上市前的春秋航空持股计划在体现对关键员工历史贡献认可的同时，也面对未来，持股计划规定了一段较长的持股期限，员工在上市之前以及上市后三年内不能转让股权，上市三年后，每年转让不得超过规定比例，如‘金手铐’般锁定了核心管理人员
　　在春秋航空董事会秘书陈可看来，公司有用股权激励人才的传统：控股股东上海春秋国际旅行（集团）2002年改制引入核心员工20多人持股，截止目前创始人、董事长王正华持35.7%、张秀智（春秋航空总经理）持5.72%。“春秋国旅2004年投资成立春秋航空后，航空也要对自己的核心骨干实施激励。因此春秋航空在筹备上市改制阶段，通过设立春翔、春翼两个员工持股公司，对航空以及旅游近90位骨干员工实施股权方面的激励。”陈可所说的春翔、春翼在公司2015年IPO后分别持股4.5%、2.25%。
　　生于1976年，拥有硕士学历的陈可曾任上海航空工程师，2005年后历任春秋航空规划部副经理、计划财务部副经理、经理，直至财务总监兼董秘。他出资80万元，占春翔公司股权的3.33%。
　　显然，陈可很认可股权方式的激励。他对《董事会》表示，“春秋航空作为民营企业，为了吸引人才、留住人才，激发员工的创业激情与创新潜力，同时为了在公司创业阶段减少现金支付压力，以股权对核心员工进行激励是首选方案。股权作为长期激励方式之一，能将员工的利益与公司、股东的利益紧密结合，实现员工与公司的利益共享、风险共担，实现共同发展。”
　　证监会2014年发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》，迄今逾百家企业推出了员工持股计划。“春秋航空在上市前实施的员工持股计划与目前上市公司实施的员工持股计划、股权激励方案都有所不同。春秋航空上市前员工持股计划对于稳定骨干员工、留住核心人才起到了关键性作用。持股计划2010年实施，覆盖当时主要的中层以上管理人员，这些员工基本都是在开航之前即加入春秋，对开创航空公司起到了重要作用。上市前的春秋航空持股计划在体现对关键员工历史贡献认可的同时，也面对未来，持股计划规定了一段较长的持股期限，员工在上市之前以及上市后三年内不能转让股权，上市三年后，每年转让不得超过规定比例，如‘金手铐’般锁定了核心管理人员。当然，春秋航空上市以后，股价表现不俗，持股的员工个人账面财富都成倍增长。”获得倍增者包括陈可自己，“目前这批持股的员工队伍相对比较稳定，工作热情也非常高，对于一些市场稀缺的紧缺人才，其他公司很难以高薪挖走。上市前的员工持股计划更加突出员工的股东身份特征，这些员工的归属感非常强。”春秋航空是中国首个低成本航空公司，2014年营收73亿元、净利润8.8亿元、加权平均净资产收益率28.3%，2015年成国内民营航空第一股——员工持股“金手铐”之下，公司、员工均收获巨大。
　　随着春秋航空的发展，后期又有大批的核心人才加入，这些人不在持股计划范围内。陈可表示，目前公司还在积极研究、论证，不排除在条件、时机成熟时考虑推出针对骨干员工的股权激励方案，但目前还没具体的方案。