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摘要：依靠政府财政补助、医疗服务收费和通过药品加成，一直以来，都是公立医院的主要经济来源。大多数公立医院的经营者们在政府的支持下从事医疗卫生工作都是兢兢业业、不敢怠荒的。然而，老百姓“看病贵，看病难”的现象依然普遍存在，要求医疗改革的呼声一直都在。“新医改”政策从2009年开始启动实施：取消一切药品加成；物价部门对医疗服务收费采取低成本定价政策，以此强调公立医院提供医疗服务的公益性；而且为了满足人民群众多层次、多元化的医疗服务需求，有利于增加医疗卫生资源，扩大服务供给，政府鼓励和引导社会资本举办医疗机构。于是，众多资金雄厚的私立医院、民营医院如雨后春笋般出现，更是加剧了医疗市场的竞争态势。公立医院的经营者们只有适应社会环境的改变，摸索出一条与时俱进的经营管理模式，方能扭转这些外在因素的影响，尽可能地创造出更多的有利条件来满足医疗市场的需求。
关键词：公立医院 新医改 管理模式 改变
目前，公立医院运营过程中存在以下几个方面的问题：
第一，从一枝独秀到百花齐放，医院经营者优势不再：政府部门的财政补助是有限的，公立医院管理层在维持整个医院的日常运行的同时，要積极提高服务水平，适应民众日益增长的医疗需求扩大经营规模。
第二，公立医院的经营管理没有得到应有的重视，医院的病房、检查仪器皆为国有财产，工作人员的工资更是直接由政府人事部门核定；医院的领导层往往只考虑提高业务水平，服务更多的患者，医院的经营没有受到应有的重视，由此也直接影响了人力资源的积极性、主动性和创造性。
第三，对人力资源的重要性认识不够，员工对领导层缺乏信任。“科技是第一生产力”、要“以人为本”。只有拥有一定数量具有开拓进取思维的人才，才能促进整个公立医院医疗水平的提高，才能为医院吸引更多的医疗资源，才能创造出更多更大的价值。目前，公立医院存在比较严重的问题是：机构臃肿、决策程序复杂，民营医院、私立医院之所以比公立医院的运营更有优势：不仅在于他们有高、精、尖的医疗团队，源源不断递补的后备人才。关键是他们的领导层更有创新意识，普通员工也积极参与业务培训学习，不断充实自我，不断提升自身素养，而所有这些作为在公立医院是比较欠缺的。
公立医院的改革是势在必行之举——因为只有通过摧腐拉朽，才能有所创新，有所成就。
如果不能解决以上诸多问题，公立医院的运营将会陷入僵局，在与民营医院，私立医院的竞争中也必将惨遭淘汰。作为医院的管理者，只有重新调整管理模式，多管齐下治理，才有可能挽回败局。以下几点措施是对公立医院管理模式的参考意见：
第一，通过制度约束机制加强对员工日常行为规范的约束：医院领导层应该根据本单位的实际情况，应地制宜地制定出各项规章制度、行为准则作为规范与约束医院内部干部群众的日常行为准则，以保证医院的各项业务活动不会违背医院整体战略目标的实现。其中包括：对各项规章制度的有效执行进行考核与奖惩，让全体员工明确知道哪些事情可以做，哪些事万万不能做。充分调动员工的积极性，力争改掉旧体制下人多于事，人多才少，出勤不出力，办事效率低下的现象，鼓励员工认真办事——多劳多得，少劳少得或不得，力求做到公开、公平、公正。如果整个医院全体员工上下一条心，拧成一条绳，那就没有过不去的坎，没有翻不过的山。任何困难都将迎刃而解。
第二，通过全面预算管理制度科学合理地安排医院的各项支出：医院应该成立预算管理委员会。预算管理委员会秉着先进性、可行性、适应性、导向性、系统性原则拟订出预算的各项政策和程序，指导预算办公室编制出各项预算指标用以规范医院的日常经营目标和经济行为，同时把医院的总体经营目标细分到科室及个人，使得医院的全体工作人员都参与到预算中来，业务范围更是要覆盖整个医院的所有经济业务并全程跟踪各项预算的执行情况，以便及时发现问题，解决问题。如果出现因为内部执行不力而引发的预算偏差，要分清其责任归属，并与预算考评和奖惩挂钩，特别是对于重大项目的支出，更要对其合理性进行严格审核，保证医院财产的安全完整。同时，预算管理委员会不仅要对预算目标完成情况进行考核，还须对全面预算的组织工作进行考核，只有通过事前、事中和事后分析，才能对各科室以至个人的业务能力及工作成绩给予中肯的评价，并将费用控制和价值创造相结合，并且还能够为整个医院的管理更好的挖掘内部潜力，力争做到增收节支。为医院创造更多的财富的同时，也为自己争取更丰盛的薪酬。从广义上来讲，促进医疗卫生事业的发展，人人有责。
第三，通过制订严谨的评价控制制度来衡量各科室乃至个人对医院贡献：评价控制制度就是对整个医院经营管理的业绩进行全面考核的过程。因为只有调动全体员工的主观能动性、挖掘潜力才能够让医院各级领导以及员工明确自己的工作效果与自身利益。可见，评价控制制度的合理制订关系到每个员工的切身利益，足够引起大家的重视。所以评价控制制度的制订也要做到公开、公平、公正。从而鼓励广大干部群众热心投注于所从事的岗位，积极为医疗卫生事业的蒸蒸日上发光发热。在此基础上还要综合考虑到各个岗位的工作量、该提供的服务质量、该自我进行的行为规范约束、该如何提高自我职业素养、遵循医德医风的程度和患者满意度等方方面面，并将评价结果公诸与众，再与其薪酬挂钩，做到合理确定医院全体员工的薪酬水平。令人心服口服，并积极配合。
第四，通过制定完善的激励机制来调动广大员工创业的积极性：医院要创收，就需要调动员工们的劳动积极性，丰富合理的奖励机制势在必行。公立医院可以在核定的薪酬总量内进行自主分配。向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的医务人员倾斜，向人民群众急需且有专业人才短缺的专业倾斜，如果没有这些人才，将会将患者阻挡在门外，不利于公立医院的发展，同时给私立医院、民办医院带去了无限商机，给自己的发展设下拦路障碍，无论如何都是得不偿失的。还有公立医院也要对管理层的业绩进行客观评价，结合评价结果给予相应的激励，这样才能激发管理层工作的积极性，而且管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行，普通员工亦然。
此外，通过与私立医院、民营医院互相交流学习发现：公立医院依靠陈旧的机器设备，传统的诊查习惯，已经无法适应新时代的要求。在原有的落后医疗技术水平条件下，面对这些新课题，医务人员根本就巧妇难为无米之炊。因此，只有不断引入和运用新型治疗技术、配套引进先进检验设备、引进优秀医务人才这些新鲜的血液才能给已经面临被淘汰危机的公立医院经营管理者们带来生机。因为无论是公立医院，私立医院还是民营医院，只有以过硬的医术、先进的检查仪器、优良的医德医风才足以取得患者的信任。也只有建立良好的医患关系，逐步培养患者对医院的信任程度，公立医院的竞争力才能得以不断的攀升。医疗卫生事业才会得到前所未有的发展，才能给患者带来福音，造福一方百姓。
参考文献
[1]公立医院管理模式的商榷[J].中国医院，2006，10（6）：56-57
[2]上海市某医院集团管理模式与运行现状[D].复旦大学，2010
[3]新医改背景之下的公立医院绩效管理模式探析[J].东方企业文化，2015，19
关键词：公立医院 新医改 管理模式 改变
目前，公立医院运营过程中存在以下几个方面的问题：
第一，从一枝独秀到百花齐放，医院经营者优势不再：政府部门的财政补助是有限的，公立医院管理层在维持整个医院的日常运行的同时，要積极提高服务水平，适应民众日益增长的医疗需求扩大经营规模。
第二，公立医院的经营管理没有得到应有的重视，医院的病房、检查仪器皆为国有财产，工作人员的工资更是直接由政府人事部门核定；医院的领导层往往只考虑提高业务水平，服务更多的患者，医院的经营没有受到应有的重视，由此也直接影响了人力资源的积极性、主动性和创造性。
第三，对人力资源的重要性认识不够，员工对领导层缺乏信任。“科技是第一生产力”、要“以人为本”。只有拥有一定数量具有开拓进取思维的人才，才能促进整个公立医院医疗水平的提高，才能为医院吸引更多的医疗资源，才能创造出更多更大的价值。目前，公立医院存在比较严重的问题是：机构臃肿、决策程序复杂，民营医院、私立医院之所以比公立医院的运营更有优势：不仅在于他们有高、精、尖的医疗团队，源源不断递补的后备人才。关键是他们的领导层更有创新意识，普通员工也积极参与业务培训学习，不断充实自我，不断提升自身素养，而所有这些作为在公立医院是比较欠缺的。
公立医院的改革是势在必行之举——因为只有通过摧腐拉朽，才能有所创新，有所成就。
如果不能解决以上诸多问题，公立医院的运营将会陷入僵局，在与民营医院，私立医院的竞争中也必将惨遭淘汰。作为医院的管理者，只有重新调整管理模式，多管齐下治理，才有可能挽回败局。以下几点措施是对公立医院管理模式的参考意见：
第一，通过制度约束机制加强对员工日常行为规范的约束：医院领导层应该根据本单位的实际情况，应地制宜地制定出各项规章制度、行为准则作为规范与约束医院内部干部群众的日常行为准则，以保证医院的各项业务活动不会违背医院整体战略目标的实现。其中包括：对各项规章制度的有效执行进行考核与奖惩，让全体员工明确知道哪些事情可以做，哪些事万万不能做。充分调动员工的积极性，力争改掉旧体制下人多于事，人多才少，出勤不出力，办事效率低下的现象，鼓励员工认真办事——多劳多得，少劳少得或不得，力求做到公开、公平、公正。如果整个医院全体员工上下一条心，拧成一条绳，那就没有过不去的坎，没有翻不过的山。任何困难都将迎刃而解。
第二，通过全面预算管理制度科学合理地安排医院的各项支出：医院应该成立预算管理委员会。预算管理委员会秉着先进性、可行性、适应性、导向性、系统性原则拟订出预算的各项政策和程序，指导预算办公室编制出各项预算指标用以规范医院的日常经营目标和经济行为，同时把医院的总体经营目标细分到科室及个人，使得医院的全体工作人员都参与到预算中来，业务范围更是要覆盖整个医院的所有经济业务并全程跟踪各项预算的执行情况，以便及时发现问题，解决问题。如果出现因为内部执行不力而引发的预算偏差，要分清其责任归属，并与预算考评和奖惩挂钩，特别是对于重大项目的支出，更要对其合理性进行严格审核，保证医院财产的安全完整。同时，预算管理委员会不仅要对预算目标完成情况进行考核，还须对全面预算的组织工作进行考核，只有通过事前、事中和事后分析，才能对各科室以至个人的业务能力及工作成绩给予中肯的评价，并将费用控制和价值创造相结合，并且还能够为整个医院的管理更好的挖掘内部潜力，力争做到增收节支。为医院创造更多的财富的同时，也为自己争取更丰盛的薪酬。从广义上来讲，促进医疗卫生事业的发展，人人有责。
第三，通过制订严谨的评价控制制度来衡量各科室乃至个人对医院贡献：评价控制制度就是对整个医院经营管理的业绩进行全面考核的过程。因为只有调动全体员工的主观能动性、挖掘潜力才能够让医院各级领导以及员工明确自己的工作效果与自身利益。可见，评价控制制度的合理制订关系到每个员工的切身利益，足够引起大家的重视。所以评价控制制度的制订也要做到公开、公平、公正。从而鼓励广大干部群众热心投注于所从事的岗位，积极为医疗卫生事业的蒸蒸日上发光发热。在此基础上还要综合考虑到各个岗位的工作量、该提供的服务质量、该自我进行的行为规范约束、该如何提高自我职业素养、遵循医德医风的程度和患者满意度等方方面面，并将评价结果公诸与众，再与其薪酬挂钩，做到合理确定医院全体员工的薪酬水平。令人心服口服，并积极配合。
第四，通过制定完善的激励机制来调动广大员工创业的积极性：医院要创收，就需要调动员工们的劳动积极性，丰富合理的奖励机制势在必行。公立医院可以在核定的薪酬总量内进行自主分配。向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的医务人员倾斜，向人民群众急需且有专业人才短缺的专业倾斜，如果没有这些人才，将会将患者阻挡在门外，不利于公立医院的发展，同时给私立医院、民办医院带去了无限商机，给自己的发展设下拦路障碍，无论如何都是得不偿失的。还有公立医院也要对管理层的业绩进行客观评价，结合评价结果给予相应的激励，这样才能激发管理层工作的积极性，而且管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行，普通员工亦然。
此外，通过与私立医院、民营医院互相交流学习发现：公立医院依靠陈旧的机器设备，传统的诊查习惯，已经无法适应新时代的要求。在原有的落后医疗技术水平条件下，面对这些新课题，医务人员根本就巧妇难为无米之炊。因此，只有不断引入和运用新型治疗技术、配套引进先进检验设备、引进优秀医务人才这些新鲜的血液才能给已经面临被淘汰危机的公立医院经营管理者们带来生机。因为无论是公立医院，私立医院还是民营医院，只有以过硬的医术、先进的检查仪器、优良的医德医风才足以取得患者的信任。也只有建立良好的医患关系，逐步培养患者对医院的信任程度，公立医院的竞争力才能得以不断的攀升。医疗卫生事业才会得到前所未有的发展，才能给患者带来福音，造福一方百姓。
参考文献
[1]公立医院管理模式的商榷[J].中国医院，2006，10（6）：56-57
[2]上海市某医院集团管理模式与运行现状[D].复旦大学，2010
[3]新医改背景之下的公立医院绩效管理模式探析[J].东方企业文化，2015，19