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摘要:资金流是一个企业的命脉,电网企业因为本身的特点,使得电网企业存在很大的灵活性,资金分散管理成为普遍的现象,也隐藏下了风险,给电网企业的发展带来了不良影响。本文对电网企业的体制以及资金管理进行了简要介绍,分析了电网企业资金管理中存在的问题,并对电网企业的资金集中管理进行了探讨。
关键词:电网 资金 集中管理
一、引言
资金贯穿于企业管理全过程,缺乏资金将使企业丧失最基本的生存权利,更谈不上发展和获利。电网企业是国民经济和社会发展的重要基础产业。电网公司规模庞大,经济效益良好,然而,我国电网企业在快速发展、产生巨大社会效益的同时,其资金管理中存在的一些问题开始突现,由于行业特点和特殊的政策规定,其在资金管理上存在“高存高贷”的现象,即银行账户多,货币资金余额和长期借款余额巨大,成为制约电网企业提高经营效率、增加企业价值的瓶颈。
针对以上问题,2002年国务院印发了《电力体制改革方案》,在电力体制改革的总目标中明确指出电力企业应降低成本、提高效率,优化资源配置,促进电力发展;2007年电力体制改革工作小组制定的《关于“十一五”深化电力体制改革实施意见》中,提出电力企业应确保资金合理安排使用,引入战略投资者,多方筹集电网发展资金。资金管理是电网企业财务管理的核心问题,如何统筹使用集团资金,降低资金成本,合理控制资金风险是电网企业迫切需要解决好的重要课题。
二、电网企业资金管理中存在问题分析
2.1 资金分散,资金管理风险大
目前,国家电网管理5家区域电网公司,24家省、自治区、直辖市电力公司;南方电网下设广东、广西、云南、贵州、海南电网公司五个全资子公司;各省电网公司又下设地市、县级电网分、子公司。由此,电网企业呈现出复杂的集团公司组织结构特征。在此背景下,各集团公司由于历史遗留问题等原因,存在下属单位多头开户、资金账外循环的现象,从而导致资金管理分散,难于监控,加大了资金管理的风险。
2.2 预算管理不完善,资金管理效率低
预算管理是现代企业提高经营效率的一项重要举措。虽然当前大部分电网企业已实施预算管理,但预算管理还存在诸多不完善的地方,如预算编制不合理、执行不到位、缺乏配套措施等,从而未能充分发挥预算管理应有的功效,导致资金管理效率不高。
三、电网企业资金集中管理的构思
我国电网企业作为电力销售企业,面向众多用户电力销售,这些销售收入的资金通过各地市级供电企业进行归集。地市级供电企业是省级电网企业的全资非独立核算单位,为电网企业资金的集中管理与运作提供了体制上的框架。
3.1 选择合适的集中管理模式。企业集团资金集中管理的模式大致有以下五种:统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。
(1)统收统支模式。统收统支模式是指企业集团的资金收付活动都集中在母公司,各分、子公司不单独设立账号,一切资金支出都通过母公司,资金的收支权高度集中在母公司。统收统支模式有利于实现企业集团全面收支平衡,提高资金的流转效率,减少资金沉淀,控制资金的留出。
(2)拨付备用金模式。拨付备用金模式是指企业集团按照一定的期限、金额将资金拨付给分、子公司,供其使用。等各分、子公司发生资金流出后,持有关凭证到企业财务部门报销以补足备用金。拨付备用金模式给予了分、子公司一定的自主权,但是该模式仍然属于高度集中的资金管理模式。
(3)结算中心模式。结算中心模式是企业集团资金集中管理采用较多的一种模式。结算中心一般设立在企业集团的母公司,是一个独立运行的职能机构,负责成员单位的资金收付和往来结算业务。
(4)内部银行模式。内部银行是将一种模拟的银企关系引入到企业集团的资金管理中,内部银行实际充当企业集团的结算中心、贷款中心和资金监管中心。内部银行的主要职能是进行集团内部日常的往来结算、资金调拨和资金运营。
(5)财务公司模式。财务公司是由人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立的非银行金融机构。财务公司经营部分银行业务,其经营范围除了抵押放款以外,还包括外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务投资及咨询业务。
经过对以上集中模式的对比,借鉴电网企业规模庞大,电网需要发展的灵活性,我们可以在初期选择结算中心模式,随着资金管理水平的不断提高,并逐步采用财务公司模式。
3.2 确立资金集中管理的原则
(1)整体效益最大化原则。坚持网省公司、中电财和公司总部三者资金管理效益最大化。
(2)安全性原则。资金归集和使用仅限于公司系统,防止资金损失。
(3)所有权不变原则。资金资源的整合不改变各单位资金的所有权,整合的只是各单位余存的闲置资金。
3.3 优化资金管理组织
优化资金管理组织,首先必须要对现有组织体系进行揭示和分析,找出缺陷;然后,按照构建资金管理体制的要求,提出优化措施。根据集成化原则,对现有组织系统进行调整与优化,通过组织优化,明确资金管理的具体机构及其相应权利与责任,理顺财务与业务部门在资金管理方面的职权,建立起以财务部门为核心,计划、营销、生计及其他部门共同参与管理,相互分工与协作、权责明晰、科学高效的资金管理组织体系。
3.4 规范资金管理流程。资金管理流程不仅是资金管理活动有条不紊进行的有效保证,而且通过流程优化可以提高管理效率和资金使用效率。就电网公司目前情况而言,首先需要揭示出有关资金管理业务的流程;然后,应当分别对电费收入、货币资金、工程资金、固定资产、成本费用以及融资等项主要资金管理业务的流程进行优化,以使流程科学化与合理化,从而提高资金管理的规范性和效率。
参考文献:
[1] 王鑫根、周彦平,电网资金管理与创新,基于电网公司的SW0T分析。消费导刊,2008年第5期.
[2] 刘慧、李伟,电网公司新资金管理模式分析。会计之友,2007年第7期.
作者简介:王金康(1976.2-)男,民族:汉,籍贯:陕西省安康市,职称:中级会计师,学位:经济学学士,研究方向:资金管理。
关键词:电网 资金 集中管理
一、引言
资金贯穿于企业管理全过程,缺乏资金将使企业丧失最基本的生存权利,更谈不上发展和获利。电网企业是国民经济和社会发展的重要基础产业。电网公司规模庞大,经济效益良好,然而,我国电网企业在快速发展、产生巨大社会效益的同时,其资金管理中存在的一些问题开始突现,由于行业特点和特殊的政策规定,其在资金管理上存在“高存高贷”的现象,即银行账户多,货币资金余额和长期借款余额巨大,成为制约电网企业提高经营效率、增加企业价值的瓶颈。
针对以上问题,2002年国务院印发了《电力体制改革方案》,在电力体制改革的总目标中明确指出电力企业应降低成本、提高效率,优化资源配置,促进电力发展;2007年电力体制改革工作小组制定的《关于“十一五”深化电力体制改革实施意见》中,提出电力企业应确保资金合理安排使用,引入战略投资者,多方筹集电网发展资金。资金管理是电网企业财务管理的核心问题,如何统筹使用集团资金,降低资金成本,合理控制资金风险是电网企业迫切需要解决好的重要课题。
二、电网企业资金管理中存在问题分析
2.1 资金分散,资金管理风险大
目前,国家电网管理5家区域电网公司,24家省、自治区、直辖市电力公司;南方电网下设广东、广西、云南、贵州、海南电网公司五个全资子公司;各省电网公司又下设地市、县级电网分、子公司。由此,电网企业呈现出复杂的集团公司组织结构特征。在此背景下,各集团公司由于历史遗留问题等原因,存在下属单位多头开户、资金账外循环的现象,从而导致资金管理分散,难于监控,加大了资金管理的风险。
2.2 预算管理不完善,资金管理效率低
预算管理是现代企业提高经营效率的一项重要举措。虽然当前大部分电网企业已实施预算管理,但预算管理还存在诸多不完善的地方,如预算编制不合理、执行不到位、缺乏配套措施等,从而未能充分发挥预算管理应有的功效,导致资金管理效率不高。
三、电网企业资金集中管理的构思
我国电网企业作为电力销售企业,面向众多用户电力销售,这些销售收入的资金通过各地市级供电企业进行归集。地市级供电企业是省级电网企业的全资非独立核算单位,为电网企业资金的集中管理与运作提供了体制上的框架。
3.1 选择合适的集中管理模式。企业集团资金集中管理的模式大致有以下五种:统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。
(1)统收统支模式。统收统支模式是指企业集团的资金收付活动都集中在母公司,各分、子公司不单独设立账号,一切资金支出都通过母公司,资金的收支权高度集中在母公司。统收统支模式有利于实现企业集团全面收支平衡,提高资金的流转效率,减少资金沉淀,控制资金的留出。
(2)拨付备用金模式。拨付备用金模式是指企业集团按照一定的期限、金额将资金拨付给分、子公司,供其使用。等各分、子公司发生资金流出后,持有关凭证到企业财务部门报销以补足备用金。拨付备用金模式给予了分、子公司一定的自主权,但是该模式仍然属于高度集中的资金管理模式。
(3)结算中心模式。结算中心模式是企业集团资金集中管理采用较多的一种模式。结算中心一般设立在企业集团的母公司,是一个独立运行的职能机构,负责成员单位的资金收付和往来结算业务。
(4)内部银行模式。内部银行是将一种模拟的银企关系引入到企业集团的资金管理中,内部银行实际充当企业集团的结算中心、贷款中心和资金监管中心。内部银行的主要职能是进行集团内部日常的往来结算、资金调拨和资金运营。
(5)财务公司模式。财务公司是由人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立的非银行金融机构。财务公司经营部分银行业务,其经营范围除了抵押放款以外,还包括外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务投资及咨询业务。
经过对以上集中模式的对比,借鉴电网企业规模庞大,电网需要发展的灵活性,我们可以在初期选择结算中心模式,随着资金管理水平的不断提高,并逐步采用财务公司模式。
3.2 确立资金集中管理的原则
(1)整体效益最大化原则。坚持网省公司、中电财和公司总部三者资金管理效益最大化。
(2)安全性原则。资金归集和使用仅限于公司系统,防止资金损失。
(3)所有权不变原则。资金资源的整合不改变各单位资金的所有权,整合的只是各单位余存的闲置资金。
3.3 优化资金管理组织
优化资金管理组织,首先必须要对现有组织体系进行揭示和分析,找出缺陷;然后,按照构建资金管理体制的要求,提出优化措施。根据集成化原则,对现有组织系统进行调整与优化,通过组织优化,明确资金管理的具体机构及其相应权利与责任,理顺财务与业务部门在资金管理方面的职权,建立起以财务部门为核心,计划、营销、生计及其他部门共同参与管理,相互分工与协作、权责明晰、科学高效的资金管理组织体系。
3.4 规范资金管理流程。资金管理流程不仅是资金管理活动有条不紊进行的有效保证,而且通过流程优化可以提高管理效率和资金使用效率。就电网公司目前情况而言,首先需要揭示出有关资金管理业务的流程;然后,应当分别对电费收入、货币资金、工程资金、固定资产、成本费用以及融资等项主要资金管理业务的流程进行优化,以使流程科学化与合理化,从而提高资金管理的规范性和效率。
参考文献:
[1] 王鑫根、周彦平,电网资金管理与创新,基于电网公司的SW0T分析。消费导刊,2008年第5期.
[2] 刘慧、李伟,电网公司新资金管理模式分析。会计之友,2007年第7期.
作者简介:王金康(1976.2-)男,民族:汉,籍贯:陕西省安康市,职称:中级会计师,学位:经济学学士,研究方向:资金管理。