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2005年，在一个国际论坛上，美国主持人发难一位中国企业家。
“你们中国和印度现在发展得太快了，9%的GDP增长率，太疯狂了，所以你们中国和印度得竞争一下。”
“那美国和谁竞争啊？”没等主持人反应过来，这位中国企业家补充说，“美国是在和拉登竞争啊。”
主持人一下很尴尬。
这个反应敏锐、口才也不错的中国企业家是侯为贵，中兴集团董事长。
外界认为，国产通信厂商里，真正做到跨国规模的只有华为和中兴通讯。不过，和华为的任正非相比，同是20世纪40年代生人，在通讯行业创业，一度把中兴通讯做到国内最知名通讯企业的掌门人侯為贵，是一个温和不善言辞的人。他是国企工程师出身，信仰技术，也依赖技术。
任正非则要强势得多，他信仰专利，信仰销售，或者说他只信仰结果，一派军人作风。
在过去的二十年里，这两家企业先后在深圳创业、发展。又先后走出国门，巩固行业地位，行业地位一度旗鼓相当。
任正非一度让侯为贵觉得，“不能理解”。
而侯为贵让任正非，“非常上火”。
这两个年龄相仿，风格迥异的人，从企业创始地深圳开始较量，一路较量到全国，最后较量到全球市场。两家的竞争手段里，互相诉讼，互相举报，互相骗对方，都是家常便饭。
侯为贵的精
侯为贵比任正非大两岁，比任正非早三年创业。1985年，43岁的侯为贵辞去了国企车间主任的职务，带着同车间出来的几个人跑到深圳创业，专门研究生产交换机。
侯为贵是一个人缘特别好的企业家，人们对他的印象是：温文尔雅的工程师，重技术，重研发，重人性管理。
当然，他也很聪明。他预料，中兴通讯做的事日后一定会很赚钱。他对员工们说，以后买房子一定要有车库。
他的决策也很精准。
中兴通讯和华为在业务上针锋相对。在两件事上，侯为贵表现出了比任正非更敏锐的判断。
一件是在CDMA业务的判断上。
早期的通讯设备企业对运营商的依赖非常大。中兴通讯和华为的产品销售绝大部分依赖于运营商的订单。
2001年，中国联通第一期CDMA正式招标。
在这之前，中国联通推出过一次CDMA业务，并不顺利。业务暂停后，任正非觉得，这个业务应该不会再上市了，他开始指挥华为全力研发CDMA2000版，一个比之前中国联通推出的CDMA95版更强的版本。而侯为贵则让中兴通讯继续全力研发95版的业务升级。他们都在等待这次机会。
结果，中国联通的这次招标业务对准的是原来版本的加强版，中兴通讯完全对标，中标了10个省份共7.5%的份额。紧接着，2002年11月底联通CDMA二期建设招标中，中兴通讯又获得了12个省份总额为15.7亿元的一类主设备采购合同。
华为颗粒无收。
还有一件是在小灵通业务的判断上。
小灵通业务传到国内，主动权依旧在运营商手中，在运营商的政策不明朗之前，设备商只能靠运气。
任正非判断，小灵通简单落伍，不久就会被淘汰的。
侯为贵做出了完全相反的判断，他把小灵通作为中兴通讯短期内的市场助攻产品。
他的判断依据是，中国移动可能不在乎小灵通，但是中国电信想有所建树，小灵通是一个比较快速便捷的通道。侯为贵抓住了运营商之间的竞争关系，又一次赌对了。
2002年，小灵通业务为中兴通讯贡献了22.89%的份额。
到2004年年底，小灵通用户已达6000万，基本都是UT斯达康与中兴通讯的天下。
华为以销售起家，市场占有速度快。中兴通讯以技术起家，发展相对稳健。但是到了2003年，中兴通讯年销售额达到251亿元，华为年销售额为317亿元。两家的销售额相差无几。这与侯为贵的精准判断画等号。
侯为贵懂人性，重视人性管理。在中兴通讯，员工们看到的侯为贵依旧像一个工程师，稳重，和蔼。也正是因为这一点，他准确地判断了CDMA，特别是小灵通的市场。
对任正非来说，侯为贵是难对付的。
华为以销售起家，后重技术研发和专利，前者是中兴通讯的弱项，后者却同样是中兴通讯的强相。工程师出身的侯为贵更懂得技术专利的重要性。于是，双方也展开过技术专利之战，在通讯企业中，这两家都是名副其实的专利控。
在专利上，双方也没有少用心思。
2011年4月28日，华为突然宣布将以侵犯公司数据卡、LTE（第四代移动通信系统）专利和商标权的名义，正式在德国、法国和匈牙利对中兴通讯提起法律诉讼。
20小时之后，中兴通讯发表反诉声明称，中兴通讯也以侵犯LTE若干重要专利的名义，在国内对华为提起法律诉讼。
侯为贵，应对任正非，从来都是如此，没让任轻松过。
几年下来，侯为贵为了抗衡华为，给中兴通讯制定了在价格上“一定要比华为低”的原则。这让华为在海外也栽了不少跟头。
中兴通讯在世界范围内低价围剿华为的行为，最终引来了欧盟对中国公司进行“三反”调查。华为也被牵连。
任正非的狠
任正非军人出身，做事出了名的果断勇敢，赌性、狠劲都十足。
和温文尔雅的侯为贵相比，任正非让员工害怕。
这样的任正非，强势，前瞻，不服输。
中兴通讯和华为在2003年，销售额差距达到历史最低。之后，华为每年都在扩大这一差距。
国内市场，在经历了CDMA和小灵通之战后，任正非不敢小视侯为贵。
2008年7月，中国电信270亿元CDMA网络招标。在这一轮的中标竞争中，任正非先发制人，华为先于中兴通讯抛出“地狱价”，甚至开始传出消息，华为设备免费。 中兴通讯则意外连连，先是受华为免费消息的影响，股价大跌，后是送标人员耽误了送标时间。背后发生了什么，不言而喻。
华为中标，成功扳回CDMA95版时的失利，市场份额占到25%。
2009年，WCDMA招标，华为技术领先，获得31%的订单。背后，是任正非卧薪尝胆，在CDMA95版失利后苦心钻研WCDMA技术的收获。
除此之外，任正非较早大魄力地开展海外市场。除了国内市场的比拼，任正非首先开拓了国际市场。
20世紀90年代中期，华为开始布局海外市场。为了达到目的，任正非大量招兵买马。2001年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走；东南大学无线电专业30人的毕业班，25人进了华为。严格的培训、诱人的激励机制，使这些人迅速上岗开拓海外市场。到2002年，华为海外市场收入就达10.5亿元，占总营收5%左右。
在《商界》的一篇报道中，一位华为的在职高管透露了当年一项海外竞争的内幕：
2003年，在印度MTNL公司的一次竞标中，华为和中兴通讯分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。经过几天角逐，所有参与竞标的公司中，中兴通讯排在第二位，华为垫底，中兴通讯夺标几乎毫无悬念。最后，MTNL却出人意料地弃中兴通讯选华为。
对于这个结果，侯为贵心里很不服气，他很快找到了反击点。在MTNL的标书中有这样一行字：参与本次工程竞标的企业必须具有在世界任一地方至少20万线CDMA设备供应记录，方能参与竞标。
侯为贵欣喜若狂，华为此前在亚非拉市场拿下的项目都比较小，根本没有20万线CDMA设备供应记录。侯为贵派人准备了一份中国联通CDMA网络建设工程中标公司的统计资料，并明确标注华为不具备相关条件，意欲把华为到手的订单再抢回来。
虽然侯为贵的如意算盘最终落空，不过MTNL接到中兴通讯的材料后特意派出调查小组奔赴华为进行调查，搞得任正非大为光火。
两次巨亏定输赢
2003年，中兴通讯和华为的销售额差距历史最低。之后，每年都在跌宕变化。总趋势是，华为越来越强大，中兴通讯面临的挑战越来越大。
2012年，中兴通讯遭遇上市15年来的首次亏损，亏损额达28.4亿元，营业收入同比下降2.4%至842.2亿元。
面对那场巨亏，中兴通讯一位高管曾说，“就像一个高速奔跑的人突然摔了一跤，疼，钻心地疼。”
侯为贵显然更不好受。为此，侯为贵组织了“扭亏”团，深刻反思，重新制定企业策略，亲自主抓内控和风控。
他对媒体说，等中兴通讯扭亏为盈，我再考虑休息。
侯为贵平时就重视人性管理，在企业遇到危难的时候，对企业领导人的敬重而生的动力瞬间凝聚起来。
2013年，财报显示，中兴通讯归属于上市公司股东的净利润为13.58亿元人民币，同比增长147.8%，实现扭亏为盈。
2016年，中兴通讯再次遭遇历史巨亏，净亏损达23.6亿元，较上一年净利润减少173.49%。
致使中兴通讯“扭盈为亏”的最直接原因，是因为中兴通讯近期承认违反美国制裁伊朗的相关规定，并同意支付8.9亿美元的罚款。
但是，最根本上是，中兴通讯已经承受不住这个罚单，因为终端业务持续低迷。
与此同时，2016年华为消费者业务实现销售收入1780亿元，同比增长42%；智能手机发货量达到1.39亿台，同比增长29%，增速甚至超过行业平均水平。
华为的成长来自手机业务，中兴通讯的低迷也来自手机业务。
最近几年，中兴通讯对手机的定位开始出现偏差，从前五跌到十名以后。
IDC发布2016全球智能手机出货量报告时，有一句话模糊地讲到了中兴通讯手机的销量，“中兴通讯2016年的全球智能手机出货量与2015年相比锐减了36.5%。”
面对2016年的这场巨亏，侯为贵只能叹口气了。他老了，没有和华为继续斗下去的决心和信心了。
2016年1月7日晚间中兴通讯公告称，将选举第七届董事会成员。侯为贵不在候选董事名单之列，这意味着其将不会进入最高管理层。随后，侯为贵宣布退休， “我今年就要75岁了，人生总要有不同的阶段。”
任正非比侯为贵小两岁，依旧保持着昂扬斗志。
等到任正非也退休，两个年近80岁的老人会不会坐在一起聊一聊：他们曾经作为国产通信品牌厂商，在中国市场击败了西门子、阿尔卡特、诺基亚，进入全球电信设备商前四位。
或者下盘象棋。马走日，象飞田，人生的路不过是殊途同归。（编辑/张本科）
“你们中国和印度现在发展得太快了，9%的GDP增长率，太疯狂了，所以你们中国和印度得竞争一下。”
“那美国和谁竞争啊？”没等主持人反应过来，这位中国企业家补充说，“美国是在和拉登竞争啊。”
主持人一下很尴尬。
这个反应敏锐、口才也不错的中国企业家是侯为贵，中兴集团董事长。
外界认为，国产通信厂商里，真正做到跨国规模的只有华为和中兴通讯。不过，和华为的任正非相比，同是20世纪40年代生人，在通讯行业创业，一度把中兴通讯做到国内最知名通讯企业的掌门人侯為贵，是一个温和不善言辞的人。他是国企工程师出身，信仰技术，也依赖技术。
任正非则要强势得多，他信仰专利，信仰销售，或者说他只信仰结果，一派军人作风。
在过去的二十年里，这两家企业先后在深圳创业、发展。又先后走出国门，巩固行业地位，行业地位一度旗鼓相当。
任正非一度让侯为贵觉得，“不能理解”。
而侯为贵让任正非，“非常上火”。
这两个年龄相仿，风格迥异的人，从企业创始地深圳开始较量，一路较量到全国，最后较量到全球市场。两家的竞争手段里，互相诉讼，互相举报，互相骗对方，都是家常便饭。
侯为贵的精
侯为贵比任正非大两岁，比任正非早三年创业。1985年，43岁的侯为贵辞去了国企车间主任的职务，带着同车间出来的几个人跑到深圳创业，专门研究生产交换机。
侯为贵是一个人缘特别好的企业家，人们对他的印象是：温文尔雅的工程师，重技术，重研发，重人性管理。
当然，他也很聪明。他预料，中兴通讯做的事日后一定会很赚钱。他对员工们说，以后买房子一定要有车库。
他的决策也很精准。
中兴通讯和华为在业务上针锋相对。在两件事上，侯为贵表现出了比任正非更敏锐的判断。
一件是在CDMA业务的判断上。
早期的通讯设备企业对运营商的依赖非常大。中兴通讯和华为的产品销售绝大部分依赖于运营商的订单。
2001年，中国联通第一期CDMA正式招标。
在这之前，中国联通推出过一次CDMA业务，并不顺利。业务暂停后，任正非觉得，这个业务应该不会再上市了，他开始指挥华为全力研发CDMA2000版，一个比之前中国联通推出的CDMA95版更强的版本。而侯为贵则让中兴通讯继续全力研发95版的业务升级。他们都在等待这次机会。
结果，中国联通的这次招标业务对准的是原来版本的加强版，中兴通讯完全对标，中标了10个省份共7.5%的份额。紧接着，2002年11月底联通CDMA二期建设招标中，中兴通讯又获得了12个省份总额为15.7亿元的一类主设备采购合同。
华为颗粒无收。
还有一件是在小灵通业务的判断上。
小灵通业务传到国内，主动权依旧在运营商手中，在运营商的政策不明朗之前，设备商只能靠运气。
任正非判断，小灵通简单落伍，不久就会被淘汰的。
侯为贵做出了完全相反的判断，他把小灵通作为中兴通讯短期内的市场助攻产品。
他的判断依据是，中国移动可能不在乎小灵通，但是中国电信想有所建树，小灵通是一个比较快速便捷的通道。侯为贵抓住了运营商之间的竞争关系，又一次赌对了。
2002年，小灵通业务为中兴通讯贡献了22.89%的份额。
到2004年年底，小灵通用户已达6000万，基本都是UT斯达康与中兴通讯的天下。
华为以销售起家，市场占有速度快。中兴通讯以技术起家，发展相对稳健。但是到了2003年，中兴通讯年销售额达到251亿元，华为年销售额为317亿元。两家的销售额相差无几。这与侯为贵的精准判断画等号。
侯为贵懂人性，重视人性管理。在中兴通讯，员工们看到的侯为贵依旧像一个工程师，稳重，和蔼。也正是因为这一点，他准确地判断了CDMA，特别是小灵通的市场。
对任正非来说，侯为贵是难对付的。
华为以销售起家，后重技术研发和专利，前者是中兴通讯的弱项，后者却同样是中兴通讯的强相。工程师出身的侯为贵更懂得技术专利的重要性。于是，双方也展开过技术专利之战，在通讯企业中，这两家都是名副其实的专利控。
在专利上，双方也没有少用心思。
2011年4月28日，华为突然宣布将以侵犯公司数据卡、LTE（第四代移动通信系统）专利和商标权的名义，正式在德国、法国和匈牙利对中兴通讯提起法律诉讼。
20小时之后，中兴通讯发表反诉声明称，中兴通讯也以侵犯LTE若干重要专利的名义，在国内对华为提起法律诉讼。
侯为贵，应对任正非，从来都是如此，没让任轻松过。
几年下来，侯为贵为了抗衡华为，给中兴通讯制定了在价格上“一定要比华为低”的原则。这让华为在海外也栽了不少跟头。
中兴通讯在世界范围内低价围剿华为的行为，最终引来了欧盟对中国公司进行“三反”调查。华为也被牵连。
任正非的狠
任正非军人出身，做事出了名的果断勇敢，赌性、狠劲都十足。
和温文尔雅的侯为贵相比，任正非让员工害怕。
这样的任正非，强势，前瞻，不服输。
中兴通讯和华为在2003年，销售额差距达到历史最低。之后，华为每年都在扩大这一差距。
国内市场，在经历了CDMA和小灵通之战后，任正非不敢小视侯为贵。
2008年7月，中国电信270亿元CDMA网络招标。在这一轮的中标竞争中，任正非先发制人，华为先于中兴通讯抛出“地狱价”，甚至开始传出消息，华为设备免费。 中兴通讯则意外连连，先是受华为免费消息的影响，股价大跌，后是送标人员耽误了送标时间。背后发生了什么，不言而喻。
华为中标，成功扳回CDMA95版时的失利，市场份额占到25%。
2009年，WCDMA招标，华为技术领先，获得31%的订单。背后，是任正非卧薪尝胆，在CDMA95版失利后苦心钻研WCDMA技术的收获。
除此之外，任正非较早大魄力地开展海外市场。除了国内市场的比拼，任正非首先开拓了国际市场。
20世紀90年代中期，华为开始布局海外市场。为了达到目的，任正非大量招兵买马。2001年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走；东南大学无线电专业30人的毕业班，25人进了华为。严格的培训、诱人的激励机制，使这些人迅速上岗开拓海外市场。到2002年，华为海外市场收入就达10.5亿元，占总营收5%左右。
在《商界》的一篇报道中，一位华为的在职高管透露了当年一项海外竞争的内幕：
2003年，在印度MTNL公司的一次竞标中，华为和中兴通讯分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。经过几天角逐，所有参与竞标的公司中，中兴通讯排在第二位，华为垫底，中兴通讯夺标几乎毫无悬念。最后，MTNL却出人意料地弃中兴通讯选华为。
对于这个结果，侯为贵心里很不服气，他很快找到了反击点。在MTNL的标书中有这样一行字：参与本次工程竞标的企业必须具有在世界任一地方至少20万线CDMA设备供应记录，方能参与竞标。
侯为贵欣喜若狂，华为此前在亚非拉市场拿下的项目都比较小，根本没有20万线CDMA设备供应记录。侯为贵派人准备了一份中国联通CDMA网络建设工程中标公司的统计资料，并明确标注华为不具备相关条件，意欲把华为到手的订单再抢回来。
虽然侯为贵的如意算盘最终落空，不过MTNL接到中兴通讯的材料后特意派出调查小组奔赴华为进行调查，搞得任正非大为光火。
两次巨亏定输赢
2003年，中兴通讯和华为的销售额差距历史最低。之后，每年都在跌宕变化。总趋势是，华为越来越强大，中兴通讯面临的挑战越来越大。
2012年，中兴通讯遭遇上市15年来的首次亏损，亏损额达28.4亿元，营业收入同比下降2.4%至842.2亿元。
面对那场巨亏，中兴通讯一位高管曾说，“就像一个高速奔跑的人突然摔了一跤，疼，钻心地疼。”
侯为贵显然更不好受。为此，侯为贵组织了“扭亏”团，深刻反思，重新制定企业策略，亲自主抓内控和风控。
他对媒体说，等中兴通讯扭亏为盈，我再考虑休息。
侯为贵平时就重视人性管理，在企业遇到危难的时候，对企业领导人的敬重而生的动力瞬间凝聚起来。
2013年，财报显示，中兴通讯归属于上市公司股东的净利润为13.58亿元人民币，同比增长147.8%，实现扭亏为盈。
2016年，中兴通讯再次遭遇历史巨亏，净亏损达23.6亿元，较上一年净利润减少173.49%。
致使中兴通讯“扭盈为亏”的最直接原因，是因为中兴通讯近期承认违反美国制裁伊朗的相关规定，并同意支付8.9亿美元的罚款。
但是，最根本上是，中兴通讯已经承受不住这个罚单，因为终端业务持续低迷。
与此同时，2016年华为消费者业务实现销售收入1780亿元，同比增长42%；智能手机发货量达到1.39亿台，同比增长29%，增速甚至超过行业平均水平。
华为的成长来自手机业务，中兴通讯的低迷也来自手机业务。
最近几年，中兴通讯对手机的定位开始出现偏差，从前五跌到十名以后。
IDC发布2016全球智能手机出货量报告时，有一句话模糊地讲到了中兴通讯手机的销量，“中兴通讯2016年的全球智能手机出货量与2015年相比锐减了36.5%。”
面对2016年的这场巨亏，侯为贵只能叹口气了。他老了，没有和华为继续斗下去的决心和信心了。
2016年1月7日晚间中兴通讯公告称，将选举第七届董事会成员。侯为贵不在候选董事名单之列，这意味着其将不会进入最高管理层。随后，侯为贵宣布退休， “我今年就要75岁了，人生总要有不同的阶段。”
任正非比侯为贵小两岁，依旧保持着昂扬斗志。
等到任正非也退休，两个年近80岁的老人会不会坐在一起聊一聊：他们曾经作为国产通信品牌厂商，在中国市场击败了西门子、阿尔卡特、诺基亚，进入全球电信设备商前四位。
或者下盘象棋。马走日，象飞田，人生的路不过是殊途同归。（编辑/张本科）