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今天，在这样一个技术和知识大分享、大爆炸的时代里，企业若仅依靠自身资源开展高成本的创新，终究会被竞争所淘汰。
然而开放式创新又谈何容易，能孕育开放式创新的战略性布局、引导，以及润物细无声的文化土壤，却不容易在企业中显现。许多企业强调开放式创新，却往往流于表面化、形式化。
那么归根结底，什么叫开放？又如何才能开放？
审视你的外在“创新生态系统”
开放式创新的关键之一，是企业对自身所处的创新生态环境的“识别”和利用能力。
一些企业虽然大谈开放式创新，却没有真正意识到同在一个创新生态环境中的外部网络、组织或个人，对企业自身创新过程的影响。
例如：在外部合作的选择上，不少企业往往选择交易中能立即带来利益的合作伙伴。而优秀的创新企业，会将把与创新有关的战略考量放在首位，迅速甄选出那些更具创新能力的合作伙伴。
还有些企业，即使意识到了那些在创新生态系统中共生的外部创新要素，也并没有清晰地定义它们的角色。而且，许多振臂高呼开放式创新的企业，最终并未将企业内部的创新过程真正地开放给生态系统中共生的创新要素。
例如：在开放式创新浪潮的席卷之下，许多企业已经开始积极建立或利用平台和社区，吸引创新生态环境中的共生者参与创新。但不少以开放式创新的初衷搭建的平台和社区，往往依旧是企业向大众的单向传播渠道，而不是一个真正能够让公众自由参与的互动系统。结果，这些平台和社区，本质上依旧是在卖服务和产品，并未真正帮助企业提升创新能力。
如果企业不仅对自身的创新生态系统有清晰的认识，而且能够敏锐地发现创新伙伴，并勇敢地将它们纳入内部创新系统，那么，供应商和经销商、智库组织、政府机构，大学和研究机构、具有前瞻性的专家、普通的消费者、竞争对手，甚至深藏民间的高手等，你所处的生态系统中的各种共生者，都有可能成为企业的创新来源。
这种创新生态系统中共生者的相互影响和渗透，曾有力地推动过航空、计算机等重要行业的发展。一直以来，丰田公司的许多成功产品，就是来源于“丰田系”零部件供应商的创新。早在1998年，IBM就作出了一个前所未有的创举：与新兴的在线开发社区Apache合作，将网络服务器基础设施领域的内部开发工作，外包给了一众既是软件消费者也是创造者的“陌生人”。
其实，企业需要的不是做跟风式的表面功夫，而要真正将创新过程开放给生态系统中的相关伙伴，努力促进生态系统内各种创新要素的互动、整合和协调，从而发掘更为广泛、快速的创新价值。
避免“对内开放”成为盲点
许多企业领军人谈及开放式创新，着眼点往往停滞在如何利用外部资源上。
事实上，开放式创新之“开放”，也适应于企业组织内部。这已经是一个极为普及的道理：企业内的创新，不能仅仅依靠研发人员。企业内部，分布着各种不同的创新要素。例如：一线员工对于企业的运作状况和顾客需求，往往有更敏锐的观察。虽然大家都明白不能低估普通员工的创新潜力，但不少企业往往缺乏将能动性和主导权交给全体员工的勇气和力度。
尤其是一些所谓注重管理的公司，重视的是严格的程序、绩效指标和对风险的控制，关注的是公司短期的工作目标，而不是创新。对普通员工的创新鼓励，往往被认为是与公司目前的管理套路大相径庭的做法。
然而，一些优秀的创新公司，都将激活普通员工的创新提到了公司的制度化层面。
例如：丰田公司一直沿袭的、全公司范围内实施的“动脑筋创新”的“提案”制度，为公司的持续性创新做出了巨大贡献。公司的“动脑筋创新委员会”不断制定员工提案的章程和奖励方法。在车间，随处可见供员工提出创新建议的“提案箱”，活跃于基层的“动脑筋小组”组长们，则随时协助一线员工自由、愉快、轻松地提出各种建议。
而在硅谷，为了激活内部的开放式创新，许多公司用各种方法，努力促成组织内的人际互动。最近，Facebook让数千名员工共同作息在一间长达1英里的大房间中。谷歌，则刻意在办公大楼的设计上让不同部门的员工频繁地不期而遇。有时候，最好的洞见，可能孕育于过道和咖啡间的闲聊。
无独有偶。在乐高，创新一向也被认为是各类人一起参与的过程。该公司一直在努力调动各部门的创新要素。因为每个创新团队，都是一个跨部门和功能的集体。无论是工程师、销售人员、设计师，还是一线的工人，都有机会和责任参与不同产品系列的创意。不同岗位的员工，会从各自的角度出发审读创新，比如生产部门偏爱黄色，因为制作容易，造价低廉;设计师则强调产品的各种富于创意的面部表情;从事市场营销的人更注重产品如何具有和孩子更好的沟通魔力。
最基本要求：勇气
开放式创新，是一种多主体的创新模式。
如果要真正投身于这种创新环境，不仅企业内外的边界会被渗透，企业内部部门间和上下级的界限，也会变得模糊。企业内外的相关组织和个人之间相互融合的方式和过程，将决定开放性创新能否有效达成。
更重要的是，无论是主动利用外部创新生态环境，还是开放性地激活内部创新动力，对企业的最基本的要求，就是勇气。
只有勇敢地将创新过程拿出来与员工、供应商、甚至陌生人、竞争者分享，才能在开放式创新的时代获取走向成功的通行证。
然而开放式创新又谈何容易，能孕育开放式创新的战略性布局、引导，以及润物细无声的文化土壤，却不容易在企业中显现。许多企业强调开放式创新，却往往流于表面化、形式化。
那么归根结底，什么叫开放？又如何才能开放？
审视你的外在“创新生态系统”
开放式创新的关键之一，是企业对自身所处的创新生态环境的“识别”和利用能力。
一些企业虽然大谈开放式创新，却没有真正意识到同在一个创新生态环境中的外部网络、组织或个人，对企业自身创新过程的影响。
例如：在外部合作的选择上，不少企业往往选择交易中能立即带来利益的合作伙伴。而优秀的创新企业，会将把与创新有关的战略考量放在首位，迅速甄选出那些更具创新能力的合作伙伴。
还有些企业，即使意识到了那些在创新生态系统中共生的外部创新要素，也并没有清晰地定义它们的角色。而且，许多振臂高呼开放式创新的企业，最终并未将企业内部的创新过程真正地开放给生态系统中共生的创新要素。
例如：在开放式创新浪潮的席卷之下，许多企业已经开始积极建立或利用平台和社区，吸引创新生态环境中的共生者参与创新。但不少以开放式创新的初衷搭建的平台和社区，往往依旧是企业向大众的单向传播渠道，而不是一个真正能够让公众自由参与的互动系统。结果，这些平台和社区，本质上依旧是在卖服务和产品，并未真正帮助企业提升创新能力。
如果企业不仅对自身的创新生态系统有清晰的认识，而且能够敏锐地发现创新伙伴，并勇敢地将它们纳入内部创新系统，那么，供应商和经销商、智库组织、政府机构，大学和研究机构、具有前瞻性的专家、普通的消费者、竞争对手，甚至深藏民间的高手等，你所处的生态系统中的各种共生者，都有可能成为企业的创新来源。
这种创新生态系统中共生者的相互影响和渗透，曾有力地推动过航空、计算机等重要行业的发展。一直以来，丰田公司的许多成功产品，就是来源于“丰田系”零部件供应商的创新。早在1998年，IBM就作出了一个前所未有的创举：与新兴的在线开发社区Apache合作，将网络服务器基础设施领域的内部开发工作，外包给了一众既是软件消费者也是创造者的“陌生人”。
其实，企业需要的不是做跟风式的表面功夫，而要真正将创新过程开放给生态系统中的相关伙伴，努力促进生态系统内各种创新要素的互动、整合和协调，从而发掘更为广泛、快速的创新价值。
避免“对内开放”成为盲点
许多企业领军人谈及开放式创新，着眼点往往停滞在如何利用外部资源上。
事实上，开放式创新之“开放”，也适应于企业组织内部。这已经是一个极为普及的道理：企业内的创新，不能仅仅依靠研发人员。企业内部，分布着各种不同的创新要素。例如：一线员工对于企业的运作状况和顾客需求，往往有更敏锐的观察。虽然大家都明白不能低估普通员工的创新潜力，但不少企业往往缺乏将能动性和主导权交给全体员工的勇气和力度。
尤其是一些所谓注重管理的公司，重视的是严格的程序、绩效指标和对风险的控制，关注的是公司短期的工作目标，而不是创新。对普通员工的创新鼓励，往往被认为是与公司目前的管理套路大相径庭的做法。
然而，一些优秀的创新公司，都将激活普通员工的创新提到了公司的制度化层面。
例如：丰田公司一直沿袭的、全公司范围内实施的“动脑筋创新”的“提案”制度，为公司的持续性创新做出了巨大贡献。公司的“动脑筋创新委员会”不断制定员工提案的章程和奖励方法。在车间，随处可见供员工提出创新建议的“提案箱”，活跃于基层的“动脑筋小组”组长们，则随时协助一线员工自由、愉快、轻松地提出各种建议。
而在硅谷，为了激活内部的开放式创新，许多公司用各种方法，努力促成组织内的人际互动。最近，Facebook让数千名员工共同作息在一间长达1英里的大房间中。谷歌，则刻意在办公大楼的设计上让不同部门的员工频繁地不期而遇。有时候，最好的洞见，可能孕育于过道和咖啡间的闲聊。
无独有偶。在乐高，创新一向也被认为是各类人一起参与的过程。该公司一直在努力调动各部门的创新要素。因为每个创新团队，都是一个跨部门和功能的集体。无论是工程师、销售人员、设计师，还是一线的工人，都有机会和责任参与不同产品系列的创意。不同岗位的员工，会从各自的角度出发审读创新，比如生产部门偏爱黄色，因为制作容易，造价低廉;设计师则强调产品的各种富于创意的面部表情;从事市场营销的人更注重产品如何具有和孩子更好的沟通魔力。
最基本要求：勇气
开放式创新，是一种多主体的创新模式。
如果要真正投身于这种创新环境，不仅企业内外的边界会被渗透，企业内部部门间和上下级的界限，也会变得模糊。企业内外的相关组织和个人之间相互融合的方式和过程，将决定开放性创新能否有效达成。
更重要的是，无论是主动利用外部创新生态环境，还是开放性地激活内部创新动力，对企业的最基本的要求，就是勇气。
只有勇敢地将创新过程拿出来与员工、供应商、甚至陌生人、竞争者分享，才能在开放式创新的时代获取走向成功的通行证。