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无论是什么样的管理，它的目的只有一个，就是让所有的人按照公司的要求做。
优秀的管理者什么样?很多人会认为优秀的管理者要具备系统的管理力、严密的思考力、非凡的适应力，同时作为管理者还要有良好的沟通能力，这些都是非常正确的，但是具备以上素质的人并不一定是优秀的管理者，或者说他的管理技能并不高明。很多的管理者有很好的管理理念，也不缺乏管理手段，但是他们并不成功，甚至有些是失败者。
那什么是管理，什么是优秀的管理者呢?站在技能的角度上来看，所谓的管理能力就是能够将公司的意志变成每一个人行为的能力，这是管理的最核心部分。无论是什么样的管理，它的目的只有一个，就是让所有的人按照公司的要求做。不能做到这一点的企业，不是一个管理很好的企业；当然，不能做到这一点的人，也不会是一个合格的管理者。
从管理结果到管理行为
管理是否到位，首先应当看公司意志是否转化成为了被管理者的行为，对于销售队伍来说这一点非常重要。
销售经理经常会陷入这样的苦恼，公司有完善的制度、规定、流程，但是销售人员很少按照公司的要求做。这种情况说明其管理是不到位的，为什么不到位呢?主要是其管理还没有让公司意志真正变成每个员工的行为——为了能够贯彻公司的意志，多数企业会采用结果导向管理，即“黑猫、白猫抓住老鼠就是好猫”，但是最终的结果是上有政策下有对策。
单纯的结果导向管理很有可能是巨大的陷阱。结果导向使管理者更乐于去听、去说，而不是去看，以致听汇报、下命令成了领导重要的、甚至是唯一的管理手段。事实上，领导的安排没有问题，但安排了之后下属是否真的按照要求去做，领导就不知道了。虽然结果导向管理中，结果容易被观察与掌控，但结果不是凭空掉下来的，它需要正确的过程保证，如果结果都不满意，那时说什么都已经晚了。即使结果相同，但不同的过程会触及公司很多深层次的管理问题。任何结果的出现，我们是希望正确的过程带来正确的结果，还是希望不正确的过程带来看似正确的结果呢?
比如，曾经有一家企业的两名销售人员，甲创造的销售额是100万元，乙的销售额是200万元，表面上看乙要比甲好，但是这里的问题非常复杂：乙销售的业绩好到底是由于其个人能力的体现，还是由于其负责的销售区域好?甲虽然销售额不高，但是在这个区域他是增长最快的。如果这样比较，很明显，销售额甚至销售增长并不能说明问题。能够说明问题的是，这样的结果与销售人员的努力过程有什么关系。从这一点来看，管理者的作用就是要不断地纠正过程以达到结果。
管理行为到训练行为
一个人管理十几个人是比较简单的，最简单的方式就是人盯人；但是如果管理100人甚至更多，如何让每一个人都能按照公司要求去做，这是一个非常困难的管理挑战。这时至少面临这几个难题：第一，人数增加，造成控制难度增加，任何依赖于个人能力的管理手段都会大打折扣；第二，人数增加会造成销售团队出现良莠不齐的情况，如何帮助、指导一些不能顺利完成任务的人成为难点；第三，人数增加会造成法不责众的局面，如何及时清除团队里的危险破坏分子很关键。
人数的增加会引发管理的本质变化，而要使众多的人仍然能够像一个人一样，使每一个人都能够按照公司的意志行事，就个体的控制而言，至少需要考虑三个方面的问题：第一，知不知道做什么?第二，会不会做?第三，愿不愿意做?
首先，销售人员必须明白自己应当干什么。这个问题似乎看起来很简单，但是经过调查，很多管理松散的企业，多数的情况下，销售人员并不知道应当去干什么。比如一个渠道销售人员，他的工作应当是什么呢?很多人会说是管理经销商、控制市场，真的是这样么?经销商是那么轻易的就可以控制的吗?凭什么去控制经销商呢?控制经销商不是工作内容，而是工作目的，在这之前还有更为重要的工作内容，而这些工作内容可能会对控制经销商起到作用，比如说“助销”。那么，什么叫做助销，应当助什么呢?这些问题如果企业不能让每一个销售人员搞清楚，那么，最终的结果是要么这些人没干事，要么这些人就是在做错误的事情。不管是没事干还是干错误的事，最终的结果都会直接影响销售业绩，进而影响销售心态。
其次，会不会做。这是一个最容易被企业忽略，容易衍生出更多管理事故的问题。一个大家都认可的工作同时有10个人去做，有些人成功了，他们就会非常认可这件事情；而有几个人没有成功，他们就容易否认这件事请的正确性。如果管理者再坚持让失败者去做，那么他们就会怀有较大的疑虑；如果再次失败，那么他们就会坚决反对这件事情，甚至是产生敌对。这样的情况在很多企业里面发生，而很多时候管理者根本无法察觉到——很多销售人员由于种种原因，比如纪律、奖惩，他们可能并不愿意去说明失败的真相，或者他们本身也不明白到底出了什么问题，这时候如果管理者一味的去批评处罚他们，都会引来更为严重的后果。比如，渠道销售人员为了提高销量他们多数会采用压货的方式，一味的压货会带来很多的负面影响。压货不是目的，如何帮助经销商出货才是问题的关键。但是怎么样才能够帮助经销商出货呢?最根本的问题是销售人员要了解经销商怎样销售，哪个环节是最重要的，为提高销量他们应当做些什么事情等等。能够明白这一点的销售人员是很少的，但如果不能明白这些问题，那么他就会长期维持压货的状态，后果是不言而喻的。因此，企业必须高度重视销售人员“会不会做”的问题，通过训练提高他们的基本认识及行为能力。注意，我们非常注重行为能力，而不是他是否理解了，理解了不能变成行为仍然是没有价值的。
第三，愿不愿意做。当上面的两个问题都解决了之后，这个问题就会变得无法回避。很多销售人员由于种种原因没有完成任务，如果是由于上述的两种问题，严格地讲这应当是企业的责任，而不是员工的责任；但是一旦上面的问题得到解决，那么剩下的问题就是员工自身的问题。在众多没有做好业绩的员工里面，区分第一、第二种情况是非常关键的，这些人从本质上讲应当是愿意工作的人，他们通过有效的训练能力得到提高，并最终达到公司的要求。通过训练之后，管理者可以直接观察到哪些人存在工作技能问题，哪些存在工作态度问题。“愿不愿意做”本质上就是工作态度问题，而这些人往往会有很多的借口，找到无数的理由来掩盖真实的想法，混淆在所有做得不好的人当中。对于这样的人，只能请他走人。
总之，要想使每一个销售人员都能按照公司的要求做，不是下命令、严惩重奖就能轻易做到的，也不是以结果为导向就可以实现的，而是要重视达到结果的过程以及每个人实现目标的必要条件。公司的任务就是控制过程中的行为，提供执行的条件，培养执行的能力!
责编／谢海锋
优秀的管理者什么样?很多人会认为优秀的管理者要具备系统的管理力、严密的思考力、非凡的适应力，同时作为管理者还要有良好的沟通能力，这些都是非常正确的，但是具备以上素质的人并不一定是优秀的管理者，或者说他的管理技能并不高明。很多的管理者有很好的管理理念，也不缺乏管理手段，但是他们并不成功，甚至有些是失败者。
那什么是管理，什么是优秀的管理者呢?站在技能的角度上来看，所谓的管理能力就是能够将公司的意志变成每一个人行为的能力，这是管理的最核心部分。无论是什么样的管理，它的目的只有一个，就是让所有的人按照公司的要求做。不能做到这一点的企业，不是一个管理很好的企业；当然，不能做到这一点的人，也不会是一个合格的管理者。
从管理结果到管理行为
管理是否到位，首先应当看公司意志是否转化成为了被管理者的行为，对于销售队伍来说这一点非常重要。
销售经理经常会陷入这样的苦恼，公司有完善的制度、规定、流程，但是销售人员很少按照公司的要求做。这种情况说明其管理是不到位的，为什么不到位呢?主要是其管理还没有让公司意志真正变成每个员工的行为——为了能够贯彻公司的意志，多数企业会采用结果导向管理，即“黑猫、白猫抓住老鼠就是好猫”，但是最终的结果是上有政策下有对策。
单纯的结果导向管理很有可能是巨大的陷阱。结果导向使管理者更乐于去听、去说，而不是去看，以致听汇报、下命令成了领导重要的、甚至是唯一的管理手段。事实上，领导的安排没有问题，但安排了之后下属是否真的按照要求去做，领导就不知道了。虽然结果导向管理中，结果容易被观察与掌控，但结果不是凭空掉下来的，它需要正确的过程保证，如果结果都不满意，那时说什么都已经晚了。即使结果相同，但不同的过程会触及公司很多深层次的管理问题。任何结果的出现，我们是希望正确的过程带来正确的结果，还是希望不正确的过程带来看似正确的结果呢?
比如，曾经有一家企业的两名销售人员，甲创造的销售额是100万元，乙的销售额是200万元，表面上看乙要比甲好，但是这里的问题非常复杂：乙销售的业绩好到底是由于其个人能力的体现，还是由于其负责的销售区域好?甲虽然销售额不高，但是在这个区域他是增长最快的。如果这样比较，很明显，销售额甚至销售增长并不能说明问题。能够说明问题的是，这样的结果与销售人员的努力过程有什么关系。从这一点来看，管理者的作用就是要不断地纠正过程以达到结果。
管理行为到训练行为
一个人管理十几个人是比较简单的，最简单的方式就是人盯人；但是如果管理100人甚至更多，如何让每一个人都能按照公司要求去做，这是一个非常困难的管理挑战。这时至少面临这几个难题：第一，人数增加，造成控制难度增加，任何依赖于个人能力的管理手段都会大打折扣；第二，人数增加会造成销售团队出现良莠不齐的情况，如何帮助、指导一些不能顺利完成任务的人成为难点；第三，人数增加会造成法不责众的局面，如何及时清除团队里的危险破坏分子很关键。
人数的增加会引发管理的本质变化，而要使众多的人仍然能够像一个人一样，使每一个人都能够按照公司的意志行事，就个体的控制而言，至少需要考虑三个方面的问题：第一，知不知道做什么?第二，会不会做?第三，愿不愿意做?
首先，销售人员必须明白自己应当干什么。这个问题似乎看起来很简单，但是经过调查，很多管理松散的企业，多数的情况下，销售人员并不知道应当去干什么。比如一个渠道销售人员，他的工作应当是什么呢?很多人会说是管理经销商、控制市场，真的是这样么?经销商是那么轻易的就可以控制的吗?凭什么去控制经销商呢?控制经销商不是工作内容，而是工作目的，在这之前还有更为重要的工作内容，而这些工作内容可能会对控制经销商起到作用，比如说“助销”。那么，什么叫做助销，应当助什么呢?这些问题如果企业不能让每一个销售人员搞清楚，那么，最终的结果是要么这些人没干事，要么这些人就是在做错误的事情。不管是没事干还是干错误的事，最终的结果都会直接影响销售业绩，进而影响销售心态。
其次，会不会做。这是一个最容易被企业忽略，容易衍生出更多管理事故的问题。一个大家都认可的工作同时有10个人去做，有些人成功了，他们就会非常认可这件事情；而有几个人没有成功，他们就容易否认这件事请的正确性。如果管理者再坚持让失败者去做，那么他们就会怀有较大的疑虑；如果再次失败，那么他们就会坚决反对这件事情，甚至是产生敌对。这样的情况在很多企业里面发生，而很多时候管理者根本无法察觉到——很多销售人员由于种种原因，比如纪律、奖惩，他们可能并不愿意去说明失败的真相，或者他们本身也不明白到底出了什么问题，这时候如果管理者一味的去批评处罚他们，都会引来更为严重的后果。比如，渠道销售人员为了提高销量他们多数会采用压货的方式，一味的压货会带来很多的负面影响。压货不是目的，如何帮助经销商出货才是问题的关键。但是怎么样才能够帮助经销商出货呢?最根本的问题是销售人员要了解经销商怎样销售，哪个环节是最重要的，为提高销量他们应当做些什么事情等等。能够明白这一点的销售人员是很少的，但如果不能明白这些问题，那么他就会长期维持压货的状态，后果是不言而喻的。因此，企业必须高度重视销售人员“会不会做”的问题，通过训练提高他们的基本认识及行为能力。注意，我们非常注重行为能力，而不是他是否理解了，理解了不能变成行为仍然是没有价值的。
第三，愿不愿意做。当上面的两个问题都解决了之后，这个问题就会变得无法回避。很多销售人员由于种种原因没有完成任务，如果是由于上述的两种问题，严格地讲这应当是企业的责任，而不是员工的责任；但是一旦上面的问题得到解决，那么剩下的问题就是员工自身的问题。在众多没有做好业绩的员工里面，区分第一、第二种情况是非常关键的，这些人从本质上讲应当是愿意工作的人，他们通过有效的训练能力得到提高，并最终达到公司的要求。通过训练之后，管理者可以直接观察到哪些人存在工作技能问题，哪些存在工作态度问题。“愿不愿意做”本质上就是工作态度问题，而这些人往往会有很多的借口，找到无数的理由来掩盖真实的想法，混淆在所有做得不好的人当中。对于这样的人，只能请他走人。
总之，要想使每一个销售人员都能按照公司的要求做，不是下命令、严惩重奖就能轻易做到的，也不是以结果为导向就可以实现的，而是要重视达到结果的过程以及每个人实现目标的必要条件。公司的任务就是控制过程中的行为，提供执行的条件，培养执行的能力!
责编／谢海锋