的纲要(这些纲要含有对需要解决的问题的描述)。这些技术纲要应贯穿于整个公司外部网络(由技术搜索者、赞助者、研究室和宣传者组成)以便于发现哪些人、在什么地点可以提供解决问题的方法。
第二种途径是建立探索网络，这种网络致力于在技术领域和产品领域搜索并发现新的观点。例如西门子公司(德国电子工程公司)在硅谷建立的网络。早在1999年、，西门子公司在加利福尼亚的伯克利设置了一个15人的搜索队伍，叫做TTB中心。中心的成员与科学家、博士生、风险资本家、企业家以及政府实验室和联合研究中心建立了良好的私人关系。通过这些关系，他们为西门子公司的特定业务整合相匹配的技术。
管理者到底是开发解决方案的网络，还是开发探索网络？关键的衡量标准是网络的多元化，而不是其数量的多寡。建立网络的目的是尽量多的挖掘独特的信息和想法，而不是大量的相似的信息。
建立公司内部门间的网络从公司外部获取新创意的一点互补的方法是在公司内部建立部门间的网络。毕竟，公司内相互间不认识的雇员不会在同一新创意上合作。并且，偶尔的跨职能的集思广益会议还能防止出现这种现象：那就是不公平的假定互不相识的员工会按照要求一起构思新的创意。真正需要的是在不同部门的员工间展开的持续的谈话，以及知识的交换。
宝洁公司几年来通过对这种网络的建立，已经在产品和业务的创造上获得了很多成功的交叉培养的成果。例如公司开发的玉兰油日霜。这项产品包含的想法是使护脸霜在清洁和保湿两方面都很出色。宝洁公司的护肤专家、棉纸和纸巾专家、以及清洗剂和纺织物软化小组的专家们聚集在一起，他们将表面活性、底层保养和香味方面的知识结合起来，对宝洁公司开发并推出这项高质量的新产品提供了很大的帮助。
这种合作的产生并不是偶然的，他们是建立良好的组织机制的结果。宝洁公司进行了30次沟通的实践。每次参加的志愿者们都是来自于同一领域(如：增香、美白、化学分析、美肤或美发科学)，但却是来自不同部门。这支队伍解决了他们所面对的问题，并且他们要和宝洁公司10个业务单位代表一起参加每个月举行的科技首脑会议。他们还在公司的内网上推出了“请问我”的板块，在那里员工们可以提出他们的问题和需求。他们提出的问题或疑虑被推选出来给全球10000名宝洁公司的员工，并最终通过筛选，推选给那些相关的专家。在更基础的层次上，宝洁公司从内部促进，并动员了整个国家和单位的人们进行创新。结果，他们的员工建立了一个广阔的、跨单位的人际关系网。
2、针对转化较差的公司
为什么有些公司会感觉将好的创意转化为产品和服务时会有困难呢？大多数的公司并不缺乏运作创意的正规的系统。然而，涉及在内的人员的多少和差异程度会决定了一种风险规避的、官僚的程序的产生，这种程序使得执行过程受挫并最终停止。正如一家金融服务公司的一个高级行政人员所说：“如果我的一个新的理念要在市场上迅速实现，我会用我自己的力量来控制它，然后通过系统引导它。如果我想要扼杀一项创意，我会将它放置于正式的程序上。”两个创新做法“多渠道筹资”和“容许幅度标准”在解决创意的转化问题上可以派上大用场。
多渠道筹资。在转化较差的公司，当老板并不喜欢某项创意，或认为这项创意尚不足以代替现存的已经在财务预算中占主导地位的创意时，创新就会停滞。这通常会终结创新；另一条潜在的可以改进企业业绩的业务或方法线路也会半途而废。然而，多渠道筹资模式却在老板的直接职权以外开辟了不同的新的选择方案，从小范围的任意渠道去搜集任意数额的风险资金。
以壳牌石油的Game Changer事业部为例：这家公司建立于1996年，其目的是将好创意尽快地转化成新的业务，这个事业部在过去的十年里取得了巨大的成 功。现在，它运转于壳牌公司所有主要部门之间(包括勘探、生产、零售和化工)，并且每年会有4000万美元的启动资金预算。壳牌公司的员工们将他们的创意递交到Game Changer的网站上，他们的建议涉及审查、凸版照相、筹资等广阔的范围，事业部的25名成员利用6个月到1年的时间来评论这些创意。员工们从他们的日常工作中抽出时间来更进一步的开发创意，并且他们的努力会得到补偿。如果他们的建议被采纳成为业务计划，员工们会得到Game Changer基金提供的30万到50万美元的初始资金作为奖励。自从Game Changer建立以来，公司员工已经递交了1600多份创意，而且好的建议还在源源不断地被提出来。Game Changer事业部取得了巨大的成功：在企业研发和生产业务的开发项目中有40％是源于Game Changer。
容许幅度标准(安全港)。许多建立了容许幅度标准的公司在创意转化方面要好于其他公司。这种幅度标准可以用来评价好的创意是否能成功转化成赢利产品或业务。看一下Tenco公司(一家英国科技公司)的情形，由于受其主要业务增长疲软的影响，公司在2000年建立了一个独立的部门，此部门专门为Tenco公司的整体战略、或是分级组织的战略制定相关的业务创意。Tenco公司的高管将这个部门的作用视为保护新的业务，他们希望能在不孤立其他组织的前提下避免新的创意受到企业短期想法和预算的约束。在此部门负责管理的13个投资活动中，有9项成了可行的业务，并且这些业务每年为公司带来了超过1亿英镑的收入。
3、针对传播匮乏的公司
为什么有些公司在传播新创意时会感到困难？在分散的组织里，管理人员被认为是相当称职的自治者，他们会随意的对新创意说“别管闲事”。即使当管理者对即将实施的创意缺乏控制力时，他们同样可以推迟或破坏他们不信任的项目。创意的传播不取决于命令，当然高管们也不会通过命令的方式在公司范围内推广被开发的创意，他们需要通过一系列的催化剂来促进创意的扩散。其中的一个催化剂是“创意的传教士”一一即为形成中的产品或业务说好话的人。最好的宣传者会持续不断的用他们深层的、高度个性化的个人网络去增加雇员间的了解，并说服他们采取一个新产品或业务的理念。他们通过电话、电子邮件、销售电话和会议传播这些创意。他们的关系必须触及到公司内部的许多不同的部门，以便于在公司内部上下传播他们的观点。
让我们看看20世纪90年代初在欧洲推出的Sara Lee的Sanex肥皂和沐浴产品。Sanex首先在西班牙被推出，并且凭着“健康皮肤”的理念在当地的沐浴和淋浴市场迅速取得了领导地位。受到Sanex区域性成功的刺激，为了使产品销售能够遍及整个欧洲，Sa ra Lee的欧洲高管队伍要求其南欧洲子公司的主管Martin Munoz(同时也是Sanex的发起者)负责整个欧洲地区各部门的协调工作。但是，Sara Lee公司分散的结构使得这项活动变得异常困难，并且一些国家分公司的经理也表示出了对Sanex的不支持。因此Munoz为争取他们的支持，发动了他个人的改革运动。他利用产品在西班牙市场上取得的成功作为自己的案例，去宣传这个新的创意。尽管来自英国和丹麦的市场经理反对这个想法，Munoz仍然坚持去拜访他们好多次，并把他们带到巴塞罗那，向他们推销自己的观点。同时，Munoz还意识到企业内部的变化，并且很快的采取行动去拜访并带回来了一个新的市场经理。Munoz成功了。两年后，Sanex成功的在四个国家上市。几年内，又逐渐地在29个国家上市，并成为了Sara Lee公司在家用产品和身体护理领域中销售最好的品牌。
五、新的尺度，新的职责
如果高管可以针对正确的问题调整自己的解决方案，随着时间的推移，创新价值链中的薄弱环节将会被强化，而价值链中的其他部分则反而将会需要照管。管理者需要连续不断的对价值链中的每一个环节进行监管，这样才能使得价值链的整体不断地改进。
在书店和咨询公司里有很多好的建议可以帮助公司高管们去改进他们的创新能力。但是在寻求答案时，管理者必须记住，一种方案不可能适用于所有问题。事实上，对通用的创新补救方法的不适当应用会阻挠公司的改善效果。创新价值链提供了一种定制的、系统的方式来评估公司的创新绩效，并从许多的最佳实践中确定出哪些是最适合公司采用的。这种以价值链为基础的观点可以帮助高管实现新产品和新服务的开发。更重要的是，它可以帮助管理者最终实现潜在的创新投资。