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摘要：以价值创造为导向，将EVA管理评价延伸到一线生产单位和供电所，开展成本和EVA的评价管理，客观反映不同生产部门和区域细分市场的价值创造，使得基层单位成为企业价值创造的源泉，有针对性地改善服务、提升效率、降低成本，引导资源优化配置，最终实现资源效用最大化。
关键词：EVA；供电企业；划小核算
中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01
一、背景
电网行业在国民经济体系中占有重要的地位，关系着我国经济发展与国民经济命脉。以价值创造为导向，利用好电网行业规模大、资源密度高的独特优势，持续提高价值创造能力，这既符合行业本身走向资本市场化的发展要求，又顺应以价值为中心的企业管理经营模式转变的发展趋势。
2009年12月，国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，要求在央企全面开展EVA考核，目的是引导企业转变增长方式，促使企业不盲目追求规模扩张，注重追求价值增长，提高资本利用效率，促进企业可持续发展。
南方电网公司在《中长期发展战略》中明确提出，“价值创造能力”是公司的核心能力之一。广东电网公司在2012年工作会议中明确提出“分公司体制，子公司考核”的管理思路，把地市局模拟为利润中心。网省公司统一部署，归根结底就是要使企业拥有自身的核心竞争力，在日益激烈的竞争中立于不败之地。
二、地市供电局EVA管理现状
（一）难以反映價值创造过程。省公司下达给地市供电局的EVA指标是一个总体指标，如果不分解到基层单位，则无法直接反映出价值创造的过程
（二）难以计算真实贡献。销售收入来自区局的售电收入，实施集中管理和统一会计核算，无法准确计算各分局在价值创造过程中的真实贡献。
（三）成本管理与价值创造过程难以匹配。职能部门只有费用发生，无法把成本控制目标与企业价值创造能力紧密结合，未能使成本管理与企业价值产生过程和服务过程相匹配
三、基于EVA的划小核算管理体系搭建
为准确核算各业务部门、各业务层面、各业务条线的成本开支，亟需构建责任中心，将EVA管理评价延伸到一线生产单位和供电所，开展成本和EVA的评价管理，客观反映不同生产部门和区域细分市场的价值创造，使得基层单位成为企业价值创造的源泉，有针对性地改善服务、提升效率、降低成本，引导资源优化配置，最终实现资源效用最大化。
（一）构建责任中心。构建成本/费用中心（职能部门及二级机构）和EVA责任中心（供电区局、供电所），明确各责任中心经济增加值的创造和可控成本的管理职责和范围，促使各责任中心在填报资源需求时，充分考虑年度责任指标的完成情况，从而实现企业资源的优化配置。
（二）划小核算单位。在不改变现有预算管理模式的基础上，通过成本开支归集的精细化，对各区局的营配成本核算到各个供电所，对输变电线路及设备的运维成本核算到各变电站和不同电压等级的输电线路。并归集EVA责任中心的直接成本和间接分摊成本，将EVA指标纳入绩效考核，开展成本和EVA的评价管理。
（三）设置统一的成本精细化归集原则。预算已分解下达到业务部门和供电所的，按项目实际开支成本直接归集；预算未分解到业务部门和供电所的，由财务部按相关性原则进行科学分摊后归集。
1.直接归集费用项目。（1）工资、五险一金和企业年金：人力资源部（区局综合部）每月将上述费用项目按照变电所、输电所、各供电所进行归集，然后交财务部进行核算。（2）主网、配网修理费（含大修、日常中小修）：各项目单位在项目费用报销时将费用按照项目发生地点细分到变电站、不同电压等级线路、供电所。（3）福利用品、办公费（文具纸张）、办公用具（含家具）、非IT类耗材、警卫消防费、物业管理费：由办公室（区局综合部）在项目费用报销时按实际发生费用细分到各变电所、输电所、供电所。（4）生产性劳保服装用品、防暑降温费：由人力资源部（区局综合部）在费用报销时将上述费用项目按照变电所、输电所、各供电所预算进行归集后交财务部进行核算。
2.分摊归集费用项目。（1）折旧费、无形资产摊销：由财务部每月按资产折旧率分摊到各输电所、变电所、供电所。（2）房产税：由财务部每年按照各单位管辖的资产价值分摊到各输电所、变电所、供电所。（3）土地使用税：由财务部每年按照各单位管辖的土地面积分摊到各输电所、供电所（除变电站）。（4）堤围防护费：由财务部每月按照各供电所上年售电收入分摊到各供电所（迁改工程收入、废旧物资变卖收入等涉及的堤围防护费按实际发生列入财务部）。（5）工会经费、职工教育经费：由财务部每月按照变电所、输电所、各供电所按当月工资总额进行分摊。（6）广告费、其他营销费：由各区财务组每月按照各供电所上年度售电量、用户数比例进行分摊。（7）办公绿化费：由财务部每月按照输电所、变电所、供电所物业面积进行分摊。（8）室外变电站绿化费：由财务部每月按照各变电所管辖变电站物业面积分摊到各变电所。
（四）通过划小核算单位。搭建各层面的经营业绩评价指标体系，定期向管理层、各业务部门、基层单位反馈各类考核指标完成情况，使各单位能及时掌握经营管理状况，最终实现“财务管理业务化、业务管理财务化”的良性互动。
1.面向管理层：按月汇报月度预算执行情况，按季度呈报季度经营分析报告；2.面向各区局：按月反馈区局、供电所的预算执行情况，按季度向供电所反映绩效考核指标完成情况；3.面向生产单位：按季度反映绩效考核指标完成情况；4.面向直属各单位：按月反馈各单位的成本预算执行情况。
四、划小核算体系管理建议
（一）充分考虑划小核算的必要性，加强明确各单位在企业管理中的责任属性，对本部各部门、二级生产单位和区局职能部门实行成本中心预算管理，在预算分解时考虑资产运维成本；对供电所实行EVA利润中心管理，通过分摊归集间接成本计算、考核其S-内部利润、万元固定资产售电量等EVA指标。
（二）建立标准成本管理体系，优化预算分解模型，在根源上将成本直接分解到各供电所，减少分摊归集项目的发生。
（三）做好财务一体化管理信息系统建设，梳理完善信息系统数据，将分摊原则表单固化在系统中，实行财务凭证自动生成，减轻核算负担。
作者简介：付 莉（1977-），女，湖北荆州人，职称：高级会计师，学历：本科，主要研究方向：财务管理。
关键词：EVA；供电企业；划小核算
中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01
一、背景
电网行业在国民经济体系中占有重要的地位，关系着我国经济发展与国民经济命脉。以价值创造为导向，利用好电网行业规模大、资源密度高的独特优势，持续提高价值创造能力，这既符合行业本身走向资本市场化的发展要求，又顺应以价值为中心的企业管理经营模式转变的发展趋势。
2009年12月，国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，要求在央企全面开展EVA考核，目的是引导企业转变增长方式，促使企业不盲目追求规模扩张，注重追求价值增长，提高资本利用效率，促进企业可持续发展。
南方电网公司在《中长期发展战略》中明确提出，“价值创造能力”是公司的核心能力之一。广东电网公司在2012年工作会议中明确提出“分公司体制，子公司考核”的管理思路，把地市局模拟为利润中心。网省公司统一部署，归根结底就是要使企业拥有自身的核心竞争力，在日益激烈的竞争中立于不败之地。
二、地市供电局EVA管理现状
（一）难以反映價值创造过程。省公司下达给地市供电局的EVA指标是一个总体指标，如果不分解到基层单位，则无法直接反映出价值创造的过程
（二）难以计算真实贡献。销售收入来自区局的售电收入，实施集中管理和统一会计核算，无法准确计算各分局在价值创造过程中的真实贡献。
（三）成本管理与价值创造过程难以匹配。职能部门只有费用发生，无法把成本控制目标与企业价值创造能力紧密结合，未能使成本管理与企业价值产生过程和服务过程相匹配
三、基于EVA的划小核算管理体系搭建
为准确核算各业务部门、各业务层面、各业务条线的成本开支，亟需构建责任中心，将EVA管理评价延伸到一线生产单位和供电所，开展成本和EVA的评价管理，客观反映不同生产部门和区域细分市场的价值创造，使得基层单位成为企业价值创造的源泉，有针对性地改善服务、提升效率、降低成本，引导资源优化配置，最终实现资源效用最大化。
（一）构建责任中心。构建成本/费用中心（职能部门及二级机构）和EVA责任中心（供电区局、供电所），明确各责任中心经济增加值的创造和可控成本的管理职责和范围，促使各责任中心在填报资源需求时，充分考虑年度责任指标的完成情况，从而实现企业资源的优化配置。
（二）划小核算单位。在不改变现有预算管理模式的基础上，通过成本开支归集的精细化，对各区局的营配成本核算到各个供电所，对输变电线路及设备的运维成本核算到各变电站和不同电压等级的输电线路。并归集EVA责任中心的直接成本和间接分摊成本，将EVA指标纳入绩效考核，开展成本和EVA的评价管理。
（三）设置统一的成本精细化归集原则。预算已分解下达到业务部门和供电所的，按项目实际开支成本直接归集；预算未分解到业务部门和供电所的，由财务部按相关性原则进行科学分摊后归集。
1.直接归集费用项目。（1）工资、五险一金和企业年金：人力资源部（区局综合部）每月将上述费用项目按照变电所、输电所、各供电所进行归集，然后交财务部进行核算。（2）主网、配网修理费（含大修、日常中小修）：各项目单位在项目费用报销时将费用按照项目发生地点细分到变电站、不同电压等级线路、供电所。（3）福利用品、办公费（文具纸张）、办公用具（含家具）、非IT类耗材、警卫消防费、物业管理费：由办公室（区局综合部）在项目费用报销时按实际发生费用细分到各变电所、输电所、供电所。（4）生产性劳保服装用品、防暑降温费：由人力资源部（区局综合部）在费用报销时将上述费用项目按照变电所、输电所、各供电所预算进行归集后交财务部进行核算。
2.分摊归集费用项目。（1）折旧费、无形资产摊销：由财务部每月按资产折旧率分摊到各输电所、变电所、供电所。（2）房产税：由财务部每年按照各单位管辖的资产价值分摊到各输电所、变电所、供电所。（3）土地使用税：由财务部每年按照各单位管辖的土地面积分摊到各输电所、供电所（除变电站）。（4）堤围防护费：由财务部每月按照各供电所上年售电收入分摊到各供电所（迁改工程收入、废旧物资变卖收入等涉及的堤围防护费按实际发生列入财务部）。（5）工会经费、职工教育经费：由财务部每月按照变电所、输电所、各供电所按当月工资总额进行分摊。（6）广告费、其他营销费：由各区财务组每月按照各供电所上年度售电量、用户数比例进行分摊。（7）办公绿化费：由财务部每月按照输电所、变电所、供电所物业面积进行分摊。（8）室外变电站绿化费：由财务部每月按照各变电所管辖变电站物业面积分摊到各变电所。
（四）通过划小核算单位。搭建各层面的经营业绩评价指标体系，定期向管理层、各业务部门、基层单位反馈各类考核指标完成情况，使各单位能及时掌握经营管理状况，最终实现“财务管理业务化、业务管理财务化”的良性互动。
1.面向管理层：按月汇报月度预算执行情况，按季度呈报季度经营分析报告；2.面向各区局：按月反馈区局、供电所的预算执行情况，按季度向供电所反映绩效考核指标完成情况；3.面向生产单位：按季度反映绩效考核指标完成情况；4.面向直属各单位：按月反馈各单位的成本预算执行情况。
四、划小核算体系管理建议
（一）充分考虑划小核算的必要性，加强明确各单位在企业管理中的责任属性，对本部各部门、二级生产单位和区局职能部门实行成本中心预算管理，在预算分解时考虑资产运维成本；对供电所实行EVA利润中心管理，通过分摊归集间接成本计算、考核其S-内部利润、万元固定资产售电量等EVA指标。
（二）建立标准成本管理体系，优化预算分解模型，在根源上将成本直接分解到各供电所，减少分摊归集项目的发生。
（三）做好财务一体化管理信息系统建设，梳理完善信息系统数据，将分摊原则表单固化在系统中，实行财务凭证自动生成，减轻核算负担。
作者简介：付 莉（1977-），女，湖北荆州人，职称：高级会计师，学历：本科，主要研究方向：财务管理。