30年，人届而立，对企业，已不年轻。
　　生命也罢、组织也罢，无论多么辉煌，“中年危机”这四个字，像一种因获得而伴生的枷锁，天然带着大江东去浪淘尽的无奈与美人迟暮的悲凉。
　　30年前做企业像是在爬山，只不过爬的是一座山。好产品、好技术、好服务、好渠道……一招鲜足以在市场上形成核心竞争力。但是现在，企业经营的规则变了。依然要爬山，但爬的是连绵不绝、无穷无尽的群山。如果不能适应，命运转换惨烈不过诺基亚：“我们没做错什么，我们只是输了”。
　　谁能想象，“恐龙”倒地只是一瞬。昔日工业时代累积的规模优势、组织优势、品牌优势、客户优势……尾大不掉，竟成了今天焦虑与迷惘的心头大患。
　　互联网裹胁着整个世界进入改天换日的风口：世界上增长最快的不再是物质，而是信息。同业之间不再是最大的竞争对手，跨界打酱油的小卒，随时秒杀你为之付出几十年的心血。
　　新经济最突出的特点是分享经济一在分享信息的同时分享影响力。
　　世界在变，无可阻挡。
　　正如未来学大师凯文·凯利所说：“在这场互联网革命中，传统制造企业必须敢于走下巅峰，进入谷底，寻找重生的路径。”它可能意味着风险、失败、死亡……但却是必须选择的路径。“只有退化至与众不同，企业才能获得新生。”“以前的关键词是项目，未来最重要的关键词是数据。”
　　毫无疑问，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，海尔的“三化”颠覆是2014年整个产业转型进程中的重磅事件，也是海尔自我革命、主动去中心化的颠覆之举。
　　时代既变，海尔安能如旧？
　　有关专家曾预言，未来，颠覆当前互联网大佬腾讯、阿里和百度的一定不是互联网的企业，而是类似于海尔和小米这样的将制造业信息化的企业。那些坚持自己纯正互联网思维的互联网企业的平台上，用户只是收割商业利益的流量筹码，而不是与用户共生、互生和重生的价值共创平台。
　　O2O模式下，海尔要以无交互不互联的姿态，与用户价值共生。
　　30年前，从怒砸冰箱的那一刻开始，张瑞敏的名字就和海尔捆绑成一体。这位素以喜学、善思、乐讲而闻名的企业哲学家，30年来对海尔实施过一系列的建设与重构，带领海尔攀上一座又一座荣誉的高峰。他对海尔内部组织结构实施过七次大调，外人眼中或许太过折腾的举措，只源自张瑞敏心中一个简单的信仰一一没有成功的企业，只有时代的企业。
　　海尔是张瑞敏经营思想的试验场。时代演进之中，海尔与张瑞敏互相成就。他创造的人单合一等一系列管理理论，为他赢得了《金融时报》50位最受尊敬商业领袖等等一系列荣誉。引领海尔屡屡扛过风浪、不断创新发展的，惟先手一招！
　　顺势而为，乘势而上。
　　这一次，对中国古典哲学有极高学养的张瑞敏向天借势，借互联网兴起的大势去企业中心化，把垂直的海尔变成平台的海尔。不惜忍受局部的失控，也要为底层的创新搭建活力的平台。
　　就像凯文·凯利《失控》中阐释的那个最重要的原理：两种极端的途径可以产生“更多”。一种如工厂的装配流水线，按顺序操作的思路构建系统；另一种则像蜂巢或蚂蚁群落，将并行运作的部件拼接在一起，由离散的方式驱动并以离散的方式显现。
　　集群模式比前一种的优越性在于，“两个500平方等级信息量的团体一旦联网，则能产生远远大过1000平方量级的数据量。扩大网络规模带来的增长是几何倍数的。从这个互联网角度看，人数越多，你提供每个客户的成本就向零无限靠近。”如此，系统就活了，生态就建立起来了，企业作为一个服务平台将伴随用户需求利益共生。
　　2014年，65岁的张瑞敏一定深思熟虑过海尔何去何从的问题。平台战略、生态圈打造，实施破坏性创新，正是张瑞敏去“我”的最重要的一步。
　　克里斯坦森教授那本著名的《创新者的窘境》中提到，所有的破坏性创新技术最初都是个笑话。忍受着更多人的看不懂和看热闹，张瑞敏要将海尔打造成自我生存的自系统。那一个个创客就像小蜜蜂，蜂巢的力量发展到一定程度会出现“涌动”。
　　互联网是21世纪的图标。在21世纪，介入网络的能力要比实际拥有的所有权要更重要。
　　或许，脱离了张首席的强意识依然能够如蜂巢那般运行井然的海尔，才是张瑞敏对海尔的最大贡献。